2025年海尔智家研究报告：行稳致远，品牌突围

1 行稳致远，品牌突围

1.1 冰箱立业，全球布局成就家电龙头

海尔智家前身为 1984 年的青岛电冰箱总厂，于 2019 年更名为“海尔智家”，是海尔 集团旗下重要的家电业务平台，主要从事冰箱/冷柜、洗衣机、空调、厨电、热水器、小家电 等家电产品的研发、生产、销售。公司分别于 1993 年、2018 年及 2020 年分别于上海证券 交易所、法兰克福交易所和香港联交所上市，构建起“A+D+H”的全球资本体系。 上市三十余年以来，公司汇集全球资源，不断发展提速，营业收入自 1993 年的 7.95 亿 元增长至 2024 年的 2859.81 亿元，1994-2024 年 CAGR 为 20.9%，目前已成长为全球大型 家电第一品牌，大家电零售量连续十六年位居全球第一。

自成立以来，公司从一家濒临倒闭的家电小厂发展成为全球最大的家电集团之一，发展 历程大概可以分为三个阶段： 1984 年-1991 年：奠定品牌，冰箱立业。早期我国冰箱乃至家电市场供不应求，家电厂 商普遍缺乏对于产品质量的重视，彼时创始人张瑞敏砸冰箱的事件奠定了公司追求产品质量、 品牌形象的基础；1988 年，公司荣获电冰箱行业“国家优质产品奖”金牌；1989 年，电冰 箱行业因需求下降而出现价格战时，公司凭借树立的高质量产品的品牌形象，提价 12%，奠 定其在冰箱行业龙头地位。 1991 年-2015 年：多元发展，尝试出海。1993 年，公司于上交所完成上市，上市之后 公司主要着力发展了三个方向：1）完善品类，公司在冰箱主业外开始进行多元化尝试，先 后切入空调、洗衣机、热水器等品类；2）丰富品牌矩阵，除 1984 年成立的海尔主品牌以外， 公司先后于 1998 年及 2007 年分别成立 Leader、卡萨帝品牌，形成覆盖全局市场的品牌矩 阵；3）尝试出海，1999 年公司开始进行海外扩张，4 月公司在美国南卡州建立海尔工厂， 以海尔自主品牌进军国际市场。 2015 年-至今：海外并购，成就全球龙头。2015 年开始，公司将出海的战略重心从自有 品牌转变为海外并购，先后收购 AQUA、GEA、Fisher&Paykel 等当地品牌，带动公司营收 规模快速增长，2016-2024 年营收 CAGR 为 12.3%。截至 2024 年，公司业务已经覆盖亚洲、欧洲、美洲、大洋洲和非洲等五大洲，海尔冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜保持全球第一。其中， 海尔冰箱已连续 17 年全球第一、海尔洗衣机连续 16 年全球第一、海尔酒柜连续 15 年全球 第一、海尔冷柜连续 14 年全球第一。

1.2 坚持品牌出海，剑指全球

我国家电保有量自 2009 年家电下乡以来迎来快速增长，家电内销市场从增量市场逐步 转变为存量替换市场，同时市场集中度高、竞争格局稳定，因此出海则成为了家电巨头们不 可忽视的发展引擎。根据产业在线数据来看，空调品类内销增速自 2018 年起开始放缓，冰 箱和洗衣机品类则自 2012 年起便开始出现回落，三大品类的外销增速则整体优于内销，家 电公司发展的重心转移至海外扩张。 坚持品牌出海，从自有品牌到收购海外品牌。1999 年公司便开始进行海外扩张，4 月公 司在美国南卡州建立海尔工厂，但并没有选择当时主流的 OEM 出海方式，而是以海尔自主 品牌进军国际市场，在 1999-2014 年间，公司海外业务增速整体与国内业务增速相匹配。2015 年后，公司开始进行海外品牌收购的扩张模式。2015 年公司收购海尔集团的海外白电业务， 包括日本三洋电机公司的白电业务；2016 年，海尔斥资约 54 亿美元收购美国通用电气（GE） 家电业务，并成功添入 GE Appliances、Hotpoint 等品牌；2018 年收购新西兰品牌 Fisher&Paykel；2019 年再购意大利 Candy 集团，进一步补强欧洲市场布局。公司每次收购 并表后营收规模都会迎来明显的增长，尤其是于 2015 年并表日本三洋白电业务、于 2016 年并表 GEA 后，外销收入分别同比增长 74.3%和 154.8%。

品牌出海，事缓则圆。在出海前期，OEM 模式相较于品牌模式具有投入低，成型快， 盈利稳定等优点，但究其本质，OEM 模式始终是利用产能优势为品牌商代工，商品制造、 销售的价值链条中，只能取得相对较小的部分。此外，从长期角度来看，OEM 厂商也面临 被品牌商压榨利润空间的风险。反观品牌出海模式，前期投入更大，成型速度慢，但是其利 润空间、规模上限都优于 OEM 模式。对比海尔与可比公司的海外收入情况来看，在海尔开 始进行全球品牌收购之前，海尔海外业务增速慢于发展 OEM 业务的公司，但其海外收入绝 大部分源自于为其他品牌代工，随着海尔在海外进行品牌收购的推进，海尔的海外收入规模 快速增长。 公司并购后的品牌矩阵逐渐成型，包括 GE Appliances、Fisher & Paykel、Candy 等高 端子品牌。截至 2024 年，海外品牌贡献占比显著，国际市场收入占比超过半数。此外，这 些子品牌帮助海尔快速进入欧美、澳新等高端家电市场，实现渠道扩展与管理协同，推动海 外营收持续增长。总体而言，品牌并购不仅带来短期营收爆发，还奠定了长期全球化品牌矩 阵的基础，驱动公司营收与利润迈入新台阶。

品牌出海优势放大，强者愈强。根据欧睿数据，公司全球市场份额从 2015 年的 10.9% 稳步增长至 2024 年约 17.4%，领先优势持续扩大。这一增长主要得益于其全球化布局和多 品牌整合战略，如并购 GE Appliances 和 Candy 等国际品牌，有效增强了其在北美与欧洲 的市场渗透率。相比之下，传统强者惠而浦的市场份额则呈现出逐年下滑趋势，从约 11%降 至 2024 年的不足 10%，反映其在全球市场竞争中份额被持续蚕食。美的集团、博西家电集 团和三星集团的份额则较为稳定，均维持在 5%-7%区间。 公司大家电全球市占率遥遥领先，依托“品类领先+渠道优势”的双轮驱动：一方面通 过核心白电实现销量增长和市场突破；另一方面凭借大家电渠道覆盖形成全品类竞争力。为 后续并购 GE、Candy 以及智慧家庭战略奠定了坚实基础，极大增强了其在全球市场中的持 续扩张能力。自 2015 年开始，公司全球大家电销量市占率稳定超过 10%，超过惠而浦后， 不断加固其龙头领先地位。

2 内销：品牌高端化、场景化，费用规模化，营销共创化

全球家电市场以中欧美、白电为主。根据弗若斯特沙利文，2023 年全球家电销售额共 3.76 万亿，同比增长 2.6%，并预计 2023-2027 年保持 4.2%的复合增速，全球家电市场仍 有增长空间。分区域看，中国、北美与欧洲为三大主要市场，合计占比约 66%；分品类看， 白电为家电市场主要品类，占比约 55%。

中国黑白电市场保有量见顶。随着中国“家电下乡”活动的开展，中国黑电、白电的保 有量迎来快速提升，发展至今，国内家电市场已经基本饱和，开始进入存量竞争，中国家电 行业从提量转为提质。

消费升级下家电高端化趋势明显。由于高端家电消费群体以高收入人群为主，对价格敏 感度较低，更注重生活品质，家电行业的高端化趋势日益显著。根据国家统计局的数据：自 2014 年以来，全国居民人均可支配收入持续上升；麦肯家电网数据显示，2018 年以来冰箱、 洗衣机成交均价整体处于上升态势，自 2018 年的 2667 元提升至 2024 年的 3161 元；洗衣 机自 2018 年的 2025 元提升至 2024 年的 2102 元，进一步印证了高端化趋势的确立。

2.1 卡萨帝：品牌定位源自高端设计、创新产品

海尔智家早在 2007 年便创立高端子品牌卡萨帝，当时国内高端家电市场仍被松下、三 星、西门子等外资品牌主导，自主品牌尚少涉足。卡萨帝深耕高端家电近二十载，形成强大 的品牌壁垒和口碑优势，在消费者心中树立良好的品牌形象，具有高的品牌溢价。高端市场 的核心竞争力是产品技术和口碑效应，新入市场的追随者很难通过价格手段挑战现有的市场 格局。

卡萨帝增速表现优于海尔。自 2017 年至 2024 年，卡萨帝营收增速常年高于海尔智家 整体，逐步成为其业务增长的核心引擎。2024 年卡萨帝品牌已在中国高端大家电市场中占 据绝对领先地位，在高端市场冰箱、洗衣机、空调等品类的零售额份额排名第一。其中，就 线下零售额而言，卡萨帝品牌冰箱、空调、洗衣机在中国一万五千元以上市场的份额分别为 49%、34%、88%。

我们认为，卡萨帝之所以能在高端领域取得领先地位，归功于其技术实力、品牌形象与 渠道建设三者协同发力：早期凭借海尔集团雄厚资金与技术支持，在 2006~2016 年完成产 品打磨与技术积累；其后通过国际化品牌定位、全球研发与多国设计中心提升品牌力，再辅 以线上线下高端渠道布局，使技术和营销投资有效转化为市场占有率和营收表现。

深厚的研发实力。卡萨帝自创立之初即树立原创科技基因，现已在全球布局 5 大研发中 心、14 个设计中心和 28 个合作研发机构，并汇聚了遍布 12 国的设计资源。海尔集团全球 专利累积已达 10.7 万项，其中发明专利 6.8 万项，且仅 2019 年天成冰箱“光储鲜科技”便 涉及 84 项专利，足见卡萨帝研发实力厚实。

复盘卡萨帝的发展史，除深厚的研究实力外，高端品牌形象树立还来自于两个方面：

创新的产品。卡萨帝的技术不仅停留在概念，而是持续解决用户痛点：首款法式对 开门冰箱革新传统结构，提升储物空间；2015 年推出的“双子云裳”分区洗衣机 实现双滚筒同步洗涤并获国家科技进步奖；后续产品采用钢骨一体化箱体、双子星 智平衡系统和“呼吸窗”360°送风，有效防潮除味。这些技术创新不是浮于表面的展示，而是真正融入产品细节，全面改善用户体验，即使在白电成熟市场，卡萨帝 依然以科技硬实力持续引领行业迭代。

高端的设计。卡萨帝创立以来，在国内外各个平台获奖次数已不计其数。紧密植入 艺术品味，用艺术文化营销实现品牌价值和产品价值的完美结合。

卡萨帝占比持续提升，带动公司盈利能力改善。卡萨帝作为海尔打造出来的高端品牌， 均价远高于家电行业平均水平，我们推测其利润率也要明显高于行业平均水平，在海尔品牌 高端化的进程中为公司的利润端带来了更大的弹性。自 2014 年至 2021 年，卡萨帝品牌营 收自 17 亿元增长至 129 亿元，CAGR 为 33.6%，高于公司总体营收增速，占比自 2014 年 的 1.9%提升至 2021 年的 5.7%，有效带动了公司盈利能力提升。

2.2 三翼鸟：全球首个场景品牌，实现多品牌多品类协同

全球首个场景品牌——三翼鸟。作为海尔智家由传统产品制造导向迈向智能化场景服务 转型的核心战略抓手，三翼鸟品牌于 2020 年正式发布，标志着企业在物联网与智慧家庭深 度融合领域的重要布局。该品牌定位为全球首个场景品牌，旨在通过“高端+场景+生态”三 级品牌战略的系统推进，实现从单一产品输出向全流程场景解决方案提供的全面转型。三翼鸟不仅整合海尔在智能家居、定制家居、数字平台等多维度积累的资源优势，还充分联动旗 下有屋、博洛尼等定制家居品牌，构建跨品类、跨空间的协同服务体系。

三翼鸟门店快速增长。三翼鸟全部上市有卡萨帝家电产品，近年以来三翼鸟门店数量快 速增长，目前三翼鸟在全国范围内已开设超过 5000 家门店。三翼鸟作为公司旗下的场景品 牌，其快速发展对于品牌建设有几项助力：1）高端品牌展示：卡萨帝等高端品牌形象的树 立需要线下渠道支持，而不能仅靠经销商、卖场等传统线下渠道，三翼鸟是一个好的高端品 牌展示平台；2）品牌协同：除卡萨帝以外，三翼鸟对海尔旗下其他众多品牌进行了集中曝 光，形成品牌间协同；3）品类均衡发展：公司旗下海尔、洗衣机等核心品类的份额情况表 现突出，其他品类相对较弱，三翼鸟可以用来进行套系化销售，带动品类均衡发展。

三翼鸟助力品牌融合。基于 2006 年启动的 U-Home 项目和 2015 年系统推进的智慧家 庭战略，海尔在长期技术积累、生态布局和用户洞察的基础上，推动三翼鸟形成覆盖厨房、 客厅、卧室、阳台、浴室等多场景的整体解决方案，贯通产品设计、场景定制、智能交付、 售后服务等关键环节。该平台充分利用旗下 Fisher & Paykel、Casarte、Haier 和 Leader 四 大品牌，针对不同消费阶层和生活习惯，为用户提供精准契合的智慧场景融合。不断强化用户价值感知与品牌粘性，为企业构建起差异化竞争优势，成功实现从家电制造商向智能场景 生态服务商的战略跃迁。

阳台生态 – 智慧空气与洁净方案：融合 Haier 的智慧空调与洗衣机，结合三翼鸟 全屋空气系统，为都市银发及务实中产提供健康、节能、智能控温环境。

厨房生态 – 奢华至实用全覆盖：厨电墙面由 Casarte 和 Fisher & Paykel 高端嵌入 式设备搭配，满足科创精英与新时代家居设计师对品质与颜值的追求；结合 Leader 针对 Z世代推出的轻奢电磁灶与智能蒸烤一体机，打造悦享新派小家庭的“秀场级” 开放厨房。

卧室生态 – 智能舒眠+个性收纳：Haier 智慧睡眠空调与 Leader 多样化智能被褥 收纳柜结合，面向品质中产和年轻群体，实现舒适健康且具潮流感的卧室体验。

客厅生态 – 娱乐与设计融合：三翼鸟客厅智能硬件对接 Haier 与 Casarte 高端冰 洗强互联，并配合 Leader 智能家居配件，打造有颜值、有品味又具科技交互的生 活空间，迎合新贵先锋及 Z世代独立人群。

浴室+整屋 – 创新生活一体化：“智家大脑”让冰箱、空调、厨电等联动，根据时 间、习惯自动调节场景模式，同时整合高端与性价比品牌，实现同一时间、同一系 统下的跨品牌跨空间协同。

三翼鸟带动品类均衡发展。公司通过强化三翼鸟在成套场景方案设计、销售与服务等方 面竞争力，不断增强套系化与场景化方案销售能力，实现单用户价值增加。2023 年，三翼 鸟聚焦成套家电设计工具、数字化门店建设等能力，提升场景方案体验和销售能力。2023 年，三翼鸟门店零售额同比提升 84%，成套占比超过 60%；2024 年，三翼鸟成套销售占比 达 57%，卡萨帝占比 35%，前置类产品占比 40%。截至 2023 年，三翼鸟已为 41.3 万家庭 提供定制智慧方案，定制落地方案从最初的几千套，增长至 8 万余套；场景交易额已突破 51 亿大关。

公司过去优势品类主要在于冰洗，空调、厨电、水家电等品类在营收占比、市占率方面 相对较弱。根据公司披露的中国智慧家庭业务下各分部经营数据，我们可以看到 2019-2022 年期间（三翼鸟门店快速增长期），公司相对弱势品类皆实现了高于冰洗品类的增速，弱势 品类在三翼鸟带动下实现均衡发展。

2.3 产品破圈：触达用户，营销共创化

CEO 出圈，触达用户。周云杰作为海尔集团董事局主席兼 CEO，自 2025 年两会上因 形象“出圈”后，其个人 IP 迅速引来广泛关注，抖音、微博、小红书等平台涨粉超百万级 别。企业高层形象的主动曝光，本质是以“人格品牌”拓宽传播路径，增强品牌亲和力与可 触达性，相较传统广告和渠道投入，此举具备低投入高回报特性。周云杰的低调理工男标签， 与专业思维和用户导向形成信任背书，重塑内销市场对“海尔智家”价值感知。

贴近用户，共创产品。针对“洗衣分筒太麻烦”的痛点，海尔推出行业首创的一机三筒 洗衣机，首发一周就预售 8.8 万台；百万用户参与创意投票，最终诞生的麦浪冰箱不仅能分 区存储和极致保鲜，日耗电量还不足 1 度，稳居中高端冰箱市场榜首；还有磁控保鲜冰箱、 洗空气空调、云溪洗衣机、小蓝瓶热水器等产品，都是在用户共创的基础上诞生的。

海尔智家营销聚焦于场景化体验，如“三翼鸟”智慧住居场景解决方案，覆盖阳台、厨 房、空气等子场景。这一策略并非简单促销，而是将产品营销嵌入用户生活日常，通过数字 化平台监测需求，引导用户从单品购买向整套系统升级。金融分析显示，此类场景式闭环显 著增强用户黏性，提高客户生命周期价值（CLV），为海尔智家在内销市场建立了持续的现 金流和口碑驱动机制。 随着数字化转型推进，海尔智家借助云平台与用户画像构建精准营销体系，形成“产品 —数据—服务”反馈链。营销不再是单点传播，而是对品牌认知与情感资产的长期积累。再 结合世界品牌实验室发布的最新报告显示，海尔品牌价值达 5735 亿元、连续 22 年入选，归 功于其生态与技术营销模式。从资本角度分析，这是品牌向“资产化”转变的典型路径，使 品牌具备更强的估值弹性、高端市场穿透力与长期竞争壁垒。

3 出海：以品牌收购带动海外增长

3.1 海外并购全景：分而治之，仍有可为

自 2011 年起，海尔智家海外战略进入实质导入期：首先通过收购三洋电机在日本及东南 亚的家电业务，奠定亚洲制造与渠道基础；2012 年完成对新西兰 Fisher & Paykel 的全资控股， 补强高端技术与大洋洲市场；2016 年以约 54 亿美元收购美国家电巨头 GE Appliances，借助 其品牌与渠道快速打开北美市场；2018–2019 年收购意大利 Candy 集团，进一步深耕欧洲洗 护与厨房电器布局；2024 年 10 月，再次以 7.75亿美元收购 Carrier 全球商用制冷业务，标志 海尔进入智慧商用制冷领域，全面升级为“平台+场景”的全球化战略发展阶段。每一次并购 都借特定时点的目标资源释放、市场断层与本土化红利，实现海尔的跨越式国际扩张。

品牌矩阵完善。截至目前，海尔智家通过持续并购和品牌孵化，构建了国际化、多品牌 生态体系。截至目前，公司已形成包含海尔主品牌、卡萨帝、Leader、GE Appliances、 Fisher & Paykel、AQUA 和 Candy 的七大高端品牌矩阵，同时推出智慧家庭生态品牌三翼鸟， 全面覆盖全球主流细分市场并提升生态平台能力。

从海外各地区的份额来看，海尔在不同地区的份额呈现出较大差距。亚太、澳新等地区 具有明显的领先优势；欧美地区排名靠前，但并未拉开明显差距；拉美、中东非等新兴市场 则份额较低。我们认为，各地区之间的差异一方面源自于地区间经济、家电行业发展阶段、 竞争格局等现实因素影响，另一方面也深受公司在海外品牌收购、本土化发展的行为影响。 总体来说，公司长期坚持品牌出海模式，已经在出海方面取得不菲的成绩，但同时也仍有 部分地区待攻克提升，我们将尝试从品牌的角度去探讨公司后续在海内外发展的机遇与挑战。

公司经过持续的海外品牌收购动作，在欧美、澳新、日本、东南亚、南亚等地都已取得 不菲的业务规模，但由于不同市场的发展阶段区别、品牌收购节奏的不同，公司在各地的规 模和增速表现有所分化。其中占比最高的是欧美市场，2024 年美洲与欧洲在海外营收中分 别占比 56.9%、22.9%；其次南亚市场占比为 8.2%；澳新、日本、东南亚等市场占比则仅 为低个位数。

3.2 北美市场：收购 GEA，实现品牌突围

北美市场成熟度高，规模依靠均价提升驱动。北美市场作为全球领先的发达国家，家电 市场发展比较成熟。根据欧睿数据来看，2011-2024 年间北美大家电销量 CAGR 为 1.3%， 销额 CAGR为 5.7%，主要为均价提升带来的规模增长，均价自 2010年的 592美元增长 81.3% 至 2024 年的 1074 美元。2024 年北美大家电市场销量为 7669.2 万台，同比-0.7%；销售额 为 823.4 亿美元，同比增长 2.7%。

公司收购 GE 实现品牌突围。北美市场作为一个高度成熟的家电市场，品牌格局也相对 比较集中，是公司全球化战略的重要支点。2016 年，海尔集团宣布以 54 亿美元现金收购美 国通用电气（GE）旗下的家电业务 GE Appliances，并于当年 6 月完成交割。此次并购不仅 涵盖了 GE 在美国本土的家电制造和销售业务，还包括其在墨西哥与 Mabe 的合资公司权益， 以及 GE、Hotpoint、Monogram 等多个具有广泛影响力的家电品牌商标。这一交易是海尔 在北美市场的战略性布局，其目的不仅在于扩大国际市场份额，更在于通过 GE 强大的品牌 力、成熟的渠道网络和本地制造体系，迅速打入美国高端家电市场，实现品牌升级与技术协 同。得益于 GE 对公司北美营收的贡献，公司美洲收入自 2020 年的 637.1 亿元，增长 24.8% 至 2024 年的 795.3 亿。

助力 GEA 成为北美第一品牌。公司在 2016 年收购 GEA 后，通过“人单合一”的管理 和全球采购研发的支持，推动 GEA 在北美市占率稳步提升，其销量份额于 2018 年超过惠而 浦成为北美第一品牌，市占率从 2016 年的 15.4%提升至 2024 年的 21%，海尔品牌市占率 从 2016 年的 2.8%提升至 2024 年的 3.1%。通过海尔与 GEA 的协同发展，整个海尔集团 2024 年在北美的市占率达到了 24.1%。

海尔补足 GEA 的冰洗品类。从具体品类来看，GEA 在被收购前厨电优势更加明显，冰 洗相对弱势，收购完成后公司帮助 GEA 补足冰洗短板。GEA 的洗衣机北美市占率从 2016 年的 12.8%提升至 2024 年的 21.6%，于 2022 年超过惠而浦成为第一；冰箱市占率从 2016 年的 11%提升至 2024 年的 15.3%，于 2021 年超过惠而浦成为第一。

对此，我们认为公司在北美通过收购 GEA 实现品牌突围的战略取得了非常成功的结果， 在北美这种品牌格局稳定的市场，一方面利用 GEA 的渠道资源赋能海尔品牌，另一方面利 用海尔的全球采购、研发优势，赋能 GEA 品牌在北美市场提升成为龙头。

3.3 欧洲市场：收购 Candy，发力东欧

欧洲市场不同于北美市场，其国家及渠道众多，大家电市场相对分散，但欧洲市场来说作 为发达区域，家电市场整体仍然较为成熟。根据欧睿数据来看，2011-2024 年间东欧大家电销 量 CAGR 为 0.5%，销额 CAGR 为 6.3%，主要为均价提升带来的规模增长，均价自 2010 年 的 176 美元增长 120.3%至 2024 年的 387 美元；西欧大家电销量 CAGR 为 0.7%，销额 CAGR 为 3.4%，均价自 2010 年的 390 美元增长 44.9%至 2024 年的 565 美元。总体来说，欧洲市 场与北美市场相似，主要体现为均价提升带来的规模增长，西欧相对东欧来说更加成熟。

收购 Candy，进军欧洲。2019 年，海尔智家宣布以约 4.75 亿欧元收购意大利家电制造 商 Candy 全部股权，进军欧洲市场。Candy 作为欧洲老牌家电品牌，在洗衣机、洗碗机、 厨房电器及小家电领域拥有完整的产品线，并在意大利、法国、西班牙等地建立了覆盖广泛 的本地销售与服务网络，其 86%的收入来自欧洲地区。CANDY 旗下拥有以 CANDY、Hoover 及 Rosières 三个品牌为核心的品牌矩阵，其多数品牌定位大众市场，强调产品性价比，主 要瞄准年轻人市场。

欧洲家电市场高度碎片化，Candy 亦因规模限制和品牌定位单一面临增长瓶颈，海尔的 介入不仅注入资本与技术资源，还通过供应链整合和多品牌协同提升了 Candy 的运营效率， 使其在欧洲市场的份额得到提升。根据欧睿数据，Candy 品牌在东欧市占率自 2019年的 3.1% 提升至 2024 年的 5.5%，在西欧的市占率自 2019 年的 3.7%提升至 2024 年的 4.4%。海尔 品牌份额也有所提升，在东欧市占率自 2019 年的 3.6%提升至 2024 年的 8%。

3.4 澳新市场：市场规模稳定，收购头部品牌Fisher&Paykel

市场基本稳定，收购头部品牌。相较于欧美市场来说，澳洲市场均价提升趋势并不明显， 大家电均价自 2010 年的 544 美元提升 11.3%至 2024 年的 605 美元，叠加保有量的见顶， 导致整个澳洲市场的家电规模基本维持稳定，自 2010年的 24.6亿美元提升至 2024年的 36.6 亿美元，CAGR 仅为 2.9%。在这样一个高度成熟的市场之下，公司采取了与欧美市场不同 的品牌收购策略，没有选择一个品牌进行赋能、扶持，而是直接选择了当地的头部品牌 Fisher&Paykel。

海尔集团 2012 年以约 9.27 亿新西兰元（约 7.66 亿美元）收购新西兰高端家电品牌 Fisher&Paykel，2015 年海尔智家受托运营 Fisher&Paykel 并于 2018 年将其收购。本次并 购的核心动因在于 F&P 拥有多项领先的高端技术与设计专利，尤其是多温区智能冰箱、双 抽屉洗碗机及微处理器控制的刷式电机系统。此外，F&P 在澳新及北美等地区的渠道网络， 也为海尔提供了进入大洋洲及借力欧洲市场的重要跳板。

自收购后，海尔与 Fisher&Paykel 在产品技术、销售渠道及采购等多方面实现良好协同， 带动海尔及 Fisher&Paykel 品牌在澳新市场市占率的持续提升。2015 年-2024 年间， Fisher&Paykel 在澳洲的市占率自 10.6%提升至 13.1%，海尔品牌在澳洲的市占率自 1.9% 提升至 2.5%。

洗衣机品类增长明显。从具体品类来看，Fisher&Paykel 与 GEA 情况类似，在被收购 前厨电优势更加明显，冰洗相对弱势。Fisher&Paykel 的洗衣机澳洲市占率从 2015 年的 16.5% 提升至 2024年的 25.9%，海尔的洗衣机市占率则从 2015年的 3.1%提升至 2024年的 4.7%。 洗衣机方面，两大品牌市占率提升不明显。

总体来说，相较于欧美等市场，澳洲市场的格局更加成熟、稳固，因此公司在收购品牌 时选择了当地头部品牌 Fisher&Paykel，获取其渠道资源，赋能其全球供应链、研发能力， 实现协同发展。

3.5 日本市场：海尔+AQUA 协同发力

日本市场作为曾经的家电生产大国，其家电保有量已经趋于饱和，因此近几年销量整体 呈现收缩态势，主要依靠均价提升来实现家电行业规模的增长。根据欧睿数据来看， 2011-2024 年间日本大家电销量 CAGR 为-1.1%，销额 CAGR 为 1.4%，均价自 2010 年的 433 美元增长 41.7%至 2024 年的 614 美元。

2011 年 10 月，海尔集团以约 100 亿日元（约 1.3 亿美元）成功收购三洋电机在日本、 越南、印尼、菲律宾和马来西亚等地的洗衣机与冰箱等白电业务，涵盖 9 家子公司、2 个研 发中心、4 个制造工厂以及约 3000 名员工，并取得超过 1200 项专利和 50 多个商标使用权。 此时三洋在日本洗衣机市场占有率约为 15%，越南冰箱市场份额高达 30%，远超当时海尔。 海尔借此并购迅速补齐在技术、品牌、生产与渠道方面的短板，实现本地化运营，利用三洋 的研发能力与区域影响力，提升产品线丰富度并扩大市场覆盖。彼时，东南亚及日本市场成 熟且竞争激烈，日本本土品牌主导，海尔敏锐抓住三洋非核心资产剥离契机，以并购加速深 入亚洲市场，构筑“双品牌策略”（Haier+AQUA/SANYO），快速进入高端白电领域。

3.6 新兴市场：消费升级趋势明显，有望成为新增长点

总体来说，在东南亚及南亚等新兴市场，大家电销额增速快于销量增速，随着当地经济 的快速发展，居民可支配收入提升，家电消费升级趋势明显。

海尔在东南亚及南亚等新兴市场已经建立起一定的市场的地位，近十年在印度、印度尼 西亚、菲律宾、泰国等市场品牌份额均实现约 5pp 的提升，后续新兴市场有望成为公司新的 业绩增长点。

新兴市场收购路径广阔。在新兴市场来看，除当地市场明确的消费升级趋势、以及海尔 品牌的份额提升以外，公司在当地仍具有较强的收购潜力。结合公司“前难后易”的国际战 略，以及中国汇率及政策支持带来的成本优势，海尔可进一步并购区域性本地品牌或细分领 域企业（如冷链设备、智能厨电、智能建筑等）来补充短板。总体来看，在高端智能、B 端 商用、细分市场与本地资源整合方面，海尔在新兴市场的收购路径依旧广阔。

4 全球协同，效率提升，利润空间逐步释放

复盘海尔全球创牌的过程，可以发现其经历了自主创牌“走出去”、本土化创新“走进 去”、高端创牌“走上去”三次跃迁。从利润率的角度来看，海尔目前扣非净利率水平相较 于可比公司偏低，我们认为，其盈利能力的压力主要来自于海外业务的拖累，在海尔全球创 牌三步走的过程中，其盈利能力将随着效率提升、制造能力提升得以释放。

4.1 全球产能布局完善

在全球逆全球化趋势下，贸易保护主义不断升温，关税摩擦频发。在这样的背景下，对 于中国家电企业而言，出海不仅是中国家电企业突破存量竞争，拓宽发展空间的重要途径， 更是对于中国家电企业本土化能力的一次挑战。家电企业与当地用户建立品牌沟通的桥梁， 背后离不开本土化研发、本土化制造、本土化营销“三位一体”布局的支持。 如今，海尔已经在全球设立了 10 大研发中心、71 个研究院、35 个工业园、143 个制造 中心和 23 万个销售网络，服务全球 10 亿用户家庭。其全球化产能布局有助于其规避关税风 险的同时，也有利于其通过快速响应持续开拓海外市场。

4.2 技术协同下的领先优势

公司在海外持续进行品牌收购，一方面实现了品牌业务“走出去”的战略需求，另一方 面也能够充分利用全球家电品牌的技术研发协同，来实现品牌业务在海外“走上去”的战略 目标。

公司能够通过 10+N 全球研发中心和 HOPE 开放平台（链接超 100 万资源），整合青 岛总部、GEA 北美团队、欧洲研发中心等多方力量，实现跨区域技术互补。主要表现为核 心专利共享和联合技术开发两种形式：

（1）核心专利共享：海尔将斐雪派克（Fisher&Paykel）的直驱电机技术广泛应用于卡 萨帝高端洗护产品，实现静音与精准控制的双重突破。这种“并购获取—协同整合—全域复 用”的技术路径，不仅让海尔智家在全球不同区域市场实现产品技术的本土化适配，更构建 起行业领先的技术协同体系。

（2）联合技术开发：融合青岛研发中心的整机集成设计、北美团队的换热系统技术与 欧洲团队的烘干算法创新，联合开发 Combo 超高效洗干一体机。

在美国，用户洗衣洗烘时间长还耗电，GE Appliances 与 Haier 洗涤、海尔欧洲“三方 合力”，研发出 Combo 热泵洗干一体机，于 2023 年以 Profile 品牌成功上市，行业洗烘普 遍需要 6 小时，Combo 仅用 2 小时就能完成，还节能 50%。推出的 Combo 大滚筒洗衣机， 零售价高达到 2999 美金。但半年过后，它追加的订单就突破了 10 万台，并带动了大滚筒洗 衣机整体份额的迅速上升——从只有 4%提升到 19%。

4.3 财务分析：品牌出海的利润率空间有待释放

公司表现为高毛利、低净利。毛利率口径来看，公司整体毛利率自 2020 年以来呈现逐 年改善态势（2024 年存在口径变化，可比口径下同比提升 0.3 个百分点至 27.8%）。横向 对比，公司因销售模式、产品定位高端、坚持 OBM 业务等原因，毛利率表现整体优于可比 公司。但从扣非净利率口径来看，公司的盈利能力表现持续弱于可比公司，我们认为，格力 电器主营产品、区域较为集中，制造方面规模效应强，因此盈利能力表现较好，对比美的集 团来看，相似的内外销结构、相似的产品多元度，海尔的盈利能力仍有提升空间。

2015 年后海尔盈利能力表现与可比公司出现分化。考虑到海尔与美的在销售模式、产 品价格定位方面的差异，我们选择从毛销差口径进行分析，可以看到 2014 年及之前海尔相 较于可比公司，毛销差表现接近；2015 年及之后海尔毛销差表现开始与可比公司出现分化。 为此，我们认为 2015 年后海尔盈利能力的表现分化与其同期开启的全球并购战略有关。

海外业务拖累盈利能力，具有改善空间。从毛利率来看，在公司开启全球并购前，海外 业务毛利率也明显弱于国内业务，彼时海尔品牌在全球的品牌力、价格指数偏弱；2015 年 公司开启对海外优质品牌资产的收购后，海外业务毛利率迎来明显的提升，但收购时三洋白 电、GEA 与 Candy 等资产均处于亏损状态，因此对公司海外业务盈利能力提升有限。 从经营利润率角度来看，海尔完成收购后，海外业务的毛利率保持相对稳定，但海外家 电与智慧家庭分部的经营利润实现温和增长。收购动作下，海外业务营收端弹性优于利润端 弹性，但是海尔坚持利用“人单合一”等策略提升海外业务经营效率，我们认为，虽然海尔 目前海外业务对整体盈利能力仍有拖累，但是近几年来持续优化，后续仍有望通过提效改善 费用端、产能升级改善成本端来释放利润空间。

提效改善费用端。从费用端来看，收购动作必然伴随着新增财务性的重组费用，以及收 购后品牌整理下新增销售、管理费用。因此我们可以看到自 2015 年开始，公司费用端出现 明显的提升。其中最为明显的是财务费用方面，其在 2016 年由于有息负债规模增大，从而 出现由负转正。回到近几年来看，随着收购高峰期的过去，公司各项费用率也开始逐步回落， 释放利润空间。

产能升级改善成本端。从成本端来看，公司海外工厂仍有部分为被收购企业自带产能， 存在自动化程度低、生产效率低下的问题，叠加海外人力成本较高的因素，导致公司海外生 产成本端偏高，表现为海外业务“品牌定位高，毛利率低”的现象。 反观海尔国内业务，海尔作为中国第一家入选首批世界灯塔工厂的本土企业，自 2018 年至今，海尔已累计打造了 10 座灯塔工厂形成了全球独一无二的行业灯塔集群，是全球拥 有灯塔工厂数量最多的中国企业。因此，我们认为并非海尔制造端能力弱，而是海外原有产 能仍处于有序升级进程中，近年来公司也持续通过自建产能、升级海外产能的方式，提升海 外制造能力，从而带来盈利能力改善。

除海外的利润率拖累外，公司各品类的盈利能力也有所分化，优势品类冰洗的利润率表 现优秀，但是在空调品类的利润率表现上则弱于可比公司。我们认为一方面是公司在空调市 占率上偏低，规模效应偏弱所致，另一方面公司在压缩机等核心零部件的布局上也晚于可比 公司。随着海尔在空调业务上的不断补足增强，预计后续会成为新的利润增长点。

近年来，海尔在空调核心零部件压缩机和商用制冷方面均有布局：

（1）压缩机：签约海立股份

2023 年 1 月 19 日，海尔智家旗下全资子公司青岛海尔空调器有限总公司与海立股份签 约，双方计划在郑州市合资新建压缩机工厂。2023 年 4 月 8 日，郑州海立电器有限公司制 造基地奠基，该项目整体规划年产空调压缩机 1500 万台，其中一期产能为 600 万台，预计 2024 年上半年投产。合资公司注册资本 2 亿元，海立股份出资持股 51%，海尔空调持股 49%。 此次合作，海尔旨在建立与空调业务深度融合且可控的压缩机供应能力，降低成本，带动空 调产业收入及盈利能力的增长。

（2）商用制冷：收购开利、KLIMA KFT

收购开利商用制冷业务：2023 年 12 月 14 日，海尔智家发布公告称，以约 6.4 亿美元 的对价收购开利全球旗下从事商用制冷业务的 Carrier Refrigeration Benelux B.V.100%股权。 这标志着海尔智家从“家庭制冷”拓展到“商用制冷”领域。 收购 KLIMA KFT：2025 年 3 月 14 日，海尔欧洲家电控股有限公司宣布与 E.ON MYENERGY KFT 签订股份购买协议，收购 KLIMA KFT 100%的股权。KLIMA KFT 活跃于 供热制冷和建筑行业，此次收购将增强海尔暖通欧洲公司在匈牙利市场的影响力，并将其业 务范围扩展到邻国，加速其在中东欧的增长。

总体来看，我们认为海尔全球创牌战略目前正处于践行“三步走”战略的实践期，全球 化的研发中心、制造中心布局有助于海尔在出海进程中实现本土化优势，出海竞争力不断增 强。盈利能力方面，自 2015 年海尔进入海外优质品牌资产收购的高峰期，快速扩大海尔在 全球市场份额的同时，因为海外产能效率、费用支出等问题，也拖累了整体的盈利能力。但 是聚焦近几年，我们可以看到密集收购带来的利润端压力正在逐步缓解，利润空间逐步释放， 因此我们认为逆全球化趋势下，本土化能力领先的海尔仍然具有较强竞争优势，同时利润端 弹性高于收入端。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）