一、何为硬折扣？充当消费者的代理人，聚焦高频刚 需品的极简高周转生意

硬折扣是指通过缩短供应链环节和简化运营降本实现低价的商业模式，本质是渠 道商从品牌代理机制转变为消费者代理机制，核心是聚焦高频刚需品的极简高周 转生意。 概括来看，硬折扣的低价来源于：①采购降本：不收渠道费用+压缩采购层级+ 打造自有品牌压缩溢价+极简 SKU 放大单品采购量实现足够低的采购成本。②运 营降本：通过简化选址、陈列、装修、服务等各项运营环节降低运营成本，③销 售中薄利多销：低加价率下实现薄利多销、高周转。

硬折扣模式包含社区全品类硬折扣和仓储会员店，两大业态底层均为极简运营+ 低毛利高周转。目前硬折扣模式可分为两种，一种是社区型全品类硬折扣模式， 代表品牌包括德国品牌 Aldi、Lidl 等选址在社区的小店型；另外一种是选址较远 面积较大的仓储会员店，代表品牌包括 Costco、Sam’ s Club 等。两种业态在部 分经营细节，如具体选址及店型大小、具体 SKU 数上有所区别，但采购端均为 高自有品牌占比，极简 SKU；运营端均简化选址装修陈列及各项服务；销售端 均为 30 天左右的高周转天数，运营中均始终贯彻“极简运营、低毛利高周转” 的思路。

硬折扣的本质是从品牌商代理机制转变为消费者代理机制。在传统零售中，零售 商的商业模式为赚取进销差价+品牌返点，给予零售商更多广告费、进场费、货 架费的品牌商占据更有利的货架位置，得到更多的推销资源，本质上传统零售商 仍是为品牌商服务。这种情形下，零售商销售的更多是品牌商想要销售的东西， 而非消费者想要购买的东西，零售商在充当品牌方的代理人的过程中对消费者的 真实需求形成干预和扭曲，这个过程中产生众多如订货不准确、重复上新、大量 无效的促销活动等造成损耗，最终由消费者买单。

而硬折扣模式下，渠道方立场 转变为“以消费者为中心”，商业模式转变为进销差价+会员费（仓储会员店收取）， 充当消费者的代理人；不再向上游收取各种渠道费、广告费等费用，也不再承担 上游向下游推销的工作，更加聚焦消费者真实的需求，形成更加简洁高效低损耗 的运转模式。因此折扣化本质是从品牌商代理机制转变为消费者代理的机制，零 售商基于消费者需求立场和对终端消费者的直接感知，从全链条发力，逐渐将品 牌的主导地位取代，完成选品、促销、履约等工作，扭转过程中的资源浪费，形 成更高效集约的链条。

硬折扣的核心是高频刚需品的极简高周转，下文将展开论述硬折扣模式如何围绕 “高频刚需品”，实现“货”的极简、“场”的极简、低毛利高周转，最终实现较 强的价格竞争力及盈利能力：

1、“货”的极简：聚焦高频刚需品，极简 SKU+极简采购链 路+自有品牌，实现极致低的采购成本

品类上，硬折扣聚焦高频刚需品类。硬折扣在品类选择上只做高频刚需品类，因 为这一品类最容易筛选出消费者需求的“最大公约数”。首先，在高频刚需品中， 大多数消费者需求相对趋同，以酱油为例，比如海天酱油即可满足大多数消费者 对酱油的需求。其次，高频刚需大众品因为自身用户基数大、购买意愿明确且定 期复购，因此更容易做到爆品模式，单品实现超高销售额。其次，“高频刚需品”， 因为其“高频”属性，消费更偏向于计划性和目的性，从而可以弱化选址、装修、 陈列及各种运营活动，实现运营层面的降本。因此，基于对高频刚需品这一特定 品类的筛选，为采购端的极简 SKU，运营端的弱化选址，简化运营都提供了基 础，硬折扣生意模式自然成立。

选品上，硬折扣是“宽 SPU，窄 SKU”极简 SKU 的思路。对比沃尔玛等大商 超 2-3 万以上的繁多的 SKU 数，社区全品类硬折扣门店在单个类目下往往只提 供 2-3 款 SKU 供消费者选择。对比来看，社区全品类硬折扣的 SKU 数往往介于 700-1000 个，仅为同面积社区综合超市的 1/6 左右；Costco 与沃尔玛门店面积 接近，Costco SKU 数仅 4000 个，但沃尔玛 SKU 数达到 10 万以上，前者仅为 后者的约 1/20。

采购链路上，取消渠道费用+最大化提升直采比重压缩采购链路。对于外部品牌 产品，硬折扣零售商通过压缩采购层级及取消渠道费用来降低采购成本。首先， 传统零售商往往对上游收取进场费、广告费、货架费等渠道费用，供应商的成本 增加给出的采购价也更高；而硬折扣零售商取消上游渠道费用，不压账期，从而 降低自身采购成本，避免零供博弈中的效率损失。其次，硬折扣零售商通常通过 直采尽量绕开中间经销环节加价，从而实现更低的采购价格及最终的价格竞争力。 但仅压缩渠道层面的冗余能够实现的采购价的降低相对有限，还需对研发生产端 的介入推出自有品牌以压缩制造端的冗余。

自有品牌进一步压缩产品生产端的冗余，进一步提升价格竞争力。采购层级的压 缩和精简只能解决产品在流通环节中的冗余，硬折扣模式则更近一步介入制造端， 在产品研发、制造环节进行优化，取代部分品牌商职能；对于部分品牌溢价过高 或当前制造流通效率偏低的产品，硬折扣模式开发自有品牌产品以更低的价格提 供相同或接近的品质。硬折扣零售商的一大特征是较高的自有品牌占比，如 ALDI、 Costco 等玩家的自有品牌占比分别达到 80%+、30%+。理想情况下通过自有品 牌在制造端的优化能带来大约 40%左右的降价空间，因为如上图所示，即使是厂 家直供的价格也包含了大约 40%的“广告费”等总部费用及品牌利润。

2、“场”的极简：弱化选址陈列+简化服务，极简运营动作 实现极致低的运营成本

选址上，硬折扣选址相对偏僻。如前所述，由于硬折扣在选品上已经框定“高频 刚需大众标品”，而高频购买品类的消费以计划消费居多，因此，硬折扣门店模 型在本质上对流量依赖程度降低，社区消费者的目的性购买及持续复购即可支撑 门店模型，因此在门店选址上无需选择人流量高的商圈甚至黄金地段，在社区相 对偏僻的位置选址也能实现较好的销售转化，因此社区硬折扣门店往往选址社区 周边，仓储会员店则直接选址在远郊，以大幅度节省租金。 装修陈列上，硬折扣装修简易，降低建店成本。如前所述，刚需品类的消费中， 消费者的购买行为更加理性明确，受到装修陈列等因素的影响较可选品类更小， 因此硬折扣门店在装修及陈列上的要求可有所降低，在装修及陈列上的花费可以 节省。因此，硬折扣门店装修上往往十分简洁，降低了前期 Capex。

人员上，简化服务及员工职能，一系列细节设计提高人效。在员工职能上，Aldi 等硬折扣模式门店中，员工仅负责最基本的理货及收银等的工作，无导购、推销、 促销、会员、装袋打包、整理购物车等“多余服务”，人员职能得到明显简化， 对人员的依赖降低。其次，在分工上，一般超市专人专岗，整理购物车、收银， 理货上架等都有专职负责；但 Aldi 等硬折扣门店的员工往往一人多用，同时负责 收银理货多项工作。此外，整箱上货，超大收银条码打印等一系列运营细节也推 动单店员工的压缩，促进人效提升，降低运营中的人员成本。例如，Aldi 等硬折 扣玩家采用整箱上货方式，将商品陈列在其原始纸箱中，直接整箱上货开箱售卖 以节省员工上货时间；据浪潮新消费门店调研统计，以 12 瓶牛奶为例，整箱上 货的理货时间只需 5 秒，传统单瓶陈列方式需要 19 秒，整箱上货可提升近三倍 效率。

硬折扣门店的极简运营明显提升人效。硬折扣模式下，运营侧一人多用，简化员 工职责及门店服务，明显提升人效。对比来看，一家 500 平左右的 Aldi 门店中 可能只有 3 到 5 名员工，而同类社区超市员工数往往达到 10 人以上。数据上也 能看到，硬折扣模式下的 Costco 在人均创利，人均创收方面都是传统商超模式 的沃尔玛的 4 倍左右，硬折扣模式的极简运营明显提升了人效。

3、利润端：低毛利高周转，盈利能力不输传统零售

低采购价+低运营成本=极致价格力。如前所述，通过极简 SKU，压缩采购链 路及推出自有品牌等方式实现了足够低的采购成本；同时通过简化选址、运营及 服务实现更低的运营成本，最终硬折扣能以更低的价格将商品销售给消费者。在 硬折扣模式已发展成熟的海外市场上，据 MARKET FORCE 调研，消费者对 ALDI 性价比认可度高达 96%，Costco 及山姆会员店也分别达到 80%，硬折扣玩家的 性价比认可度整体明显高于其他类型的零售商。且据 Wlofe Researchs 对于一篮 子固定商品在 ALDI 及沃尔玛的采购成本对比来看，ALDI 所需花费仅为沃尔玛的 80%左右，价格竞争力突出。

低毛利高周转：硬折扣玩家毛利率仅一般零售商的一半，但周转能达到 2-3 倍。 一般线下零售商毛利率多介于 20%-30%，硬折扣模式玩家毛利率多在 11%-15% 之间，如 Costco 毛利率仅 10-12%，ALDI 毛利率仅为 15%左右。但从周转上看，硬折扣周转速度是传统零售商的两倍左右。ALDI、LIDL 等社区硬折扣坪效可达 到 8800 美元左右，Costco 可达到 18000 美元，明显高于沃尔玛、塔吉特约 4000-6000 美元的坪效。从存货周转上看，硬折扣玩家如 ALDI、Costco 周转天 数约为 29-30 天，年存货周转次数高达 12 次左右，明显是永辉等商超的 2 倍， 也是沃尔玛的 1.5 倍左右。硬折扣将价格竞争力做到了极致，低价薄利的基础上 顺利推高门店周转。

盈利能力：高周转摊薄费率，硬折扣玩家净利率可达 2-3%，不输于一般零售商。 因为硬折扣模式下各环节极简运营压缩了成本，人工及租金开支的绝对值比其他 类似面积的零售商更低，且周转速度也拉高到了传统线下零售商的两倍以上，在 高周转基础下以较低的毛利率也能实现同等甚至更优的净利率。从 UE 模型上来 看，一般社区便利店运营费用率达到 25%以上，而硬折扣运营费用率合计仅 10%+，因此硬折扣只需要 15%的毛利率就能实现约 3%-4%的盈利。

总结来看，硬折扣通过“货”的极简+“场”的极简，实现最终的极致价格力， 并在凭借在“省”的维度上极致的竞争力拉高周转，实现不错的盈利能力。总结硬折扣核心逻辑：即围绕高频刚需品的极简高周转生意。如我们上文论述， 硬折扣是围绕“高频刚需品”的极简高周转生意。极简的背后是品类消费属性的 支撑，硬折扣模式恰好契合高频刚需品类的消费属性：

货的层面上，1）能实现极简 SKU，是因为消费者对高频刚需品的需求共性明显 大于个性，因此 2-3 款爆款 SKU 能满足很大部分消费者所需，存在需求的最大 公约数，且这个最大公约数覆盖广泛的消费者群体；2）能做高自有品牌占比， 是因为消费者对米面粮油等刚需品类的品牌诉求不强。对于服装等可选品类，品 牌不但意味着对品质的预期，更是个人地位和品味等社交元素的外显；而刚需品 由于社交属性弱，单纯对产品品质的承诺也可通过渠道品牌来达成，对品类品牌 的感知度较弱，提供了零售商做自有品牌的空间。3）能做到高周转，是因为高 频品类消费频次高，占消费者日常预算的比重较高，低价能明显拉高门店周转（反 之，部分一年只消费几次的低频品类，则低价也很难实现多销）。

场的层面上，1）能选址偏僻，是因为高频刚需品多为目的性购买，且会持续复 购，即使是社区较偏僻的选址，消费者也会愿意多走几步专门过来购买（相反若 为强可选品类，消费者看不到就不想买，就需要争夺最佳地段）；2）能装修陈列 简易，是因为刚需品类的消费更为理性，受到环境场景激发的程度相对较低，消 费者更愿意为产品本身而非为购物环境等付费；3）能简化人员与服务，主要因 为硬折扣重点做高频刚需中的标品，交付本身较为简易，很多环节消费者可自助 完成，无需过多服务。

硬折扣选择将“省”做到极致。因此总结来看，硬折扣并非完美的业态，在消费 者“多、快、好、省”四维度的需求中，硬折扣选择将“省”做到极致，一定程 度上兼顾品质上的“好”，但是明显弱化了“多”和体验上的“好”。但在当前供 给泛滥且理性消费的趋势下，“多”可能不再是消费者的重要诉求，而“省”则 逐步成为更一致的选择。

二、空间：理性消费驱动发展，行业高渗透+高集中 度，赛道有望跑出大玩家

1、驱动因素:理性消费崛起、品牌祛魅，冲动消费部分退潮

（1）需求侧：理性消费崛起，品牌逐步祛魅 宏观上看，居民可支配收入增长快于居民消费支出，体现出居民消费趋于理性。 如下图，全国居民人均可支配收入增长趋势快于人均消费支出，居民储蓄率也有 所提升，体现出当前居民消费更加理性。

微观上看，消费者消费观念愈加理性，更加关注性价比，对品牌的追逐，冲动消 费观一定程度上退潮。据艾瑞咨询今年的消费者调研，消费者更加关注“把钱花 在刀刃上”，消费者对性价比的关注度明显提升。此外，据 QM 对小红书内容的 抓取分析，今年 3 月起，小红书理性消费类的内容声量逐步走高，提及“理性消 费”、及“平价”、“平替”等等关键词的内容量达到 1 月左右的 4-5 倍，理性消 费备受消费者关注。

（2）供给侧：产能充沛，为优质平价产品提供土壤 食品等行业制造产能充沛，为平价产品制造提供了供给侧基础。从供给侧，我国 作为制造业大国，各个产业门类供应链齐全，现代化及标准化程度不断提升。随 着出口放缓，国内产能利用率有所下降，对比全球其他国家，我国产能利用率也 处在相对低位；具体到细分行业来看，国内食品制造业产能利用率较其他行业更 低，而食品相关品类多为高频刚需品类，食品行业一定程度的产能闲置为硬折扣 发展提供了土壤。

1、空间：对标海外渗透率，硬折扣有望达到近万亿规模

社区型硬折扣：在德国、欧洲达到较高渗透率。根据欧睿数据，社区型硬折扣在 德国及欧洲均实现较高渗透率，其中 ALDI 起源地德国渗透率高达 15%，且仍然 呈现逐年提升态势，德国临近的东欧、西欧市场也分别达到 6.3%及 8.3%的渗透 率，在线下零售中占据较高份额。美国因为人口密度相对较低，更适合发展仓储 会员店等大店，因此社区硬折扣的渗透率相对较低。总体看全球市场上，社区硬 折扣店也达到约 2.6%的渗透率。

仓储会员店在美国达到 4%+的渗透率。从仓储会员店的渗透率来看，全球整体 渗透率约为 1.6%左右，其中美国及韩国渗透率较高，美国渗透率达到 4.4%，韩 国渗透率达到 2.2%左右。由于全球仓储会员店壁垒较高，主要玩家数量有限， 过往全球仓储会员店的渗透率随着 Costco 及山姆出海步伐而提升，预计未来随 着仓储会员店龙头在全球的持续布局及各国本土玩家的成长，仓储会员店的渗透 率将呈现持续提升。

我国硬折扣业态尚处于起步期，有望达到 7000 亿空间。当前我国社区型硬折扣 及仓储会员店两类硬折扣门店尚处于培育期，各类玩家刚开始布局，两类业态的 渗透率均不到 0.5%，成长空间显著。1）社区型硬折扣：根据欧睿数据，2022 年我国线下快消品零售约为 16 万亿，初步参考全球社区硬折扣约 2.6%的渗透率 来看，我国硬折扣尚处于起步阶段，假设我国硬折扣渗透率达到全球平均水平（2.6%），则对应市场空间约 4160 亿市场，若渗透率达到 5%则对应约 8000 亿 市场。2）仓储会员店：参照全球当前 1.6%的渗透率，若我国仓储会员店渗透率 达到 1.6%，则对应市场空间约 2560 亿元。因此我国社区硬折扣+仓储会员店两 类硬折扣空间有望达到 6720 亿。

3、集中度：硬折扣模式壁垒较高，赛道有望跑出大玩家

集中度：从业态供需特征上看，硬折扣模式具备实现高集中度的条件。将线下各 类业态的集中度拆分为：供给集中的难易程度、需求集中的难易程度及履约集中 的难易程度三维度来看，硬折扣在供给侧规模效应明显，标准化程度高，规模经 济强，跨区域复制难度低，预计供给侧具备实现高集中度的条件；需求侧看，硬 折扣聚焦消费者的共性需求，需求侧也具备实现较高集中度的条件。最后，从履 约侧来看，硬折扣对履约过程中的服务及体验依赖度较低，履约过程标准化程度 也较高，因此总体来看，预计硬折扣门店能实现较高集中度。

参照海外，社区硬折扣 CR2 高达 70%+，CR5 高达 90%+，集中度很高。从社 区硬折扣集中度看，美国社区硬折扣 CR2/CR5 分别高达 75%/94%，德国分别 高达 66%/97%。ALDI 及 LIDL 两大玩家在德国、美国等市场上合计占据 70%份 额，单个公司市占率达到 30-40%。海外仓储会员店 CR2 近 80%，CR5 近 90%。仓储会员店全球主要玩家为 Costco、 山姆会员店及 BJ’s，全球仓储会员店的 CR2/CR5 分别高达 78%/88%。其中， Costco 在美国市场份额高达 60%+，山姆会员店份额为 32.5%，两大玩家基本 瓜分主要份额。

总结来看，硬折扣模式空间广阔，有望达到近万亿规模，且预计远期格局整合度 高，单个公司有望拿到较高份额，赛道有望长出大公司。

三、竞争：初创玩家入局早模式打磨成熟，第二曲线 玩家供应链领先

1、海外硬折扣玩家入华：ALDI 携带德国模式基因，进入国 内后定位转变

（1）ALDI：全球硬折扣领导者，国内奥乐齐定位转变为精品超市 ALDI 为全球硬折扣龙头，零售规模全球第七。Aldi 是来自德国的全球零售企业， 至今已有 100 多年的发展，在全球 10 余个国家拥有超过 1 万家店铺。根据德勤 数据，南北 ALDI 现在合计在 18 个国家或地区开展业务，去年合并销售额估计 约为 1170 亿美元，是全球硬折扣龙头，全球第七大零售商。同时，据欧睿数据， ALDI 在全球硬折扣业态中（Discounter）份额高达 23%，为全球硬折扣龙头。

2019 年 ALDI 进入国内市场后，定位从硬折扣超市变为精品超市。ALDI 自 2019 年 6 月中国首批试点店开业，当前在上海开出 50 家店，门店名为奥乐齐，定位 精品超市。奥乐齐在德国是典型的硬折扣模式，商品价格低廉，货品上，ALDI 在德国主要销售米面粮油，水饮及家清个护等刚需品类，毛利率大约为 15%。但 在中国市场定位转变为精品超市，产品结构也调整为销售热食烘焙类及即食类商品为主，两者占比将近 50%，毛利率也提升至 40%左右。选址上，海外的奥乐 齐主要位于城市边缘位置，而国内奥乐齐选址和盒马相近，多位于购物中心或高 端社区；人员要求上，海外员工主要承担收银及上货等工作，而国内员工则需要 兼顾美食工坊的运营及会员体系的介绍，对客户体验有更多顾及。

从核心用户群的收入分布上也可看出 ALDI 在国内市场定位的变化，据 VuMA 调 研，ALDI 在德国市场主要面向留学生和中产以下用户，中低收入人群的消费者 占比更高；而据 Statista 调研，国内奥乐齐用户则主要以高收入、高学历用户为 主，定位更接近高端精品超市。

我们认为奥乐齐在国内未继续走绝对性价比路线主要在于本土供应链劣势。国内 市场的零售集中度较差，部分进货渠道通常有更低的进货价格，但无法确保商品 质量，而奥乐齐作为合规成本更高的外资企业，在绝对价格的比拼上不具备明显 优势。因此，公司发挥自有品牌优势，及在进口商品采购及自身作为德国品牌的基因形成精品超市的定位，更有利于在国内市场竞争。

2、本土硬折扣初创玩家：入局较早，模式打磨相对成熟， 尚处在发展早期

（1）乐尔乐：起步于 2011 年，多年打磨，门店数领先 乐尔乐：乐尔乐是以加盟连锁为主的特价批发超市，乐尔乐特价超市 2011 年起 源于湖南长沙，2011 年 5 月 18 日，首家乐尔乐特价批发超市正式开业。公司经 过 12 年对硬折扣模式的探索和发展，公司目前年度销售规模达到 400 亿，全国 拥有 3800+家全品类硬折扣超市门店，主要分布在湖南、湖北、江西、四川、河 南、贵州、重庆、云南、安徽、广西、广东等省。

加盟模式拓展，单店投入及运营成本较低，净利率可观。乐尔乐有多种店型，一 般多以 100-250 平为主。拓展方面，乐尔乐门店以加盟拓展方式为主，单店投入 视门店面积而定，投入项目详见下表，具体包含服务费、装修、设备及首批货等， 装修简易，费用相对较低；一般 200 平门店投入约 45 万左右，单店投入及加盟 门槛相对较低。UE 方面，乐尔乐选址要求相对较低，租金水平相对较低，且员 工数较为精简，一般 200-300 平门店人员数约为 2-3 人，运营成本较低；在单店 日销接近 1 万元的情况下，门店毛利率约为 16%-19%，最终可实现门店净利率 约 5%+。

（2）折扣牛：河南区域玩家，联营模式拓店，当前门店数约 200 家

2019 年成立，获多轮知名机构投资，当前重点布局河南市场。折扣牛于 2019 年在北京成立，截至 2023 年 11 月 8 日，折扣牛已有 270 家门店，较 2022 年 12 月净增 140 家；公司计划 3 年开 1000 家折扣牛超市，目前已在河南省内签 约合作伙伴超过 300 家。发展历程上，公司于 2019 年 8 月启动 5 家店型测试。 2019 年 12 月，完成嘉程资本、红杉资本、真格基金等数千万人民币融资。2020 年 3 月，折扣牛业务重点迁至河南。2021 年 5 月，完成由 XVC 领投及真格、红 杉跟投 A 轮的近亿元融资。2021 年 5 月，折扣牛与金水政府达成战略合作，成 为“三个一批”重点扶持项目。2022 年 2 月，折扣牛正式开放合作，开始在河 南全省布局，目前已开放合作的城市覆盖河南省全境 18 个城市。

品类包含生鲜及标品，SKU 精简。在品类方面，公司聚焦标品和生鲜两大板块， 全品类经营，SKU 数大约为 900-1000 个，包括米面粮油、酒水饮料、厨味调料、 网红产品、零食干果、日用百货、休闲食品、洗化用品、冷冻食品、豆奶制品等。

联营模式拓店兼顾速度及标准化程度。在拓店模式上，公司目前采用合作联营模 式，引入外部合作方加快拓店速度，但由于硬折扣模式在标准化复制上对管控的 要求更高，因此采用联营模式能同时兼顾速度及门店标准化。店型上，据公司公 众号介绍，公司店铺面积为 130-200 平，合伙制模式下，公司不收取加盟费。合 作费用包含品牌使用费、系统使用费、筹开服务费各 1 万元，均为一次性收费， 不再重复收取；保证金 5 万元；首批进货款 15-18 万元；装修费用 5-8 万元，开 店成本约为 30 万，门槛相对较低。

（3）条马批发部：自营模式稳扎稳打，当前门店数约 200 家

SKU 数约 500-800 个，全直营运营。条马批发部为条马食品科技（上海）有限 公司旗下硬折扣连锁店品牌，总部位于重庆，门店数约为 200 家。公司门店产品 全品类覆盖日常生活中的刚需快消品，具体包括冻品、粮油、调味品、方便速食、 休闲零食、奶/烘焙、饮料、酒、生鲜、日化、家用等，单店 SKU 数在 500-800 个。条马批发部以全直营门店运营，门店位于社区，门店布局从顾客而非品牌方 的角度考虑，顾客在条马能迅速找到所需的产品。

门店毛利率设置较低，运营费用合计约 10%+：按照条马批发部测算，门店主要 开在二线城市及周边乡镇，用以压缩房租成本。一家 150 平方米左右的条马批发 部门店，日均销售达到 2 万元即可打平。条马批发部将前后台毛利率设置为 15%， 其中房租成本占比 2%、人力成本 4%-5%，仓储物流成本 2%，除去总部费用， 理论上还有 1%-2%的净利润。 总体上看，初创玩家目前体量总体仍偏小，但在品类、毛利率设置、选址等运营 思路上有较多相似之处；拓店方式上也均相对谨慎，更多采用直营及联营模式。

3、本土零售玩家跨界硬折扣：家家悦、叮咚推出全新业态， 盒马、永辉在原业态中推进折扣化尝试

（1） 家家悦：好惠星年底前将达到 10 家，明年加速拓展 好惠星是家家悦旗下的社区硬折扣品牌，当前已开出 5 家店，预计年底前达到 10 家店，模型打磨充分后将加速拓店。目前好惠星共计 5 家店，其中济南 3 家， 烟台 2 家，目前主要在山东省的地级市、县级市、乡镇市场以直营模式在做。好 惠星店内商品 SKU 数 800-900，动销率在 90%以上。今年年底前好惠星门店数 预计将达到 10 家，在模型优化完善后将加快拓店节奏。

借助存量业态供应链及配送优势，好惠星具备较高起点。家家悦当前各类门店数 合计 960 家，年销售规模接近 200 亿元，硬折扣新业态好惠星有望在和存量业 态协同的基础上，借助原有供应链优势，在起步阶段拥有更强的价格竞争力。具体来看，好惠星当前优势包括：1）直采网络：家家悦存量业态坚持厂家直采及 生鲜商品基地直供，具备低价优势。2）生鲜及自有品牌能力强：家家悦有生鲜 加工中心，中央厨房备餐等能力，生鲜及自有品牌能力强。3）物流协同：当前 在山东、河北、皖北建了 8 处物流园区，总面积 50+万平米，通过物流平台共享， 可明显降低新业态的物流成本。此外在其他经营资源及团队、会员信息等方面也 能实现一定程度的共享和协同。在供应链、物流及团队上充分协同家家悦存量业 态，好惠星具备更高起点。

当前供应链协同存量业态，预计未来好惠星将专门打造更适配硬折扣发展的供应 链模式。限于好惠星当前门店数较少，其供应链仍主要沿用原存量业态供应链及 采购体系，预计随着未来好惠星门店数增长到一定体量之后，将围绕好惠星单独 设计集采体系，取消后台收费返点等增强效率，同时联合厂家定制等，进一步降 低采购价格，增强产品差异化程度及价格竞争力。 比价结果持平甚至低于拼多多，好惠星价格力出色。据我们近期比价，好惠星在 商品销售价格上明显低于线下便利店、社区超市及家家悦等线下超市，同时，相 比线上京东、淘宝等也有明显价格优势，价格分布和拼多多类似，甚至在粮油副 食及软饮料等 SKU 上，好惠星价格仅为拼多多的 70%-90%，价格竞争力凸显。

（2） 叮咚奥莱：叮咚买菜线下社区折扣店，11 月底首店开业 叮咚买菜首家线下店叮咚奥莱日前于上海松江九里亭街道开业。门店面积 500 平米左右，经营 SKU 数约 1000 支左右，主要做蔬果、肉禽蛋、预制菜、现烤 烘焙、水产、零食水饮等品类，商品层面，首家叮咚奥莱店直采商品占比 80% 左右。模式上，叮咚奥莱模式接近于社区硬折扣，未做临期商品。 叮咚奥莱选址相对偏僻，靠近居民区，运营简易高效。首店选址上海松江区九里 亭街道，可同时覆盖九里亭社区等周边十余个居民生活区，区域内消费者聚合度 高，生鲜日用品需求较高。店内装修简易，商品多以整箱上货，陈列简易；水果 等生鲜商品均为预包装商品，降低门店分拣打理要求，节约人工。

叮咚买菜供应链能力出色，叮咚奥莱亦具备较高起点。叮咚买菜是前置仓领先玩 家，在生鲜领域深耕多年，目前前置仓业态已经实现打平微利。叮咚供应链能力 出色，具体体现在：1）生鲜能力出色：公司在生鲜领域多年深耕，直采比重较 高，实现从产地到末端的高效运转及损耗控制；2）规模领先：当前叮咚销售规 模达到 200 亿左右，较大的规模下具备较强的议价能力。3）自有品牌能力出色： 叮咚年研发投入约 8-10 亿，占收入比为 4%，“叮咚王牌菜”、“叮咚大满贯”等 预制菜、自有品牌拥有较好口碑。不同于行业贴牌模式，叮咚更多是深度参与研 发，目前公司自有品牌商品占整体 GMV 的 19%，自有品牌的用户渗透率提升 到 70% 以上，月销过千万的自有品牌商品达到 12 个。

（3）盒马折扣化改造：将全面降价并精简 SKU 据联商网等媒体报道，盒马自 10 月启动折扣化改革，将全面降价并精简 SKU。 折扣化改革主要在两个方面：1）消费端：5000 余款商品价格普遍下调 20%；2） SKU 精简：目标是在 5000 多个标品 SKU 中，剔除 3000 个，加上 800 个，最 后将标品 SKU 控制在 3000 个左右。生鲜部分 2000 个 SKU 不变，最终标准门 店的总体 SKU 数保持在 5000 个左右。折扣化变革将于 10 月 13 日起，在盒马 鲜生事业部(盒马鲜生、盒马 mini)全面启动，覆盖全国超过 350 家门店。

（4）永辉增设店内折扣专区 10 月 10 日永辉超市宣布将在全国门店上线“正品折扣店”，并同步在线上 APP/ 小程序增设折扣专区。据了解，该折扣店开设在永辉超市门店内部，在商品种类 方面，正品折扣店的 SKU 将会根据折扣店规模大小控制在 500-1000 左右，且 在折扣商品选择方面，永辉超市的选品将区别于传统的临期商品折扣价的运营逻 辑，以提高商品效率为目标，通过自有供应商系统、YHDOS 数字化系统等数字 化手段，科学地对商品绩效进行评估，并非销售临期商品。同时，结合数字化销 售看板下的商品数据情况，永辉每日将从新品、网红商品及常规商品中选择一部 分进入折扣商品池，根据具体情况按照其原价的七折、五折及三折进行销售。

4、模式的核心要素：供应链能力为基，模式理解和执行亦 为关键要素

（1）供应链能力为基：规模+供应体系+生鲜能力+自有品牌能力决定 供应链能力，第二曲线玩家供应链实力相对更强 规模上，第二曲线玩家可协同主业供应链，在规模上有更高的起点。从规模上看， 国内第二曲线玩家已经达到数百至千亿的销售规模，对上游已具备不同程度的议 价能力，借助原有业态的供应链能力，旗下硬折扣新业态可在初期通过协同原先供应链，在起步阶段更具备采购价格上的优势。而内外资初创玩家中，除乐尔乐 之外，其他玩家门店整体数目大多在 200 家左右，门店数目及销售体量相对较小， 规模体量尚小。因此从规模上看，国内第二曲线玩家有明显优势。

但从供应体系上看，初创玩家的供应链体系更适配硬折扣的长远发展。初创玩家 的供应链模式一开始就是专门为硬折扣设立，选品上 SKU 更加精简聚焦，采购 模式上不收进场费/货架费，账期较短，一系列零供博弈及损耗更小；而第二曲 线玩家预计当前在采购模式上仍沿用原先主业的旧模式，预计后续硬折扣业务达 到一定体量后将围绕硬折扣重新设计采购模式，否则将抑制硬折扣新业态的发展。

生鲜能力方面，第二曲线玩家具备优势。由于国内消费者对生鲜的偏好度较高， 生鲜历来在线下零售中起到重要的引流作用，不做生鲜将面临和线上差异化不足 的问题。同时由于生鲜非标及重损耗的属性，做好生鲜的能力将形成明显壁垒和 加分项。在这个维度上，永辉、家家悦、盒马及叮咚生鲜销售占比均超过 44%， 体量均达到 70 亿以上，在生鲜直采及全链路管控方面具备较强实力，因此在生 鲜能力上具备较强优势。

自有品牌能力方面，第二曲线玩家总体能力更强。典型硬折扣模式下，自有品牌 的高占比是显著特征，高比重的自有品牌商品在增强价格力及提供差异化，增强 用户粘性方面有重要贡献，因此自有品牌能力是硬折扣玩家能力模型中的重要环 节。当前对比来看，家家悦、盒马、叮咚等当前自有品牌销售占比均达到 13% 以上，已经拥有自有加工工厂、产品研发团队基础，在自有品牌能力上具备更高 的起点。

（2）模式理解和执行力：选品能力+模式打磨执行是关键，初创玩家 入局更早，模式打磨更深 选品能力预计初创玩家更具优势。由于硬折扣门店的 SKU 数精简，如何从数以 万计的 SKU 中选择出消费者所需要的共性 SKU，具备爆品发掘能力的公司更有 可能胜出。在这方面，由于初创玩家从起步就聚焦于社区消费者需求，且入局时 间更早，更长时间的打磨下，对选品逻辑和策略有更深度的把握。第二曲线玩家 中，预计纯商超类玩家选品能力存在挑战，由于商超是大店型，SKU 数众多， 被动选品模式下历来选品能力的重要性相对靠后积累较少。而其中的小业态及具 备社区店开店经验的玩家，预计也具备对社区及 SKU 精选的经验，选品能力也 较强。

硬折扣逻辑的理解上，初创玩家包袱更小。由于硬折扣模式从模式上和一般零售 有较大区别，且在运营的精细化程度上更高，对各环节冗余和损耗的容忍度更低， 因此做好硬折扣需要玩家对硬折扣逻辑有深刻理解和准确落地；因此，做好硬折 扣对组织文化和能力亦存在考验。在组织文化及能力方面，初创玩家从从创业之 初，其组织、文化、机制旧都围绕硬折扣来打造，不存在需要变革风险。但第二 曲线玩家在入局硬折扣之前已在零售业深耕多年，已经具备成形的组织及机制， 但这套文化机制未必适应于硬折扣发展，因此在发展硬折扣的过程中需要成立新 团队，形成新文化及新机制，在组织方面存在一定考验。

 

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