2023年零食行业中日零食行业对比专题报告：渠道创新VS产品长青

一、日本零食：西化、老龄化、功能化的又一面镜子

日本零食经历了西式化、本土化、国际化阶段，当前步入成熟期，近十年CAGR为0.81%， 产量稳定，价格小幅提升。根据全日本果子协会数据，2008-2022 年间日本零食市场增长 平稳，零售额从 3.27 增至 3.44 万亿日元，近 10 年 CAGR 为 0.8%，人均消费额约 1.0%。 当前日本零食产量维持在 200 万吨左右，行业由价格贡献主要增量，零食单价从 168 万 日元/吨增长至 175 万日元/吨，零食行业整体朝着健康化、功能化和更高附加值演化。

1945 年前：西方食品引入初期，巨头接连创立，以零食、糖果为主。早在明治时代， 日本开始引入西方零食制造技术及各类零食。明治中期，森永太一郎开辟日本糖果 规模化生产销售，1899 年成立森永制果。受其启发，明治制果、格力高接连成立， 后成长为百年企业。但本阶段行业仍在发展初期，1937 年日本零食产值仅 6.5 亿日 元。

1946-1965 年：本土化、多品类发展，行业批量规模化生产，大单品初现雏形。二战后，日本取消零食原材料&价格管制，同时随着制造机械化普及&可可豆进口自由， 零食走向全面量产时代，各大厂商创新推出许多优秀本土零食：如 1964 年零食巨头 卡乐比推出经典的河童虾条，1966 年格力高开始推出百奇巧克力棒。

1966-1990 年：龙头全国化布局完成，开始国际化。70 年代主要零食巨头全国化布 局基本完成，伴随 1973 年日本贸易自由化，凭借更先进的生产力，明治/格力高/卡 乐比纷纷开辟海外市场，首站多定位在邻近的中国及东南亚市场。

1990 年之后：零食消费分级明显，功能化&健康化趋势兴起。90 年代后行业增速放 缓，失去的三十年里，个人消费的节约意识和小奢侈混合，快乐但廉价的膨化零食 如薯片/土豆条继续增长的同时，社会老龄化程度加深，也推动零食往健康化方向延 伸，成年零食需求增加，饼干/巧克力因延展性强，可做高附加值，近十年增速更快， 典型是主打营养消化的 SLOW BAR，抑制脂肪&糖分吸收的 LIBERA 牛奶巧克力。

日本西式零食占大头，但本土企业赢家通吃。根据日本动向行业趋势网数据，2021 年日 本零食 CR5 约 28.4%，CR10 约为 39.5%。尽管糖巧、点心等舶来品占大头，但前五大企业均为内资，卡乐比/乐天/森永/格力高/富士屋，分别占比 7.4%/7.3%/5.5%/5.1%/3.2%， 均有各自领先的优势品类。而行业细分品类看，品牌粘性强的社交属性品类如巧克力、 主食类的麦片&面包格局集中度更高。

二、生意解构：卷产品？拼渠道？看不见的手在主导

（一）模式对比：日本产品匠心 vs 中国渠道创新

场外因素干扰少，零食是中日市场对比的最佳映射。不同于啤酒行业——酒税政策驱动 日本发泡酒、第三类啤酒依次崛起；乳制品行业——品类渗透受学生奶等产业支持政策 影响。零食受到政策、进出口等场外因素干扰少，也是最接近完全竞争的有效市场。零 食生意模式的解构有助于理解产业发展背后的社会土壤，中日对比的参考性也更强。

中国零食行业是渠道流量不断创新的试验田，日本则是产品匠心的缩影。中国社会人口 多、面积广、渠道纵深，零食存在区域性和风味化特征，大单品稀缺，企业多随流量迭 代，铺货卷渠道。而日本自古地域狭小，民族相对单一，语言体系长期稳定，文化符号 共性明显，19 世纪中后期，面对西方文明，日本面临的紧迫任务是现代化，积极汲取先 进文明，因之西式化的糖巧、饼干几乎成为国民零食，叠加渠道简单，企业竞争重心基 本围绕产品创新展开，持续的单品放量也带来更大成长空间。

（二）底层逻辑：中国差序格局，日本一致性高

1、产品：全年龄段渗透，单品打磨>品类创新

低欲望社会，老龄化&小户型化、女性就业增加、结婚率走低，日本中老年零食消费高。 日本社会“失去的三十年”里，经济长期停滞，社会进入少子老龄化，国民缺乏安全感，对未来充满焦虑，消费者更注重性价比和简约，尤其是年轻人平均消费倾向更低。零食 作为高频低价消费，既可满足年轻人廉价的快乐，也可在功能性附加后成为中老年人调 节身心健康的“精神食粮”，老少咸宜。因此，不同于中国零食消费青少年占主导，日本 40 岁以上年龄段的人均零食消费额甚至高于青少年。

零食分量小，包装便利，口味足够包容，健康及功能性的诉求更甚于美味刺激。日 本零食普遍分量较小，突出一人食；口味配方设置更微妙，契合中老年人偏好，比 如芝麻油味、酸醋味薯片，生吐司强调易吞咽；机能性食品渗透率高，包装也更讲 究便利性。在此基础上，日本零食对成分健康及功能附加的追求更高，最常见的口 香糖/饼干/巧克力/麦片，也有调节便秘、维护记忆力、降低血压、缓解关节疼痛等 功能。以日本零食巨头 Calbee(卡乐比)为例，其命名“Cal”代表 Calcium 钙,“bee”则是 维生素 B 的读音。

西式零食占大头，但本土化做到极致，内资企业赢家通吃。明治时代，新潮时髦的 糖巧、薯片、曲奇引入日本后备受欢迎，在此基础上，日本零食企业兼收并蓄，做 了很多本土化改造，如关东酱油鲣鱼汤汁味、关西高汤味薯片。叠加国货意识浓厚， 故即便西式零食也是本土企业更优。而中国风味零食内资占优，西式零食外资领先。

文化一致性高，讲究延承，单品打磨胜过品类创新。前文提到，中国差序格局，日 本一致性高，大单品更容易做到老少咸宜、品类差异化的费效比低。同时，配合日 本企业对饮食体验的细微把握和匠心传承，针对同一产品线不断推陈出新，往往可 以形成大单品，以卡乐比薯哆口薯条为例，延承 28 年，涵盖 100 余款口味。不同于 日本零食努力打磨单品，中国零食企业倾向于多品类延伸、跨品类创新，故日本零 食代表性单品人均消费额是中国的近 5 倍，但品类丰富度不如中国，松鼠/良品 sku 均有 1k~2k+，而格力高仅 120+。

2、品牌：让经典更经典，高举高打>地面投放

零食生意模式决定品牌权重，大单品模式下，日本零食品牌投放费率明显更高。依托高 举高打的广告提升品牌美誉度，利用产品家族多年积淀的良好声誉，形成大单品的连续 性卖点冲击，让经典更经典，是日本零食企业的普遍策略。不同于中国零食企业倾向于 更多费投在终端（招商会/经销商返利/货架陈列），日本零食企业请代言人/植入影视动 漫更常见。即便是考虑中国零食公司推广/咨询等费用，日本零食企业广宣费率仍高于中 国。

3、渠道：便利进行到底，服务品质>价格竞争

城市群密集，连锁化率高，流动性弱，日本渠道集中且迭代慢。一方面，日本紧邻的三 大都市圈覆盖本国 1/2 人口，城市群集中，2 公里以内，密布的便利店/药妆店/超市百货 可以承接基本需求，线下规模效应足够，故线上占比低。另一方面，商社&经连会等组 织的存在，使得日本线下渠道本身集中度高，加上社会流动性相对弱，渠道变化较慢。 而中国之所以渠道创新不断，本质上是以中国制造供应链的高效率低成本为基础，加上 中国区域辽阔人口不聚集，以及电商得到大发展的结合。 迭代慢的根源是渠道自我革命，将便利进行到底，服务与品质重于价格竞争。大众认知 里日本零售渠道鲜有迭代，而事实是上世纪 90 年代，日本大型商超和百货店大量倒闭， 堂吉诃德/永旺等平价消费快速发展，与此同时也出现了垂类的零食集合店如 machioka （300 家）、yumeya（63 家）。但类比中国线上、量贩店等 3 年左右一轮的迭代，日本 零售始终是巨头在自我迭代，以 7-11、全家、堂吉诃德为例，把产品品质和消费者体验 尽力做好，新进入者机会自然不大。而中国相对传统固化的零售模式，近年来家乐福、步步高资金链相继断裂，夫妻老婆店虽然灵活但模型脆弱，反而给了新业态很多机会。

三、格力高：百年零食王国的变与不变

日本零食巨头，饼干第一，巧克力第三，功能性食品前列，百奇创下吉尼斯世界记录。 格力高创立于 1922 年，主营糖果及食品、冷食、乳制品、保健食品以及食品原料等，旗 下百奇百醇百力滋已是日本家喻户晓的国民品牌，百奇更是创下最畅销“表面覆盖巧克力 的饼干”吉尼斯纪录。公司饼干份额长期位列日本第一，巧克力跻身四大龙头。格力高自 创立至今，始终坚持“健康的生活，充实的理念”，不断推陈出新，完善零食产品矩阵。

初创期（1922-1966）：聚焦饼干，做大做强。1922 年创始人发现牡蛎糖原提取物 可缓解伤寒症状、促进代谢，成为格力高第一款营养糖果的灵感（吃一颗糖可以提 供跑 300m 的热量），并由此诞生了经典的跑男形象。此后格力高坚持“通过食物增 强健康”，大力销售富含营养的糖果饼干，推出了必思可、百奇及百力滋等长青品牌。

品类延展期（1967-2003）：开始海外扩张，发力冷食及乳制品。20 世纪 70 年代以 来，日本儿童仍长期面临营养不良问题。创始人提议生产营养价值更高的乳制品， 着重提升儿童身体健康，并成立格力高乳品有限公司，重点发力冷食&乳制品。同 时，公司在 70 年代成立泰国子公司，正式拓展亚洲市场。

盈利提升期（2004 年至今）：功能性&健康化提高溢价，持续拓展海外市场。21 世 纪后日本成年人零食市场兴起，老龄化加剧、医保控费等，推升功能性食品关注度， 格力高顺势加快研发节奏，针对不同年龄层&性别，及细分居家&办公&健身等场景， 推出了多款不同功能的高附加值健康零食如扁桃仁、巧克力、酸奶。同时，前期布 局的海外市场逐步进入收获期，共同拉动这一阶段净利率中枢从 1%提升至约 3%。

当前公司步入成熟期，糖果&饼干占比约 40%+，海外市场&健康食品是增长亮点。公司 近 10 年收入/业绩 CAGR 分别为 0.37%/9.44%，步入稳健发展阶段。其中，糖果&食品/ 冷食/乳制品收入占比 22%/26%/22%，另外海外市场占比约 20%，但主要销售百奇/百醇/ 百力滋。未来由海外及健康食品业务贡献主要增量。22 年格力高收入/业绩达 3039/80.99 亿日元，分别同比+3.9%/-40.1%，业绩大幅下滑主要系原材料采购、运输等成本费用增 加。公司预计23年海外部门/健康食品销售收入达690/500亿日元，同比实现+15.2%/+4.6% 的高增速。

（一）核心命题：饼干三兄弟的突围和登顶

1、产品匠心主义，研发驱动，品质为基

产品矩阵多元，但核心聚焦巧克力&饼干三兄弟。饼干三兄弟的推出可追溯到 20 世纪 60 年代，是日本最早的一批巧克力&饼干产品，欧睿数据显示,格力高 2022 年占日本饼干& 巧克力份额预计为 12%/8%，均居前列。考虑海外市场后，估算百奇百醇百力滋占比接近 公司 40%，三兄弟均为柱形饼干类零食，口味繁多，包装新颖，但各有侧重。百奇是全 球第一款巧克力棒，全球销量具压倒性优势，地区限定口味丰富；百力滋诞生时间最早， 纯饼干形态，口味以咸鲜为主；百醇诞生于上海工厂，在中国销量高于其他地区，也是 国内市场主力。 品质为基，组织护航，日本国民饼干的突围秘籍。公司从基础研发到应用研发，再到销 售生产，有一套闭环高效的研发机制，市场洞察敏锐，研发机制是扁平化的创意导向制， 周度例会尝新和复盘，改良已上架的 130 款产品，并以年为周期推进新品的基础研发。

饼干三兄弟：公司 1966 年销售百奇，从人工手制到机器批量生产，至今尚无其他商 家能兼顾饼干脆感和巧克力甜度；百醇的中空填充技术是日本专利；百力滋则在研 发中花费数年引入食感分析装置，模拟人类口腔咬合力度和唾液分泌频次，最终在 60 周年之际成功改良了饼干表面纹理结构。

其他源源不断的新品：以啤酒小伴侣为例，推出之前，柿种花生作为下酒零食的主 流产品根深蒂固，鲜有品牌针对这一领域创新。但格力高针对 30 岁以下人群调研， 市场反馈传统的下酒零食如怪味豆等不够时尚。此后公司历时三年，针对喜欢喝红 酒的时尚女性，推出加入了足量奶酪的饼干，一举实现 50 亿日元收入。 口味创新，场景扩容，驱动单品长青与持续成长。格力高从未停下产品口味创新的步伐， 在洞悉各地区消费习惯与市场热点后，每年有节奏地推出新口味。例如百奇在泰国地区 推出香蕉、芒果口味，在中国推出白酒口味；百力滋在中国推出夜宵系列。除口味创新， 格力高还积极升级产品。通过加入厄瓜多尔可可豆、北海道奶粉及高档威士忌酒等高级 原料，推出高端酒味巧克力棒琥珀系列，面向高端百货店售卖。

2、营销出奇制胜，无处不在的 glico

品牌营销擅长贴标签，Pocky 印记鲜明。格力高重视品牌建设，且常推常新。Pocky 的命 名来源于吃饼干时的声音，早期通过自贩机连续播放动漫的形式，吸引消费者购买。作 为大阪地标式建筑的格力高广告牌，会随季节、天气、主要卖点甚至热点事件灵活反应， 除此之外，公司也通过 Pocky day、Pocky Game、Say Pocky 等各种形式强化宣传。 Pocky day: 1999 年（平成 11 年）11 月 11 日，百奇宣布其为“Pocky Day”，此后每 年都进行大力宣传，2012 年“Pocky”在推特上被提及 180 万次，创造了 24 小时内推 特商品名称被提及最多次的吉尼斯纪录，2013 年被提到 370 万次，打破了之前的记 录，到今天双十一已经成为全日本著名的 Pocky Day。 Pocky Game: 通过动画等文化载体向世界宣传百奇，玩法风靡日本。 Say Pocky: 2018 年开始，百奇官方还推出了“Say Pocky”的拍照活动。 场景创新，营销联名，提升品牌知名度。大单品突围后如何进一步延伸场景，打造连续 性卖点？格力高以“Share Happiness”为口号，在日本国内旅游热潮兴起时，为百奇主打出 行必备场景，此后，格力高进一步与各大餐厅和酒吧合作，定位饮料酒品的搅拌棒。同 时，也积极联名营销，做破圈触达，选择调性接近且知名度亦较高的当地品牌，如优衣 库、江小白、无印良品、麒麟午后红茶、阿迪达斯等。

（二） 未来发展：功能性食品布局，海外谋扩张

1、功能性食品：位居前列，万物皆可功能化

功能延展，人群扩容，2017 年 93 亿日元登顶功能性食品。90 年代起格力高积极布局功 能性食品，1999 年首次推出早餐营养朝食酸奶，后陆续推出 Almond 扁桃仁牛奶、Bifix 双歧杆菌酸奶、LIBERA 低脂巧克力，均位于日本功能性标示食品销售前列，其中 Almond 已占扁桃仁牛奶 90%。目前已研功能性食品原料包括双歧杆菌、GABA、抗性糊精等。 Bifix 双歧杆菌酸奶：定位作息不规律、压力大、运动不足、肥胖、便秘的中老年人 群，自 08 年推出已有 8 款产品面市，位列 2017 年的功能性食品排行榜第一。 LIBERA 牛奶巧克力：从企划、开发到投入商品化用了 2 年多时间，定位“解放负罪 感，可以毫无顾忌享受美味”的巧克力，是市场第一款功能性巧克力，主攻女性减肥 塑形、办公用眼疲劳1等。 23 年单独设立业务部门，功能性食品作为未来增长引擎之一。23 年公司将单独设立健康 食品业务部门，并强调发挥高附加值产品盈利空间。公司当前申请的功能性标示产品已 超过 18 项，格力高 22 年健康食品业务销售收入已超过 135 亿日元，占比约 4.5%。按照 新部门扩大后的产品口径，公司预计 23 年营收 500 亿日元，同比+4.6%。

2、海外谋扩张：大单品打天下，中国贡献 40%

积极海外扩张谋求增长，海外收入占比从 2014 年 13%提升至 22 年 21%。日本零食步入 成熟期后，格力高大力发展海外业务，在印尼、泰国、中国、韩国、美国等地增设产能， 并在新加坡设立东南亚总部加强管理，目前已形成中国、东南亚、美国三大主要市场， 2022 年合计占海外营收 90%。海外业务整体收入也在不断增长，2014-2022 年 CAGR 为 7.6%，占公司总营收从 12.8%提升至 20.8%。 海外营业利润率低于国内，但近年优化结构、改善费用、规模效应下回升明显。自 2017 年起，不断提升的营销广告费用与海外投资导致的折旧摊销侵蚀了海外的营业利润，典 型是东南亚营业利润率从 2017 年起长期维持-5%以下，后续在销售品类结构优化、SGA 费用改善及营收增长驱动下，海外营业利润近几年回弹明显，2022 年再次下滑则主因中 国线下消费环境受阻、美国货运费用增加等。

2022 年中国市场贡献海外收入 40%，从失意到样板市场打造。中国是格力高海外第一大 市场。但 16-17 年接连下滑，公司在商业模式、数字化、产品、渠道上积极调整，成效 初显。 产品优化，放权中层，做好消费者洞察。公司早前把日本现成的产品，挑选部分适 合中国市场的简单调整便直接销售，在日本负责市场调研部门的加藤上任后，将中 国区研发本土化；此外，17 年前格力高中国区各部门部长都是日本人，但对中国市 场洞察和反应并不灵活，后加大本土人才在中层占比，并充分放权。 营销灵活，销售积极调整，品牌本土化。格力高营销原本侧重于电视广告传统媒体， 后通过数字化、联名、大堆小堆等提升品牌力。2018 年重回双位数增长，同时公司 也积极发力线上，优化渠道结构。线上占中国总营收比也从 2017 年的 2%水平迅速 攀升至 21 年 14.8%。

未来，海外仍将聚焦中美东南亚三大主要市场，持续增长依赖高附加值健康产品。公司 中期锚定中/美/东南亚市场年收入增长 15%/10%/15%，且东南亚扭亏为盈。短期支撑系 中国放开疫情管控，公司预测 23 年中国营业利润增长 1 亿人民币，同比+168.1%，同时 收入+20.2%，二者贡献短期主要增量。长期则有赖于海外健康产品业务推广，通过高附 加值拉升盈利能力，例如 21、22 年在中国、泰国推出本土较受欢迎的扁桃仁牛奶与必思 可，迈出了健康产品走向海外的战略步骤。

四、日本零食经验谈：趋势、路径和借鉴

（一）重视老龄化背景下的健康化与功能化趋势

老龄化、一人户背景下，日本零食的健康化、功能化趋势明显。参考食品加工协会的广 义口径，我国零食规模已近 8 千亿元，近 10 年 CAGR 回落至中个位数稳健增长。但中 国零食消费群体集中在年轻人，日本零食消费老少咸宜，企业面向中老年人做了食材、 口感、味道的定向研发，包含但不限于巧克力/酸奶/饼干/冰淇淋等一切零食均可功能化。 对中国零食而言，大规模功能化阶段尚未到来，建议企业绑定细分场景&人群寻突围。 中国功能性食品目前仍以保健品、软糖、运动饮料为主，主要零食巨头如洽洽、卫龙、 良品、盐津，现阶段在做的还只是健康化，如减盐、0 添加等。我们认为，健康化是功 能化的前置期，大规模功能化阶段尚未到来。故对企业而言，老龄化/健康化趋势确定的 背景下，可以前瞻性的布局细分场景或特定人群突围，前者如健身场景，ffit8、康比特； 后者如儿童零食小鹿蓝蓝、秋田满满，等功能化大潮到来时，再去做品类延展、人群扩 圈。

（二）中国零食大单品之路，风味化、本土化突围

匠心打造，研发壁垒，日本零食大单品长青。食品界三大品质大奖之一的“蒙特奖”（食 品诺贝尔奖），日本品牌得奖最多，包括清酒、大米和休闲零食，从大众熟知的“白色恋 人”，到连续 29 年获得蒙特评鉴大奖的“壹屋”木花杏仁夹心饼干，日本从来不缺长青的 零食大单品，也正是围绕单品源源不断的创新，构筑百年企业长青的活力源泉。 格力高：精益求精，持续打磨。格力高巧克力研发负责人小林正典，被誉为是日本“零 食鬼才”，其代表作包括 Pocky、Cratz、Cheeza 及“啤酒小伴侣”。公司研发部每天需 要将 120 余已上架产品更新，同时以年为周期开发新产品（3‰的概率）。 卡乐比：需求洞察，研发迭代。早在 2011 年，卡乐比在日本麦片类/土豆类/玉米类/ 小麦类休闲食品市占率就达到第一。除研发部外，还单独创立了创新研发实验室 calbee future labo，卡乐比始终坚持消费者第一，以富果乐为例，从 91 年谷物麦片 诞生，到持续的口味、包装、功能升级，绑定水果麦片+酸奶，终于在 2012 年引发 日本早餐革命。

回到中国，存量竞争时代大单品难造，但市场广阔、地域纵深，赋予创新更大潜力。我国零食整体已较成熟，特别是 15 年以后大单品稀缺，但中国消费市场空间和纵深幅度， 意味着大部分产品可以重新做一遍：从散称到包装（王小卤）、原料提质升级（麻辣王 子、奶酪博士）、功能附加（软糖、白芸豆）都是新卖点，也赋予了零食企业创新更大 的空间。 优选本土化的风味零食。我国糖巧薯片等西式零食本身成长性弱、外资明显占优， 错过品类教育后很难再做突围。对内资企业来说，本土化的风味零食本身成长性更 高，配合做品类延伸的发挥空间也更大，典型是辣条、魔芋爽、鹌鹑蛋等。 借助渠道红利打开单品上限。日本渠道集中而且相对扁平，单品起量后往往是大水 漫灌式的全国铺开；而中国渠道纵深，一二线城市的成熟单品可以在乡镇再做下沉， 商超爆过的品可以在流通做一遍，会员店网红可稍作调整在零食量贩重做一遍。渠 道红利反而在一定程度上降低了创新难度，帮助企业打开单品上限。

（三）中国特色的全球化命题，小零食出海可行性

日本零食企业出海是共识，海外占比基本 10%以上，极优秀的格力高、卡乐比可达 20%。 70 年代起本土市场增长降速，日本消费企业纷纷出海，独具匠心的零食产品，配合本土 化的改造及营销策略，以动漫、影视等作为文化输出的载体，日本零食开启了出海之路。

更适合在品类导入初期布局海外市场。典型是卡乐比在中国初期遭遇碰壁，最早在 2012 年与康师傅、伊藤忠商社在中国成立合资公司，主推薯片，但彼时中国薯片乐 事、上好佳、好丽友、可比克已占大头份额，后表现不及预期；2016 年起通过水果 麦片富乐比重新布局、教育中国市场，实现亮眼增长。同理，日清在东南亚开始显 现“个食”化倾向的 20 世纪 80 年代，布局东南亚速食，亦获不俗表现。即便是在 1995 年就在中国卖乌龙茶的三得利，虽然早期发展不温不火，也能敏锐洞察到疫后的无 糖茶风口，并从 20 年起加大口味推新及包装本土化，享受品类扩容红利。

需要配合做本土化，首先是产品和应用场景，其次是渠道和营销。以格力高为例， 最初照搬日本产品进入中国，后研发本土化推出香菜味，且在管理上放权给本土中 层管理人员。森永制果的“Hi-Chew”借助美国职棒大联盟切入。而龟甲万在美国做酱 油品类教育时，目标客群选择西餐而非日料，通过一举赞助美国大选打响知名度。

文化输出是零食输出的重要载体。零食本身可选，需要借助其他载体形成消费理由， 90 年代起日本强势输出动漫、游戏和影视作品，典型是日本的白色恋人巧克力。

回到中国，当前大部分海外零食市场已趋成熟，零食出海的逻辑更多体现在中国特色品 类，比如瓜子、辣条，其次像徐福记被雀巢收购后，也借助其在北美的分销渠道销售。

洽洽瓜子：海外布局早，本土化较好，海外收入目标积极。洽洽 2002 年左右便制定 了出海计划，至 2018 年瓜子出口 40 余国家，但仍以东南亚为主，椰香口味接近 1 亿。当前公司整体收入 69 亿，海外销售额约 5 亿，占整体收入约 8%。早期通过在 泰国加油站派发试吃品、促销抽真皮夹克、金项链等活动打开市场，依托 7-11 等便 利店渠道，洽洽在泰国已是第一；在美国则更多依托华人消费。考虑到东南亚、中 东地区都有瓜子重度消费基础，公司产品力优秀，品牌号召力强，泰国模式有望复 制到东南亚，同时积极布局中东，未来海外收入目标提升至 20-30%。

卫龙辣条：上市后战略重视海外市场，22 年同增 231%。2022 年，淘宝联合中国日 报发布《海外消费者最爱的十大年货》，辣条成为唯一入选的休闲零食品目，除了 在日本韩国等东南亚地区广受欢迎外，在美国等地也成为爆品。卫龙 2022 年海外收 入 0.65 亿元，较上年增长 230.7%，2023 年 03 月公司任命执行董事兼高级副总裁为 海外事业发展中心负责人，对海外市场重视级别显著提升。

编辑：火腿肠