2024年咖啡行业专题研究：杯中观世界，星巴克全球扩张启示录

星巴克：一杯咖啡走世界

从本地到全球，历史征途复盘

星巴克成立于 1971 年，总部位于美国华盛顿州西雅图，在公司创始人兼名誉主席霍华德·舒 尔茨的带领下，开创现代连锁现磨咖啡厅模式，历经逾 50 年发展，成为国际领先的专业咖 啡烘焙商和零售商。在全球化的浪潮中，星巴克以其独特的品牌魅力和战略眼光，成功跨 越了文化和地域的界限，成为世界消费者心中的咖啡品类的代名词。截至 FY2Q24，星巴 克全球范围内拥有近 39,000 家门店。据弗若斯特沙利文，星巴克是全球门店数最多、饮品 出杯量最大的现制饮品企业（9M23 口径）。复盘星巴克股价和发展历程，可分为 3 个阶段：

1971-1995 年：起步成长期，聚焦模型打磨完善，本土快速扩张。星巴克成立于 1971 年， 1984 年实现从咖啡豆零售商到现磨咖啡厅的转型，1992 年完成美国纳斯达克上市，开启 从西海岸迈步全国连锁的发展之路。发展初期，公司凭借独特的 UE 模型，实现“第三空间” 品牌场景塑造，在北美本土快速扩张。截至 FY1995 年，公司门店数达 677 家。FY1992-1995 年，门店年均净增 171 家，门店规模增速达 60%，同期 PE（TTM，下同）中枢为 61X。 1996-2007 年为高速发展期，北美店效延续靓丽，全球加速布局。1996 年星巴克首次走出 北美，试水日本，拉开全球扩张序幕。1998 年，星巴克进入欧洲及东南亚等地区，2000 年入驻中国大陆，加快海外市场发展步伐，截至 FY2000 年，全球门店总数至 3,501 家， 非北美门店数突破 500 家。FY1998-2000 年公司估值拔升明显（PE 中枢为 71X），同期门 店年均净增 808 家，门店规模增速达 36%，sssg（同店销售额增长）年均值为 7%。 FY2001-2006 年，得益于高同店增速，国际地区高速扩张，股价继续抬升。截至 FY2006 年，国际地区门店数达 3,500 家，占比提升至 28%（2020:14%）。但随后 2 年，欧洲市场 拓展阶段性遇冷，经营不及市场预期，估值有所回落。FY2001-2007 年 PE 中枢为 27X， 同期门店年均净增 1,717 家，门店规模增速达 21%，sssg 年均值为 7%。 2008 年-今为平稳发展期，强化品牌定位，以中国为代表的国际市场欣欣向荣。2008 年创 始人舒尔茨回归，改革后星巴克重体验与服务的品牌定位更加明晰，驱使同店增长企稳， 后续北美步入平稳发展期，国际市场对收入增长的贡献度日益提升。2018 年，国际地区门 店数首度超越美国。凭借积累的品牌和规模效应，星巴克仍然享受高于同业的估值。 FY2008-2023 年 PE 中枢为 28X，同期门店年均净增 1,424 家，门店规模增速达 5.6%，sssg 年均值为 5.9%（剔除 08-09 年/20 年-21 年因外部环境变动导致的失真数据）。 综合以上可知，北美地区和同店表现是股价的基本支撑，而国际市场经营表现在成长中后 期成为影响星巴克估值的重要因素。

全球版图全景观

门店网络：国际市场逾 2 万店，覆盖 85 个国家

国际化征途：近 30 年国际化历程，覆盖五大洲 85 个国家。从 1987 年进驻加拿大温哥华 （仍为北美地区，不算严格意义的国际化），1996 年试水日本至今，星巴克国际化市场发 展历经 27 年。截至 FY2Q24，星巴克已进驻 85 个国家，全球门店数达 38,951 家。分区域， 北美/国际市场门店数达 18,065/20,886 家，占比分别为 46/54%。分国家看，美国、中国、 日本、韩国、加拿大为主要市场，门店数分别为 16,600/7,093/1,917/1,914/1,465 家，占总 门店数比重为 43/18/5/5/4%。TOP5 国家门店数集中度为 74.42%，强势区域竞争力突出。 据欧睿数据，截至 2023 年，星巴克在中、美、日、韩等 11 个经济体中稳居现磨咖啡品牌 市占率第一，在法、加、德、俄等 8 个经济体中排名第二。

财务表现：海外贡献 2 成营收，仍在快速成长

海外市场贡献 21%的营收和 22%的经营利润，增速领跑。营收端，FY2023 星巴克实现总 收入 359.76 亿美元，FY2000-2023CAGR 为 13%。其中，北美/国际市场分别实现收入 265.7/74.88 亿美元，同期 CAGR12/16%，占比达 74/21%（不考虑渠道零售等其他收入）。

海外市场与北美地区营业利润率差距收敛。利润端，FY23 星巴克录得营业利润 58.71 亿美 元，FY2002-2023CAGR 为 15%；其中，国际市场实现营业利润 12.3 亿美元，同期 CAGR 为 20%。受益于海外市场日益成熟，盈利能力较出海初期明显优化，FY23 国际市场营业利 润率达 16%，较 2001 年（6%）跃升 10pct，与北美市场（21%）差距呈进一步收拢趋势。

经营扫描：UE 优化潜力充裕

当前海外市场仍处于高速扩张期，成为门店规模增长的主要驱动因素。拆分量价， FY1997-2023 年北美/国际市场门店规模 CAGR 为 11%/41%，国际市场拓店速度远超北美。 2010 年后，本土市场接近饱和，扩张速度明显放缓，FY2011-2023 北美门店规模 CAGR 仅 3%，而国际市场持续高歌猛进，2011 年国际市场门店突破 5,000 家，并用 5 年时间实 现翻倍，在 2016 年助推星巴克全球门店网络开启两万店时代。 店均收入仍有较大提升空间，UE 优化潜力充裕。店效层面，囿于海外不同地区所处成长周 期不同，经营表现各异，国际市场同店销售增长率（sssg）稳定性不及本土。据我们计算， FY2002-2023 海外直营店均年收入 CAGR（0.4%）明显落后于本土（5%），高速扩张阶段 新店爬坡或产生一定拖累。然而，我们认为国际市场中发展中国家占比较高，运营和初始 投入成本具备天然优势，后续稳态门店盈利能力提升潜力较大。FY2001 年至 FY2023 年国 际市场门店现金利润率提升 9pct 至 28%，反超本土市场（27%）。

国际市场经营环境差异性较大，不同国家品牌定位和所处周期略有差异。立足品牌成长周 期视角，在美国、加拿大、韩国、日本、英国等发达市场，星巴克进入时间较早，当地消 费能力较强，人均门店饱和度较高，品牌已走向大众化，步入稳健发展阶段。在印度及东 南亚地区，星巴克进入较晚，尽管品牌定价较高，但基于现磨咖啡品类渗透率提升逻辑叠 加星巴克品牌势能，全要素生产力仍有提升机会，门店仍有加密空间。

跨国经营的艺术：星巴克出海方法论

餐饮企业出海核心在于解决三大问题——“何时去？去哪里？怎么去？”。纵观星巴克近 30 年的国际化出海征程，我们认为星巴克之所以能成长为全球巨头，离不开对区域战略布 局的深刻研判，进入时机的敏锐洞察，以及恰到好处的本土化策略。

区域布局：由易至难、抢占高地

在出海国家的地理布局上，星巴克遵循“先东方后西方”、“先广度后深度”策略方针，打 法清晰，卡位区域先发优势：

出海第一阶段（1996-2000 年），不同于其他美国餐饮品牌（麦当劳、达美乐等）将经济水 平相当的英语系国家作为海外首选，星巴克将出海第一站瞄准亚洲，将亚洲做成标杆市场， 为后续跨国复制打下良好基础。1995 年，星巴克与日本零售商（SAZABY Inc.）合作 成立合资公司，1996 年在东京开设海外首店，并快速在亚洲四小龙、四小虎经济体完 成布点。出海首个桥头堡的战略意义更多在于弥补跨国经营经验的缺失、立稳品牌调性。 亚洲新兴市场消费能力相对优越，相比于竞争充分的欧洲，西式咖啡文化并未充分渗透， 需求潜力足，运营成本低，更有利于星巴克抢占消费者心智，实现品牌声量的跃升。2000 年，公司非北美地区门店数达 525 家，其中日本门店数逾 150 家。

出海第二阶段（2001-2010 年），欧洲、大洋洲和中美洲成为星巴克主要扩张区域，重在提 升全球化水平的广度。2001 年，伴随星巴克落子瑞士，对咖啡成熟市场——欧洲的探索拉 开序幕。这一阶段公司采取较为激进的扩张策略，加快开拓新市场，抢占城市高势能点位， 以期实现全球影响力的快速扩大。2008 年，公司国家覆盖数增长至 39 个，较 2000 年增加 20 个国家/地区，但在欧洲单个国家的门店规模始终没有实现质的突破。

出海第三阶段（2010-至今），循序渐进入驻亚非拉新兴市场，重新梳理主次区域，确立重 要市场，有效提升了全球化扩张的效率和质量。期间，星巴克相继攻克亚洲、非洲、中东、 拉美等空白市场，并着重梳理海外战略重心——发力中国，将其塑造成为仅次于美国的重 要增量市场。2014 年，上海星巴克数量超过韩国首尔，后蝉联全球第一宝座。截至 23 年 底，中国门店数占国际总门店数的 34%，较 2010 年+30pct。

时机选择：顺势而为、把握先机

就进驻时点而言，星巴克结合自身成长周期，深刻洞察不同国家消费环境和行业窗口期， 进入新市场恰逢其时： 其一，在本土发展进入平台期之前，积极布局海外接力棒。1990 年代，星巴克在北美采取 “密集型扩张”策略，通过提升店铺密度以增强品牌露出度与增加消费频次。据 Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture（下同），1990 年代星 巴克粉丝平均月度复购频次达 18 次，但快速扩张不可避免对同店产生一定稀释。截至 1996 年，星巴克北美总门店数超过 1,000 家，sssg 放缓，新店加密对临近门店销售额影响达 30%。 在本土市场渐入稳健发展阶段之际，星巴克敢为天下先，率先开启现磨咖啡国际化第二曲 线的探索。 其二，善用β红利，选择与品牌定位相契合的周期时段。如前所述，星巴克偏向服务型出 海，主要通过为消费者提供了更丰富的口味和优质的消费氛围对原有市场竞对形成升级替 代。通过比较星巴克首次进驻时间和所在区域 10 年平均年化 GDP（不变价）同比增速， 我们发现星巴克通常在该地区GDP高速增长期前后，体验式需求迸发之际切入市场。例如， 1998 年金融危机结束后，快速复制亚洲地区。20 世纪初，在欧元区统一市场成立，经济繁 荣时期大力布局欧洲。2010 年后，瞄准发展中国家开放和消费升级机遇，攻克印度市场、 加码资源发展星巴克中国。对时点的正确选择持续验证公司对宏观和消费环境的变化的洞 察力和前瞻判断力。

本土化适应：因地制宜、灵活调整

如何在异地市场输出有效的标准化管理，同时适应当地市场风土人情和法规政策是跨国餐 饮公司面临的共同难题。星巴克针对不同时期和区域间的差异特征，灵活调整商业模式， 并进行“有底线的因地制宜”，以认同品牌理念为前提，给予区域充分自主裁量权，进行本 地化运营改良，彰显恰到好处的跨文化管理智慧。 国际市场商业模式选择：先授权、后直营，初期减少学习成本，快速打开市场，中后期提 升创收能力。在本土市场，星巴克遵循“先直营、后授权”的主流扩张策略，1991 年前以 直营为主，以保障门店服务体验，立稳品牌调性。1991 年之后，逐步在机场、高星级酒店 等特殊点位以授权形式进入，以抬升门店规模天花板。针对海外市场，星巴克则采取多样 化方式，因地制宜并持续观察调整，主要可分为 2 类： 1) 独资直营（股权比例 100%），以英国、澳大利亚等国家为代表，对于与美国文化相近 的市场及部分重要市场，星巴克采取独资或大比例控股的直营模式，使得集团拥有绝对 的控制力。 2) 合资公司（股权比例 50%）/许可协议（股权比例 5%）/授权经营（股权比例 0%），针 对发展周期和历史文化环境差异较大，本土势力积累深厚，尚需要摸索的市场，星巴克 通常以不同比例的合资模式进入市场，以减少“破冰成本”，在初期更加快速地打开市 场，中后期再根据实际经营情况，对不同地区进行具体问题具体分析，逐步收购或出让 股权。 同时，星巴克对于合作伙伴的选择也有严格的标准，以达成 1+1＞2 的效果。纵观星巴克全 球合作方——中国和东南亚地区久负盛名的美心和统一集团，中东 Al Shaya 集团，印度塔 塔集团等，强有力的合作伙伴不仅尊重星巴克品牌价值理念，在供应链、产品、门店运营 等方面都为星巴克的本土化改进进行了有效赋能。

模式之外，星巴克设置交叉制衡的组织架构护航全球化高效运营和适当的区域管理。星巴 克形成了“总部专业赋能+地域自主领导”跨区域管理机制。一方面，以业务性质划分条线， 设有全球职能部门，负责按公司全球门店规划布局和员工跨文化培训，并确定产品标准和 品牌路线。另一方面，以地理位置成立区域事业部，设有区域/特别市场 CEO，下设架构类 似“小星巴克”，根据各国商业模式的异同予以不同程度的自主权。双条线交叉协同，平衡 兼容总部和区域管理。据公司官网，2024 年 3 月，星巴克进一步调整全球支持架构，调任 增设全球首席商务官、产品官，品牌创意官等职务，进而为地区进行更专业化的赋能。我 们认为，星巴克这一组织管理机制予以本地化治理和改良充足的土壤，使得区域在产品、 门店设计、供应链建设、营销、数字化、人才招聘等各个领域拥有充分的自由裁量权和特 色化调整空间，是星巴克得以在跨国竞争中屡次制胜的关键因素。

解构全球竞争力：国际标准，本土触觉

出海方法论为公司在全球多点布局奠定了良好基础。本章节将结合产品创新能力、企业文 化、供应链管理以及数字化等多个维度，进一步深入分析星巴克在国际舞台中保持优势地 位的具体举措。 我们认为，星巴克咖啡店的价值基础可拆解为好的产品以及舒适的环境体验，选址区位优 势和全球品牌影响力带来显著的乘数效应，进一步抬升了模型的溢价能力。然而，全球化 的成功不仅在于其咖啡品质和品牌知名度，更在于它如何将既有的 4 大核心竞争力与全球 各地文化和消费习惯相结合，创造出难以快速复制的竞争护城河。

“第三空间”引领体验，产品区域定制

运营标准和理念全球统一，最大化发挥品牌价值。星巴克核心品牌亮点即是以其独特的“第 三空间”理念，重新定义咖啡馆文化，引领消费者实现体验的革新，这很大程度归功于其 在全球范围内长期保持了品牌、产品和服务的一致性和识别度。 1) 环境体验一致性：据星巴克创始人舒尔茨回忆录《一路向前，2011 年版》，在全球范 围内，每一家星巴克门店装潢皆经过精心设计，不仅对门店面积有一定要求（中国常 规店型在 150-350 ㎡左右，赢商网），且必须伴有柔和的灯光、音乐和咖啡香气。 2) 产品制作一致性：核心单品层面，星巴克通过严控原材料品质、统一设备（采用 Mastrena 全自动咖啡机）、程式化制作要求，以实现口感和品质全球范围内的高度一 致。据《星巴克在华经营模式研究》（覃亦然，2016，下同），星巴克将饮料制造拆解 为若干个环节，针对每个环节都有明确量化的制作时间、温度、保质期要求，并设置 第三方 QA 不定期检查扣分。 3) 服务一致性：全球每一家星巴克门店，所有员工皆统一服装，并规定服务员在消费者 进店 10 秒内当予以微笑和眼神接触，不打扰驱逐顾客。此外，对于顾客的个体性要求， 员工有一定的灵活处理权，核心皆是以“实现顾客需求”为准则。 4) 选址一致性：星巴克门店基本坐落于核心商圈、写字楼附近的高势能点位，这主要得 益于总部设有专业化拓展团队，配备 GIS 数据选址技术，布局新区域之前，星巴克会 对目标点位进行全方位数据扫描，以保证目标人群的“高命中率”。

对细节的一以贯之和完美追求为顾客提供了稳定且高质量的产品保障和充满归属感的社交 放松空间，也在潜移默化中凝结为品牌标签，反过来赋能星巴克持续开拓新市场。据 Brand Finance（品牌金融），2016-2024 年星巴克已连续 8 年蝉联全球最具价值餐饮品牌 TOP1。

保持产品创新，积极开展产品+服务全链条区域化定制。咖啡饮品制作流程较为简单，容易 被学习模仿，因此在出海的过程中，星巴克不断探索和实践产品本地化策略，以更好契合 不同地区消费者的口味和文化偏好，进一步获取品牌长久的记忆点和口碑的真正认同。据 星巴克全球 CEO 纳思瀚（36kr，2024.1），星巴克饮品销售中 85%是核心产品，15%是季 节性产品或者新产品。星巴克的产品区域化改良主要可分为 4 个方面： 1) 尊重饮食习惯，口味和食材本地化。例如，考虑到印度宗教信仰和传统风俗浓厚，素 食者居多，因此，星巴克在印度推出了一系列素食产品，如素汉堡、素食沙拉等，并 上线 Chai Tea 拿铁（印度拉茶拿铁），以获取更多消费者的认同。 2) 融合文化营销，创新节日产品和传统特色空间。星巴克将地方民俗文化和星巴克体验 文化完美结合，在文化营销方面予以他国文化最大的尊重和诚意。例如，韩国星巴克 的店铺设计融入了传统韩屋风格的装修，摆放韩国传统器皿，营造出独特的文化氛围。 星巴克地区限定圣诞特饮自 1997 年上线至今已 27 年，圣诞季已成为星巴克最为强劲 的节日增长季之一。 3) 区域限定广告和周边，形成情绪价值闭环。饮料产品、门店空间设计之外，星巴克还 通过地区性营销和周边产品（杯子、礼品卡）等巧思，满足消费者延展性情绪和体验 价值。据公司公告，FY2023 公司其他收入（含周边产品，礼品卡收入）达 77 亿美元。

贯彻人文关怀，组织融入当地基因

奉行伙伴文化，构建全面员工关怀体系，提升员工归属感，提升全球员工行动一致性。组 织文化是企业之魂，星巴克坚持以人为核心，发展“伙伴”精神，在全球范围内形成统一 的文化氛围。据星巴克各国官网显示，在星巴克，员工皆被称为“伙伴”，这一称谓应用到 日常交流、内部通知等诸多方面。此外，星巴克对全球员工一视同仁，平等提供了完善的 薪酬福利、良好的内部沟通氛围、清晰透明的晋升通道、持续学习支持这类员工关怀政策， 有效激发了员工的斗志。

结合不同国家国情，给予可观的员工激励。全球范围内，星巴克向员工提供了多层次的股 权激励计划，以便尽可能多的优秀员工能充分享受自身努力成果，主要包括股票投资计划、 咖啡豆股票和关键人才股票期权计划。其中咖啡豆股票期权是星巴克运用面最广的一种股 权激励。根据星巴克年报，2023 年公司共授予员工公允价值为 292 百万美元的咖啡豆股票。 此外，星巴克从人文视角出发，结合本地文化，根据不同国家情况，一国一策为不同国家 员工提供更优化的福利计划，帮助员工解决后顾之忧。比如星巴克进入中国市场后，结合 中国传统文化，为中国伙伴营造了温暖而有归属感的“家文化”体验。星巴克中国提供了 覆盖全职伙伴配偶及孩子的全面人寿保险、意外保险与医疗保险，以及独具特色的“伙伴 回家”、“助房津贴计划”等伙伴投资项目。2017 年，星巴克中国率先推出了“父母关爱计 划”，由公司全资提供伙伴父母重疾保险。

构建内部良性沟通氛围，充分尊重理解当地文化。星巴克定期在全球范围内进行内部民意 调查，相关管理人员会在 2 周内对员工建议做出回应。同时，公司定期举办合作伙伴公开 论坛，告知员工公司大事，探讨员工关注的问题并允许员工向高级管理层提问，让伙伴感 受平等工作氛围。针对公开论坛形式，星巴克也进行了区域创新。例如，考虑到中国伙伴 的生活和职业选择中，家人起着至关重要的作用，星巴克中国自 2012 年起创办了伙伴及家 属交流会这一独特的员工沟通形式，搭建了更具针对性的沟通机制。

重用本地人才，晋升通道透明清晰，发展路径多元化。星巴克本地员工占比较高。例如， 星巴克中国昆山产业园中 20 名咖啡烘焙大师团队全部为本地人（小食代）。本地化人才熟 悉当地风土人情，深谙当地法规特色，为星巴克顺利融入起到不可忽视的作用。星巴克全 球晋升通道透明统一，营运一线职位依次为普通伙伴、值班经理、店副经理、店经理、区 域经理、营运高阶职位。除了运营职位外，员工还拥有咖啡师、调酒师、烘焙师等多元化 发展路径。据联商网，在星巴克中国营运一线职位整个晋升过程最短需要两年。

关注员工长期发展，提供全球统一/地方特色性多元学习支持计划。星巴克在各国相继开展 员工学习计划，为员工搭建了学习提升的生态系统，赋能员工事业发展。2012 年，星巴克 （中国）大学正式开学，提供全面深入的咖啡课程、领导力培训及人文相关的课程。2015 年起，星巴克与亚利桑那州立大学（ASU）合作，为员工提供在线课程的全部学费，让员 工有机会免费获得学士学位。员工知识储备的不断丰富，有利于反哺经营，减少跨国经营 中因“未做功课”导致的系列合规和冲突问题。

星巴克独有的伙伴文化+融于本土的组织体系，提升了员工服务热情，形成与顾客相互认可 的良性循环。根据 Comparably 网站投票数据，截止 2024 年 6 月，在星巴克，59%的员工 认为自己得到了公平的薪酬，78%的员工对自己的福利感到满意，72%的员工对自己的股 权感到满意，78%的员工认为工作环境是积极的，星巴克员工总体幸福得分在 Comparably 上员工数目超过一万人的公司中位列前 25%。员工的高归属感切实驱动了工作热情，提升 了服务质量。例如，在服务过程中，星巴克员工经常展露发自内心的微笑。顾客与员工的 相互激励形成良性循环，对门店经营形成支撑。

全球供应链先行，改善属地化管理

星巴克全球供应链体系兼备广度与深度。2008 年，星巴克进行供应链精简和改革，建立包 含规划、采购、制造、物流四大模块的全球一体化供应链，为其全球扩张打下良好基础。

全球布局供应链，确保主要产品品质稳定。随全球门店网络扩张，星巴克着手深化全球自 主供应链体系。其供应链覆盖上游咖啡种植、中游咖啡豆加工以及下游分销、零售渠道。 为保证咖啡口感一致性，星巴克总部直接控制直营及授权门店的咖啡豆供应，把控采购、 烘烤、包装、分销全流程。1）种植及采购端，星巴克于全球多地成立种植者支持中心，在 持续获得稳定、优质咖啡豆的同时协助当地农民提升作物质量及产量。同时，公司通过 PSP （优先供应商）计划以及 C.A.F.E（Coffee and Farmer Equity Practices）条例与全球超 30 个国家及地区精选供应商建立长期稳定的合作关系。筛选标准严格，仅采购符合星巴克标 准的阿拉比卡咖啡豆。2）加工制造端，星巴克于全球范围内自建大型烘焙工厂及配送中心， 截至 2024 年 6 月，公司已建立 7 家中央烘焙工厂，负责烘焙、仓储。3）物流配送端，公 司拥有全球 10 大区域配送中心、48 个集合配送中心，联合三方物流，保障配送时效。4） 供应商管理上，星巴克制定标准手册，对全球供应商经营、产品包装及运输等提出严格标 准，保障原材料质量。

优化属地管理，因地制宜构建区域化供应链。星巴克构建区域化供应链体系，烘焙工厂自 美国本土向欧洲、亚太延伸，不断深化区域化程度；门店部分产品如乳制品、食品采用本 土供应商，茶原料及部分即饮产品采用星巴克长期合作供应商。以中国为例，据公司官网， 星巴克苏州昆山咖啡烘焙工厂于 2023 年 9 月建成投产，该工厂集咖啡烘焙和物流配送于一 体。区域内供应链本土化与国际化相结合，据各公司公告，星巴克中国风味糖浆制品来自 本土供应商德馨食品，即饮产品来自长期合作伙伴雀巢。星巴克在中国已建立从种植、采 购到物流、分销的全链条区域化供应体系，可支撑中国地区广阔的门店网络。

前瞻数字化布局，尊重地方间差异

2024 年，智能科技革命蔚然风起，全球进入以科技为核心的战略时代。对于跨国公司的全 球经营而言，数字化和科技能力或为下半场竞争的关键因子。星巴克顺应数字技术发展趋 势，已在全球范围内较早开启数字化转型。2016 年，星巴克提出 5 年数字飞轮计划，覆盖 会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买等前端数字化能力建设。2017 年，任命拥 有 IBM 和微软背景的 Kevin Johnson 接任 CEO，正式开启属于星巴克独特的数字化转型之 路。2022 年，发布“三重重塑计划”，提到加强和扩展数字化能力，拟在 FY22-25 年投资 2.2 亿美元用于建设数字科技创新中心。星巴克数字化转型覆盖场景、会员、支付、体验等 方面： 场景：数字化小店模型创新，推进非堂食场景延伸。星巴克共推出了 Starbucks Pick-up、 Curbside pickup、Drive-through 三种新概念门店以适应多元场景用户需求。此类门店（提 货点）天然携带新零售概念，面积小、选址灵活、场景应用多元，是数字化转型的载体， 融合线上和线下消费体验，快速围拢即拿即走的消费习惯，助力完成“第四空间”概念的 变现。此外，针对不同国家情况，公司还推出相应特殊店型，拓展全新消费场景。例如， 2023 年，星巴克中国携手高德地图共同打造“沿街取”服务，顾客在高德地图 App 上设置 目的地与导航路线后，便可选择沿途合适的星巴克门店下单。

会员：数字化能力服务于会员体系建设，会员忠诚度持续提升。会员是餐饮品牌宝贵的流 量资产，星巴克构建了依托于“等级星星”的会员成长体系，并通过应用程序联通“星星” 积分体系、根据用户数据进行个性化营销等数字手段增强会员体系的互动性和有效性，拉 升会员忠诚度。据星巴克投资者交流补充材料，截止 FY2Q24，星巴克美国 90 天活跃会员 数量达 3,280 万人，较 1Q19 增长约一倍，会员对应的销售额贡献度由 1Q20 的 43%增长 至 2Q24 的 59%。此外，针对不同市场的成熟度，星巴克设计不同的差异化会员界面。例 如，咖啡在中国的渗透率尚有待提升，星巴克 APP 中国版整体则呈现鼓励消费的倾向，更 多展现会员体系、新品信息等消费激励和产品宣传信息，最大限度挖掘潜在消费行为。而 美国品类和品牌皆已发展成熟，星巴克 APP 美国版则更偏向于提供门店位置、菜单等实用 信息《星巴克在华经营模式研究》（覃亦然，2016，下同）。

支付：迎合消费习惯变化，针对不同国家适配其常用支付手段。为迎合消费者对便捷、高 效消费方式的需要，星巴克推出了自身的应用程序，支持用户线上点单、移动支付等操作。 自 2009 年起，星巴克率先在美国开启了移动支付尝试，包括基于礼品卡和关联信用卡的支 付方式。线上点单方面，2015 年星巴克推出了 Mobile Order&Pay，在全美所有店面实现手 机下单、店内取单的无缝体验。据公司投资者交流补充材料，美国星巴克移动订单比例从 1Q20 的 17%增长到 2Q24 的 31%，反映出星巴克数字化转型持续赋能移动支付和点单。 在其他国家，星巴克也依托自身 APP 构建了移动支付和点单系统，并针对不同国家情况， 针对性引入当地流行的第三方支付方式。比如，2016 年、2017 年星巴克中国门店相继引 入微信支付和支付宝支付以弥补 Apple Pay 在中国普及率不足的缺陷，迎合国人流行支付 方式。

体验：科技手段丰富体验，升级多渠道 “第四空间”。星巴克利用科技手段提升顾客体验， 深化数字化领域“第四空间”。星巴克中国于 2019 推出了“在线点，到店取”的啡快服务, 除了方便快捷的基础取餐服务外，星巴克还利用数字化创新丰富顾客体验。顾客在线点单 完成后，将获得类似“今日锦鲤”、“文艺青年”等随机生成的取单口令，这些有趣的口令 点亮了顾客心情，也构建了门店伙伴与顾客的独特情感连接。2022 年，星巴克中国宣布和 美团达成创新合作，首次推出的综合性空间服务“1971 客厅”。消费者可在线预订星巴克 门店的专属空间，并体验亲子派对、商务会议、主题聚会等个性化的场景与服务。

对外拉动增长之外，技术和系统的数字化更新强化对内赋能，有利于更好实现全球运营管 理标准化提效和消费者洞察。例如，星巴克开发了“Siren System”的系统，该系统减少 了制作冷饮的时间和步骤，提高了出杯效率。通过该系统，制作摩卡星冰乐饮料只需要 36 秒和 13 个步骤，而通常星巴克咖啡师制作一杯摩卡星冰乐饮料需要大约 87 秒和 16 个步骤。

辉煌的起点——成功案例分析：日本

日本作为 90 年代的亚洲经济大国，当时的第二大经济体，星巴克将其作为全球化的第一站 并取得成功突破，我们认为分析日本市场对星巴克全球化进程研究具备重要意义。

出海首站复盘：从合资公司到全面自营

星巴克于 1996 年正式进入日本，据公司公告，截至 FY2023，日本门店数达 1,733 家。根 据 Euromonitor，2014-2023 年星巴克稳居日本咖啡厅/水吧服务价值量市占率第一。回顾 星巴克在日本的发展历程，可分为三个阶段： 1）合资公司初试市场（1995-2000）：1995 年星巴克投资 1,000 万美元与角田雄二、铃木 陆三创立合资公司 Sazaby，分别持股 50%；1996 年星巴克在日本开设第一家门店，位于 日本东京银座松屋通店。据星巴克日本数据，截至 FY20 年星巴克在日本门店数达 154 家。 2）独立上市确立地位（2001-2013）：2001 年星巴克日本在东京独立上市，依托 Sazaby 快速拓展市场；FY2001-2013 年，星巴克门店数量从 289 家扩张至 1,060 家，实现 11%的 CAGR 高速增长，接近日本全域覆盖（46/47 个行政区）。 3）独资直营快速发展（2014-今）：2014 年 9 月星巴克日本宣布完成私有化，回购所有流 通股（21%）及 Sazaby 持有股权（39.5%），2015 年起正式退市；2016 年起日本门店全 部实现自营，所有经营权回归总部。此后，星巴克开始在东京、大阪和横滨以外的非一线 城市加速铺设店铺数量，市占率（零售额口径）从 2014 年 2.7%上升至 2021 年 8.6%，同 Doutor、Tully 等拉开明显距离。

外部机遇：消费蓬勃、咖啡沃土、格局补位三重驱动

我们认为日本能成为星巴克出海首站，是外部机遇（彼时日本具备较高的国民消费能力、 较好的咖啡市场基础、中高端市场格局空缺）与主观努力的共同成果（本土化改良、差异 化切位）。

1990s 日本人均 GDP 位居全球前列

1980-2000 年间日本人均 GDP 为全球最高，是承接美国高端品牌出海的首选市场。星巴克 自诞生便主打“第三空间”与偏高端定位，对目标市场的消费能力有较高要求；而彼时日 本为全球第二大经济体，人均 GDP 领跑全球，为承接美国高端品牌出海的首选市场。同时 1995 年日本处于经济萧条后期，人均收入逐步企稳，消费水平回升，居民体验式消费意愿 快速释放，与星巴克品牌定位精准契合。 此外，日本作为 90 年代亚洲经济领头羊（1995 年 GDP：全球第五），传播和辐射亚洲周 边国家能力较强，以日本为起点，可更顺畅地实现美式咖啡文化输出。星巴克在 1995 年入 驻日本之后，于 1996 年成功入驻同样高人均 GDP 的新加坡。

战后日本咖啡饮用习惯已沉淀 50 年

到 1996 年，日本拥有近 50 年的国民饮用咖啡的习惯基础，较欧洲/亚洲其余国家而言，市 场教育相对容易。二战后受益于美国的产业扶持，日本在经济快速复苏的同时也接受了西 方舶来文化，随着消费力的提升国民咖啡饮用蔚然成风。据中国咖啡网，日本首家咖啡专 营店琥珀咖啡（Cafe de L‘Ambre）于 1948 年在银座开业，本土最大国民连锁品牌 Doutor 于 1962 年成立。历经近 50 年发展，据东京之声，截至 1996 年日本已有近 10 万家咖啡馆， 本土拥有较好的咖啡消费基础。 1）日本较欧洲市场更易被接受：近代咖啡饮用习惯起源于欧洲，到 1990s 已有近 300 年 历史，欧洲拥有自成体系的咖啡文化，消费者普遍对于咖啡品质以及相应服务要求严苛， 同时本土品牌咖啡店深入居民社区，所服务客户群体较为固定且粘性高，连锁品牌入驻困 难。 2）较亚洲其余国家市场更易教育：受到美国经济、军事等方面影响，日本对美式文化接受 度天然较高，同时为亚洲为数不多拥有近代咖啡饮用习惯的国家，相比于其余亚洲国家市 场更易进行咖啡市场教育。 韩国：早期韩国消费者多习惯于路边“茶房”的速溶咖啡文化，1998 年第一家咖啡国 民连锁品牌豪丽斯开业，此后才开始普及咖啡专营店饮用习惯。 新加坡：当地工薪阶层将咖啡定位为工人提神醒脑工具，习惯“街边长凳”的咖啡摊 文化，多将咖啡定义为工具，讲究便携与性价比，彼时高端咖啡缺乏市场教育基础。 中国：中国市场茶文化隽永流长，为咖啡功能性替代品，且 90 年代尚处于改革开放初 期，外资存在较多掣肘，东西方文化交融下市场对咖啡接受度有待观察。

志同道合本土伙伴+高端品牌补位

星巴克与角田雄二“SAZABY”的合作是星巴克日本增长的早期驱动。角田雄二与铃木陆 三于 1972 年创立 Sazaby，公司早期以代销进口家具为主业，1981 年 Sazaby 将“下午茶” 服务引入家居销售店获得较好市场反响。角田雄二于 40 岁移居美国，在接触星巴克后高度 认同其经营理念并致力于引入日本，他于 1995 年主动联系星巴克 CEO 舒尔茨，以其独特 视角指出当前产品不足，并展现合作资源邀请共同开拓日本市场，是星巴克开拓海外先驱。 日本本土品牌以性价比见长，与较高的国民消费力存在需求错配，星巴克作为高端品牌入 驻实现差异化竞争。日本早期咖啡定位为上班族提神醒脑的功能性饮料，因此本土品牌主 打便捷与性价比，在经营理念与定位上均与星巴克存在较大差异。 1） 日本本土品牌以性价比为主：回顾当时日本咖啡品牌格局，TOP1-TOP3 皆为性价比品 牌，定价在 100-200 日元左右。Doutor 是 1990s 年代日本本土最大的咖啡国民品牌 （1996 年店铺数量达 500 余家），目标人群为商圈白领与公司职员，主打“站着喝咖 啡”的便携性和功能性需求；此外客美多咖啡、星乃咖啡等日本本土经典品牌亦以便携、 性价比为主要卖点。而当时日本坐拥主流经济体全球第一人均 GDP，消费能力提升相 应对咖啡品质、门店环境提出更高升级要求，星巴克产品定位与市场格局空缺不谋而合。 2） 差异化定位避免直接竞争：门店选址：星巴克选址注重商圈氛围与店铺势能，在环境上 讲究舒适宽敞；产品功能：星巴克咖啡定位中高端，价格较 Doutor 高出 60%左右，且 在除咖啡外为用户附加“第三空间”的社交需求；用户群体：星巴克目标用户群为富裕 /中产阶级，亦显著有别于 Doutor 的企业白领与公司职员。在门店、产品及用户多个维 度相比下，星巴克与 Doutor 的显著差异使得在入驻之初避免了直接的品牌竞争，为星 巴克提供了发展契机与市场教育时间，以独特性和稀缺性快速围拢了高端消费群体需求。

主观努力：本土化改良与差异化扩张，共筑高价壁垒

品质为核心，环境打造差异化，共筑品牌高价值壁垒。根据星巴克官网，将咖啡店的价值 要素分解为：品牌、价格、环境三个维度进行评估： 1) 价格：星巴克坚持高端咖啡品牌定位，以富裕/中产阶级为目标用户；根据星巴克日本 数据，2023 年小杯美式在日本市场价格为 341 日元，高于本土品牌 Doutor（220 日 元）近 60%。 2) 环境：星巴克致力于为消费者打造“第三空间”，重点打造咖啡厅的社交环境属性，带 给客户较好空间体验，在日本市场区别于传统品牌如 Doutor，星巴克坚持禁止吸烟、 采用纸杯、可外带可堂食，以此吸引了更多的女性用户并挖掘了用户社交场景需求。 3) 品牌：咖啡豆上，100%采用全球最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并精选自行种植咖啡豆； 认知力上，1996 年后快速铺开全球化进程，强化高端人群认知形成竞争力。

成功之道#1：从管理层到产品的全面本土改造

日本地狭物稀的特殊环境使得家族企业运作模式盛行，因此对于跨国餐饮企业来说，选对 合作伙伴和“入乡随俗”至关重要。星巴克进入日本之时，就有意识地改变美国模式，积 极融入本土。1995 年与角田雄二、铃木陆三创办的 Sazaby 进行合作，注资 1000 万美元 并持股 50%；此后 Sazaby 一直为星巴克日本第一大股东，负责星巴克早期在日本的运营。 合作创始团队的本地基因使得星巴克日本在产品、门店设计、营销、市场教育层面的本土 化改良水到渠成，立竿见影。 1）管理层全员日本籍，立足本土消费者视角进行市场教育：从角田雄二到岩田松雄，历 任星巴克日本 CEO 均由日本本土人士担任；角田从日本本土市场视角出发，力主维持星巴 克“第三空间”特色，即禁止吸烟、纸质咖啡杯替代陶瓷，成功将星巴克区别于本土咖啡， 使得高端品牌形象深入人心，并以此吸引日本女性消费者与富裕/中产阶级进入咖啡厅。目 前星巴克日本自 2016 年后由水口贵文（Takafumi Mizuguchi）担任 CEO，其余高管均来自 日本本土。 2）产品与店铺装潢融入日本元素，成功打造本土概念店：星巴克日本不定期推出富含樱花 等传统日本元素产品，并在店铺装潢设计中融合日本本土元素推出大量主题中心店；根据 星巴克日本，截至 2020 年，星巴克日本共有 11 家概念店，分布于东京、太宰府及神户等 地，概念店采用全程配备销售顾问的模式，根据顾客需求为其介绍和量身定制咖啡产品， 如星巴克东京概念店将咖啡与日本名著相结合，让消费者在阅读并选择自己心仪书籍后进 行相应的咖啡换购，该类型概念店每年吸引全球各地消费者和游客收藏打卡。

成功之道#2：开拓非一线城市擢升品牌影响力

星巴克重视非一线城市扩张潜力，2016 年后市占率（咖啡厅/水吧零售额，欧睿）优势较 Doutor 更加明显。顺应全球消费趋势，以及日本一线城市店铺密度接近饱和，星巴克开始 加速开拓低线市场，逐步从东京、大阪等核心城市转移至爱知、千叶等日本非一线城市。 1）相比于 Doutor 星巴克在低线城市店铺密度更高：根据星巴克日本 2021 年数据，星巴 克在东京、神奈川两地的店铺数量略低于 Doutor，但在其余非一线城市千叶、兵库等门店 数量均较后者占优。 2）2017-2021 年新增店铺城市间分布均匀，重视非一线地区开拓：2017-2021 年度星巴克 日本新增门店数量仅有 13.6%集中于东京，其余城市分布较为均匀，表现为星巴克致力于 开拓下沉空间，丰富受众群体以实现新的增长。

我们认为星巴克日本选择加码低线城市独具慧眼： 1）消费平权：互联网普及率较高带动信息不对称程度降低，低线城市对咖啡社交需求可对 标高线城市。根据国际电信联盟数据，2019 年日本互联网普及率高达 92%，为全球领先水 平（中国 53%，美国 76%），高低线城市信息差较小，低线城市对于高线城市新品与附加 属性亦具备较高接受度；根据 2022 年日本消费咖啡调查问卷，52%的消费者对咖啡厅的社 交属性表示感兴趣，日本全国 56%的消费者每周会进行 1-2 次咖啡消费，且对咖啡的要求 不仅局限于其功能性，对于产品附加社交属性同样提出要求。 2）消费能力：日本城市间收入差距小，低线城市消费能力较强。根据世界银行数据，2019 年日本基尼系数为 0.32，为同期亚洲最低水平，日本高低线城市收入差距较小，低线城市 仍具备承接高线城市中高端消费品牌能力。

国际第一大市场——成功案例分析：中国

星巴克中国仅用不到 20 年时间跃升成为星巴克国际第一大市场，2023 年营收占据国际地 区近半壁江山，仍是星巴克发展速度最快的海外市场之一。我们认为，星巴克中国之行是 其全球化浪潮最全面的缩影，从其不同发展阶段的得与失之中，或可管中窥豹全局。

中国：从边缘市场到第二增长曲线

星巴克与中国结缘于 1999 年，2018 年中国成为星巴克全球第二大市场（门店数&收入）， 历经沉淀、发展、成熟 3 大自我成长周期，2 大行业竞争阶段，是我国现磨咖啡行业的启 蒙品牌。截至 24 年 3 月 31 日，星巴克中国门店数达 7,093 家，占星巴克全球总门店数的 18%，遥遥领先第三大规模市场（日本：1,917 家）。FY2023，星巴克中国营收达 30.82 亿 美元/yoy+2.4%，占星巴克全球总营收的 9%，占国际地区营收的 41%。

解码星巴克中国的成功之道

与日本类似，我们认为星巴克在中国的初步成功主要得益β（消费升级和咖啡渗透率提升 的时代红利）与α（丰富的跨国运营管理经营降维打击）。较日本更进一步来说，星巴克中 国在不断的自我修正、本土化改进中凝结了显著的先发优势和规模效应，成为当下咖啡行 业 2.0 竞争中的底气与实力。

第一阶段竞争（vs 其他跨国咖啡品牌），轻松获胜：运用先发优势，及时把握时代红利。 据公司公告，FY2001-2011 年/2012-2017 年/2019 年至今，星巴克中国门店规模 CAGR 分 别为 33/34/14%。从门店规模扩张速度来看，星巴克初入中国的前 10 年，因为中西文化差 异和茶咖功能重叠，发展并不完全顺利，经历长达 9 年的亏损之后，管理层一度想放弃中 国市场（《一路向前》，2011）。

2011 年后，在创始人的坚持和合资公司的帮助之下，星巴克开始逐渐适应中国市场。一方 面，凭借国际品牌的影响力先行拿下核心城市的高势能点位，另一方面，发力后端供应链、 人才培育的本土化建设，积累了显著的先发优势。此外，宏观经济层面，中等收入群体壮 大，中国消费升级的黄金 10 年则助其跑出了更快的加速度。毋庸置疑，在中国咖啡行业第 一阶段的竞争中，星巴克轻松博得头筹。

第二阶段竞争（vs 瑞幸等新本土品牌），未完待续：规模优势仍在，龙头风范依旧。时至 今日，中国咖啡市场竞争愈加激烈，本土咖啡品牌林立，新商业模式层出不穷。但我们认 为，凭借经年积累的规模优势和中国咖啡鼻祖的品牌地位，星巴克仍具备穿越周期的底气。 据灼识咨询，星巴克仍是我国现磨咖啡行业的 TOP2 品牌，市占率达 16.5%（9M23 GMV 口径）。

成功之道#1：品牌定位清晰，积蓄优势区位和流量

进驻时间早跨国竞对品牌 10 年，降维打击新兴市场本土品牌，积累先发优势。相比于 COSTA/Peet’s 2006 年/2017 才进入中国，星巴克率先于 1999 年在北京开设首店，并成功 复制日本经验，通过售卖高品质类精品咖啡、舒适的“第三空间”，在无强势竞对的格局下 完成中国现磨咖啡市场从 0-1 的教育，“品牌即品类”优势深入人心，先发优势短期难以完 全被颠覆。 精准锚定中高端消费人群，抢占高势能优质点位。星巴克入驻之初即定位“西方文化代表 品牌”，早期通过抢占高势能商圈点位吸引企业白领为主的中高端消费群体，以围拢其商务 社交的“第三空间”需求。

1) 目标人群清晰：以强品牌和西式文化概念先行占领中高端消费者心智，形成高粘性圈 层文化。星巴克在中国定位中高端消费，产品价格带在 30-41 元人民币（定价显著高 于美国）；根据 Mobdata（2018.9）数据，星巴克消费人群中 59%为企业白领，这类 人群以中产小资和留学海归为主，对跨国品牌接受度高、消费能力强、社交/商务需求 旺盛，为星巴克在华发展奠定了良好的客群基础。 2) 区位先发优势：主打“第三空间”模式，先行抢占高势能点位。初期星巴克中国率先 占据高线城市核心商圈、交通枢纽、高档写字楼周边点位，提升品牌声量，积蓄稳定 的客源流量，并借力品牌影响力收获租金成本优势。据极海数据（2023.6），接近 70% 门店分布于中国一二线城市，其中购物中心与办公场所分别占比 40%/34%，为最主要 的店铺点位。

成功之道#2：及时转变经营模式，复用跨国经验

星巴克在中国市场采用先特许经营，后直营管理的经营顺序。星巴克 1999 年入驻中国市场 之初囿于外商投资限制，采用特许经营模式，先行插旗站位。后续随市场环境转变，自我 发展成熟，星巴克开始酝酿商业模式的切换。我们认为及时转变经营模式，完成资源配给 优化，能更好对国际市场实现掌控，增厚营收与利润。星巴克中国也得以更好运用美国总 部资源，背靠既有的人才培养和福利计划，全球供应链，和成熟的跨国经营管理经验。

1) 初来乍到，强强联合：1999-2002 年星巴克在中国市场仍在摸索阶段，受制于外商投 资限制，公司就华北、华东和华南市场，分别与北京美大、上海统一和香港美心合作， 采用区域授权/特许经营的方式，收取品牌授权费和广告费（5%左右），不参与门店经 营管理。 2) 全面直营，重仓中国：伴随中国 2001 年加入 WTO，2005 年全面取消外资控股零售 业禁入条款，星巴克逐步回收各个合资公司股权，并直接以直营模式拓展东北、西南 等区域。据公司公告（2017 年 7 月 27 日），公司于 17 年以 13 亿美元收购中国华东 合资企业（上海统一星巴克咖啡有限公司）剩余 50%股份，中国大陆市场完全实现直 营。

成功之道#3：立足“中国味道”，做优“中国模式”

本土化改良对星巴克融入中国市场起到了关键作用。星巴克在中国 20 余年的发展历程中， 逐步实现了从管理层到供应链、产品及服务的本土化，用户心智得到了进一步强化。 管理层本土化：本土化管理层带来理念与服务的创新。星巴克中国 CEO 王静瑛于 2019 年 6 月的采访中表示，星巴克中国团队是星巴克全球版图中唯一一个有自主权的区域设计团队， 以便于在店铺的元素中更好地融入中国建筑风格和文化元素。目前星巴克中国管理层由王 静瑛与刘文娟担任，二者分别就“第三空间”的堂食与“数字化转型”的外送服务进行深 耕发展，并将两种理念结合，实现厚植中国本土市场。

咖啡全产业链本土化：星巴克在中国先后成立种植者支持中心及创新产业园，在中国逐步 实现供应链全面本土化提高运营效率。2012 年星巴克建立星巴克云南种植者支持中心，提 供包括金融支持、抗病菌以及先进土壤管理技术等，并以高于市场均价 20%-30%的价格收 购高品质咖啡豆，自 2017 年开始星巴克每年推出 1-2 款云南咖啡豆，作为当年高品质咖啡 系列的重要组成部分。2023 年，星巴克中国咖啡创新产业园在江苏昆山正式投产，该产业 为美国市场以外最大、星巴克全球最绿色的咖啡烘焙工厂，使得星巴克在中国拥有了高度 自动化和智能化的物流中心、从“一颗生豆到一杯咖啡”完整的本土产业链。

产品与服务的本土化改良：中国本土并无深厚咖啡文化基础，因此不同于欧洲市场消费者 较苛求高品质，中国市场更注重产品创新与品质稳定。此外，中国有着全球最大的外卖市 场，针对餐饮服务的外送需求较大，星巴克的数字化转型改良成功适应中国本土国情。 产品：持续上新并改良创新中式味道。星巴克中国市场上新速度高于竞对，并持续推出富 有中国特色的新式产品吸引消费者：1）快速上新迭代：根据星巴克中国及 COSTA 公众号 数据，2020-2023 年间 COSTA 中国累计上新共 140 新款，而同期星巴克上新共 169 款新 品。2）中式产品创新：星巴克相继推出星巴克月饼、星冰粽、十二生肖系列产品等，通过 高频研制多种中式产品吸引消费者收藏打卡。 服务：以中国为数字化转型试验田。中国坐拥全球最大的外卖市场，相应本土消费者对于 非堂食场景需求占比相对较高，星巴克及时开展数字化转型，从“第三空间”的堂食积极 拓展至“专星送”、“啡快”等领域，积极响应时代变化，实现可持续发展。

展望：中国市场的危与机

本土竞争加剧，星巴克中国同店遭遇增长瓶颈。FY2023，星巴克中国全年同店销售额实现 同比增长 2%，其中客单价同比下滑 2%/交易量增长 4%。FY2Q24（1Q24 日历年），同店 销售额由正转负，客单价/交易量同比分别下滑 4/8%。

展望未来，我们认为中国现磨咖啡行业已迈入受众全民化、场景全业态延伸的 2.0 阶段， 伴随本土品牌的快速崛起和白热化价格竞争，星巴克中国或面临“高处不胜寒”的挑战， 总结主要困难有三： 1) 店型亟需迭代：星巴克所依赖的传统第三空间模式线下流量增长乏力且店型所需投资 过重，创新的小店模型仍需验证，部分优质点位被瑞幸等品牌提前占据。 2) 产品创新滞后：互联网模式下，中国饮料化咖啡迭代快速，且充分迎合消费者。作为 外国品牌，星巴克创新能力和反应速度相对滞后于本土品牌。 3) 产品定价过高：据窄门餐眼，星巴克客单价仍高居 37.83 元，显著高于其他前 5 大咖 啡品牌（vs 瑞幸：15.2 元；库迪 10.3 元；幸运咖 8.5 元；沪咖 18.96 元）（2024.6 数 据，门店数口径）。 2022 年 9 月，星巴克中国发布 2025 战略愿景，拟通过数字化、会员、渠道拓展、加速开 店等手段积极应对和破局。

应对#1：加码数字化建设，加速提效和模型迭代

中国是星巴克数字化转型的试验田，自 2012 年 APP 上线以来陆续推出到店/外卖服务，2022 年后为应对瑞幸的强势崛起，星巴克中国针对场景需求变化，继续加码发展数字化能力， 至 2025 年 6 大增长引擎中，4 项涉及数字化能力构建。根据星巴克公告，2022-2025 财年， 公司将斥资约 14.6 亿人民币（2.2 亿美元），架构星巴克中国首个专属的数字技术创新中心， 从门店形态、渠道扩张、会员服务三个方向打造数字化增长引擎。 1) 构建以顾客需求为导向的多形态门店：推出啡快小店模型，继续布局办公场所；公司 预计到 2025 年将办公楼、酒店等场所的“星巴克咖啡服务”点位从 2500 个翻倍至 5,000 个。2) 追求全渠道服务扩张，发力家享咖啡和外出场景咖啡。1）外卖：FY2022 年拥有 5000 名专属骑手，平时外送时间 19 分钟，公司预计 FY2025 年，星巴克中国实现外送业务 销售额为 2022 年的 2X+。2）电商：公司预计咖啡周边商品及礼品业务销售表现 FY23-25 年达到 30%的复合增长率。3）零售：星巴克即饮咖啡将进入 55 万个商超及 便利店，与其他渠道的业务形成合力。 3) 升级会员服务体验：2022 年，星巴克活跃会员数量达 1500 万，总会员达 8500 万， 贡献 75%的收入。公司预计至 2025 年，实现星享俱乐部注册会员数超 1.7 亿，活跃 会员数相较 2022 财年翻一番。

应对#2：继续向下渗透，发力县域、城郊与低线

下沉市场供需差错配，贴合星巴克“第三空间”需求，以差异化下沉路线突围当下困境。 当前低线城市的消费趋势发生着深刻变化，为星巴克的向下渗透与发力提供了良好的外部 环境。1）信息不对称程度缩小，下沉市场“追赶潮流”需求迸发。随着新生代消费者信息 获取能力与高线城市逐步对齐，低高线城市的信息逐渐实现平权，低线城市消费人群对咖 啡产品和业态已获得一定认知，市场教育难度大幅收窄。2）下沉市场消费者休闲时间多， 生活刚性成本较低，对咖啡饮品的社交“下午茶”需求大于功能性，更加契合“第三空间” 场景打造，潜在增量充裕。 从极海数据（下同）来看，星巴克增量门店已存在向低线城市、县域和城郊市场倾斜的趋 势： 1) 低线城市：9M22-9M23 期间，星巴克新入驻城市达 27 个，均为三线及以下城市，五 线城市占比达 74%。低线城市门店扩张增速高于均值，贡献 19%的新开店。 2) 县域市场：截至 9M23，县域市场（县级市和县城）占星巴克门店总数的 9%。9M22-9M23 期间，增速高于均值，贡献 12%的新开店，期间县级市和县城的开店率均超过 20%， 高于市辖区的 14%。长三角县级市消费力较强，县域市场大有可为。 3) 城郊市场：截至 9M23，城乡结合部（城郊）及乡镇占比 16%。9M22-9M23 期间，增 速高于均值，贡献 23%的新开店。 4) 场景更新：整体看商场等购物场所是星巴克的主力店型，占比 40%。9M22-9M23 期 间，办公场所小店和社区店成为新增主力店型，贡献 67%的新开店。

“哑火”背后：全球市场困难和挑战地分析

我们观察到，星巴克的出海过程也并非一帆风顺，在咖啡原产地和咖啡文化发源地的扩张 皆遭遇滑铁卢，本章节选取 4 个代表性市场分析遭遇的困难及其动因，意在为后来者提供 经营教训和破局借鉴。

失落的咖啡原产地

巴西：习惯差异+收入悬殊，高端品牌难破冰

动因：巴西国内咖啡消费习惯隽永，入驻本土可实现关税降本。星巴克于 2006 年入驻巴西 市场，一方面是看重巴西庞大的咖啡消费量，另一方面则意欲降本增效，巴西作为阿拉比 卡豆的原产地，入驻市场采购亦可解决部分关税问题。 巴西咖啡历史悠久，居民消费意愿较强：受益于适宜种植咖啡豆的气候环境，巴西成为享 誉全球的阿拉比卡豆最大原产地。2022 年，其贡献了全球 40%咖啡豆产量。咖啡在成为巴 西重要的经济作物同时，本土消费者也养成了深厚的咖啡饮用习惯，根据 USDA 及欧睿数 据，2023 年巴西人均 GDP 为全球 112 名，但与之对应的是 2022 年咖啡消费量位居全球 第 2，本土消费者表现出对于咖啡的极高热情。

折戟：星巴克于 2006 年进入巴西，经过十余年发展，至 2018 年，巴西仅有一百余家星巴 克门店；2018 年起星巴克退出直营模式，全面转让品牌于 SouthRock 特许运营，2023 年 12 月 SouthRock 宣布破产清算，并开始大量关闭星巴克巴西店铺。我们认为星巴克的 价格过高、口味与饮用习惯的本土差异导致其在巴西扩张受阻。 1）口味差异+竞争激烈难以形成品牌认知。口味上：巴西当地人习惯饮用味道浓郁的研磨 制作滴漏式咖啡，而星巴克美式产品味道显著更淡，与巴西传统咖啡口味差异显著；品牌 上：根据欧睿数据，巴西本土咖啡市场竞争格局稳固，2014-2023 年均由食饮巨头 Strauss 与 JDE 把持市场，星巴克作为后来者难以打开 RTD 咖啡与传统咖啡的零售市场。 2）巴西消费者为咖啡厅/水吧环境付费意愿低。据欧睿数据，2023 年巴西咖啡厅/水吧按服 务价值统计星巴克市占率仅为 0.2%，整体市场较为分散；相比之下 Strauss 与 JDE 已有较 为深入的市场教育，使得巴西消费者更习惯 RTD 咖啡与普通咖啡。截至 2018 年星巴克仅 有 100 多家门店，主因星巴克主打的“第三空间”社交环境难以适应巴西“即时饮用”咖啡市场。 3）星巴克价格较巴西人均收入而言过高。根据巴西统计局与星巴克数据，计算最高收入地 区联邦区 2023 年人均日收入/星巴克中杯美式价格：巴西（雷亚尔）：112/10.4=12 杯<美国 （USD）：208/3.3=64 杯，即巴西最富裕地区人均日收入仅负担得起 12 杯星巴克中杯美式， 星巴克定价较当地消费能力而言，为升级型可选消费，与当地咖啡作为功能性日常饮品定 位天然相悖。

越南：咖啡豆选品不匹配，偏好口味不兼容

据咖啡金融网数据，2023 年越南咖啡出口量全球第二，国内每年消费 20 万吨咖啡，同时 是罗布斯塔咖啡豆最大原产地，咖啡文化基础深厚。星巴克于 2013 年进驻越南，根据欧睿 数据，截至 2022年星巴克占越南咖啡市场规模约 2%，2023年星巴克在咖啡厅市占率 0.8%； 门店数量仅为 92 家，每百万人门店数量少于 1 家（同期泰国 7 家、印度尼西亚 2 家）。 1）星巴克坚持选用阿拉比卡豆，与罗布斯塔豆口味差异显著。据咖啡金融网，2021 年罗 布斯塔豆占越南本土每年消耗咖啡豆的 97%，特性是具备较高的咖啡因含量（2.8/100g）， 口感苦涩浓郁。长期以来本土消费者已充分适应罗布斯塔豆风味。星巴克则坚持 100%选用 阿拉比卡咖啡豆，阿拉比卡豆咖啡因含量较低（1.2%-1.6%）,口感苦味偏淡，虽更具备全 球广谱性，但与越南消费者偏好不相兼容。 2）市场格局稳定，星巴克主打“第三空间”难以教育市场。根据欧睿数据，2023 年越南 咖啡/RTD 咖啡/咖啡厅市场 TOP 分别为雀巢（38%）、日本 Ajinomoto（40%）、菲律宾 Jollibee （4.6%），龙头份额领先，先发优势突出，反观星巴克尚未形成市场规模。此外根据越南统 计局数据，2022 年越南 35 岁以下人口占比达 56%，从增量市场来看咖啡消费群体仍将以 35 岁以下的年轻群体为主力。年轻群体对高端、商务型社交的需求不及对趣味性咖啡的兴 趣，更乐于为“鸡蛋咖啡”、“水果咖啡”等本土创新型咖啡种类付费。因此，主打年轻市 场的越南本土咖啡品牌崛起抢夺了增量市场。据欧睿数据，马山咖啡/The Coffee House 等 越南本土品牌在 2014-2023 年实现了咖啡厅市占率的快速提升（从 0.1%/0%增长至 1.4%/0.6%），位居越南市场第 2/4 名，受益于年轻一代消费力的崛起实现了快速发展。 3）星巴克较人均收入而言过于昂贵。根据越南统计局数据，计算 2023 年胡志明市人均日 收入/星巴克中杯价格：越南（万越南盾）：27/8.7=3 杯<美国（USD）：208/3.3=64 杯，星 巴克定价对越南市场而言较为昂贵。

“第三空间”为何失灵

澳洲：单体精品咖啡馆根深密布，连锁阻力多

1788 年咖啡文化随欧洲移民来到澳洲，根据 Coffee Affection 2022 年 8 月发布数据，澳 大利亚人均年消耗 1.91 公斤咖啡，位居全球前列，咖啡市场底蕴深厚。星巴克于 2000 年 进驻澳洲，截至 2023 年在澳仅有 69 家门店，根据欧睿数据 2023 年星巴克在澳洲咖啡厅 市占率仅 0.4%。我们认为澳洲咖啡文化差异铸造了较高的本土化壁垒，全民精通咖啡文化, 产业成熟，社区文化、钟爱单品、口味挑剔、要求搭配餐饮，是星巴克发展受阻的主要原 因。

1）咖啡社区文化浓厚，单体精品咖啡馆密度高、用户定制化需求强，连锁品牌难成气候： 澳洲地广人稀，单体咖啡店星罗密布，扎根于居民社区，与街边花店、商圈书店有效协同， 往往拥有较为稳定的目标消费群，并通过提供洽谈空间、定制化口味，形成高粘性复购， 长期以往铸就了小区域割据的市场格局。相比之下，星巴克未能发挥“第三空间”和连锁 品牌的规模成本优势，入驻即面临高昂的获客成本。此外，澳洲咖啡店的高密度导致消费 者不需要前往商圈即可享用咖啡，导致星巴克品牌影响力所携带的物业议价红利也难以兑 现。 2）消费者钟爱拿铁、馥芮白为主的经典咖啡产品，星巴克创新产品“遇冷”：根据 Inside small business 数据，澳洲各州咖啡销量集中度较高，均以拿铁、馥芮白为主导，消费者喜好品 类较为单一，对创新型与多样性的咖啡品类兴趣较低。星巴克难以发挥多品类优势，根据 联商网及咖啡金融网，在 2022-2023 年澳洲本土知名精品咖啡品牌 Pellegrini’s 小杯咖啡价 格在 3 澳币，低于墨尔本市场均价 3.2 - 3.5 澳币，而星巴克单价为 3.8 澳币；此外 Pellegrini’ s 以其 60 年未变的菜单和装修闻名，通过主打精品咖啡仍能维持高的用户留存率。星巴克 相比之下在单品价格上难以与本地定制化的独立咖啡馆竞争。 3）专注精品咖啡风格，口味挑剔：澳洲消费者专注于精品咖啡风格，对咖啡豆选品、烘培 工艺、冲煮方式等高度重视，对拉花、用餐环境等边际服务兴趣较低；星巴克制作过程全 球统一标准化，难以满足过程细节较高的个性化要求。 4）餐饮需求较高，咖啡厅充当 Brunch 角色：澳洲咖啡店通常会充当 Brunch 角色，且消 费者往往将其当作咖啡店评价的重要部分，本土咖啡店往往同时会主推甜品与餐食吸引顾 客；相比之下星巴克主推饮品，在餐食上难以与本地主推咖啡+饮食的店铺在餐食方向竞争。

欧洲：高门槛下发展缓慢，本土化改进显曙光

1998 年首家星巴克于英国开业，2018 年星巴克才首次进驻意大利，据 Statista，截至 3Q23 星巴克在欧洲咖啡消耗量前 4 大的德国、法国、西班牙、意大利门店数量均与其咖啡地位 不甚匹配，欧洲之旅扩张进展较缓。 根据 Statista2022 年数据，全球人均咖啡消耗量前 15 的国家中欧洲占 13 位；星巴克亦起 源于舒尔茨在前往意大利游玩中获得灵感，在美国早期以意式咖啡文化进行品牌宣传，欧 洲咖啡文化以其历史悠久、底蕴深厚享誉全球。据《上帝之饮：六个瓶子里的历史》，西欧 第一家咖啡馆始于 1650 年的牛津，较星巴克的诞生早 300 余年。我们认为星巴克在欧洲市 场虽然发展缓慢，但受益于星巴克在口味与服务上的持续的本地化改良，仍具备较高的市 场潜力。

所遇困难: 1）饮食习惯：浓缩与滴漏式带来口味差异，本地餐食+饮品的咖啡店文化存在差异。欧洲 消费者习惯咖啡浓郁、厚重、富含油脂，星巴克以滴漏为主导致口味略显寡淡；此外欧洲 咖啡馆通常会提供餐食，星巴克的标准化饮食在接受度上相对较弱。 2）配套服务：标准化流程下服务员缺乏沟通，消费者对欧式“第三空间”要求较高。以法 国、意大利为代表的欧式咖啡厅要求服务员能实时与顾客保持沟通，而这对星巴克的标准 化培训的服务员而言难以满足。据《上帝之饮：六个瓶子里的历史》，在欧洲咖啡馆是自我 教育的中心场所，文学思考的精神领地也是商业创新的温床。此外欧式建筑追求格调精致， 星巴克的标准化建筑风格打造的“第三空间”难以长时间留住顾客。 应对举措： 专注于融入欧洲本土化，星巴克欧洲发展尚需时日但空间广阔。星巴克持续致力于发展欧 洲市场努力融入本土文化，如在法国将本土 17 世纪的古建筑改造恢复 19 世纪的壁画和图 案、推出系列法式甜品与餐食改良款，全身心投入法国的精致和典雅。据欧睿数据，尽管 欧洲消费者对于饮食习惯与配套服务有较高要求，按营业额统计星巴克 RTD 咖啡市占率仍 从 2014 年的 14%提升至 2023 年 24%，成为欧洲最大的 RTD 咖啡品牌，我们认为星巴克 欧洲的本土化之路尚需时日，但市场空间前景广阔。

对我国同类企业的借鉴与启示

借鉴意义：饮优于餐，出海正当时

为何在此时研究星巴克出海？ 时代意义：全球化既是增量，也是必由之路，是对中国餐饮业态活力的二次拉动。本文在 此时研究星巴克国际化历程的原因之一当归于时代的选择。恰如星巴克首次出海时点—— 本土市场发展趋于平稳，增速放缓的前半程，中国当下餐饮市场供需两端皆已较为成熟， 消费群体的理性化使得获客成本抬升、价格战持续，存量市场的竞争日趋激烈。因此，绸 缪需求尚未饱和、格局相对较优的海外市场或成为本土餐饮公司拓宽生存空间的破局之路。 对于连锁龙头而言，全球化既是增量，也是寻求二次发展的必选项。

机遇成熟：舌尖上的大国崛起，文化认同+先进供给可双向输出。星巴克能顺利在日本等异 国国家实现破冰，很大程度也仰仗于美国经济的发展与美式文化的浪潮。而今，伴随全球 化浪潮，人员互联互通更加频繁，中国国家软硬实力增强和文化认同感提升，“中国味道” 作为体验中国文化的重要且便捷的载体，国际中餐市场受众正逐步从华人群体向非华人群 体延伸，传承中华文化特色的民族餐饮品牌或迎出海契机。此外，19 世纪中叶以来，国际 中餐市场已历经 4 轮关键性浪潮，度过萌芽期、规模化、连锁化 3 个阶段，而今伴随食品 工业化水平、资本/数字化支持能力不断提升，供给侧头部餐饮公司的规模扩张能力和品牌 运营效率已有质的跃升，具备参与全球竞争的实力与底气。

品类比较：海外国家现饮摄入量较高，更易复制、实现规模化的品类更受益。横向比较餐 饮子品类，我们认为与星巴克类似，“卖水”的生意模式较优，现制饮品大有可为：1）水 分为人体日常所需，全球普适，口味接受度上较正餐更易破圈，海外具备一定的现饮消费 习惯。据弗若斯特沙利文，海外多个市场，现制饮品占日常水分摄入量的比重较高。2）饮 品制作复杂度低于正餐，投资成本不高，在海外更易复制和实现规模化。3）星巴克作为先 驱，在全球完成“咖啡+奶”的市场教育，“茶+奶”类似咖啡构成，海外消费者接受度或更 高，叠加“茶叶”自古以来即是中国文化代表之一，伴随海外消费者对东方文化喜爱度的 日益提升，中国头部茶饮连锁品牌出海，具备成为“东方星巴克”的潜力。此外，餐饮品 类中的火锅，作为代表性“中国风味”之一，同样受益于高标准化程度、隽永的文化内涵 和一定的上瘾性，也是中餐出海潜力品类之一。

星巴克几经周期验证的全球化方法论值得后来者反复推敲。星巴克作为现代咖啡文化的代 表，长达近 30 年的全球化历程几度安然穿越经济周期，经营韧性强。从品牌文化的塑造到 后端建设的坚持，从进驻方式的选择到本土市场的适应创新，星巴克每一步都展现出了其 对市场敏锐的洞察力和对消费者需求的深刻理解。星巴克的成功并非偶然，而是厚植于前 瞻的全球化战略和持续迭代的跨国运营能力。虽然世殊时异，市场环境已不尽相同，但我 们认为星巴克“3+4”出海方法论和 85 个覆盖市场的历史经验依然可作为我国对标企业“走 出去”时的指导手册。

经验思考：选择与努力，缺一不可

在深度复盘星巴克的过程中，我们观察到全球化发展的不同时期，出海企业所聚焦的侧重 点或不尽相同，以下我们提炼了出海的 3 个阶段和相关指标，供餐饮企业出海和投资研究 参考一二： 总结来说，我们认为餐饮品牌出海「天时」+「地利」+「人和」缺一不可，能否成功进入 新市场更多依赖「择时」，但站稳脚跟、实现长效发展更多取决于「主观努力」的程度，辅 以能否科学合理的利用「地利」。 从 0 到 1 的起步阶段：重在审时度势，找对市场，顺风出海更加顺利。海外复杂且陌生的 经营环境和高昂的投入成本决定了出海选市场的重要性不亚于创业选品类。恰当的时点和 区位选择往往能受益于时代与行业的多重红利，显著提高在空白市场站稳脚跟的可能性。 星巴克正因对世界经济及各国政策变化积极关注，才能在 90 年代亚洲经济腾飞时率先试水 东亚，并在欧盟成立之后，快速完成对欧洲国家的布局。再观本土品牌借鉴，诸多新茶饮 品牌借东南亚经济上升周期和地缘之便，先行教育和抢占市场，也是审时度势的明智之举。 于投资而言，这一阶段值得重点观察的指标有：目标市场宏观经济环境，当地餐饮竞争格 局，品牌新增覆盖区域数量。

从 1-100 的规模化阶段：善于借力，找好合作伙伴，实现 1+1＞2 的效果。这一阶段，跨国 企业对异地市场经营尚处于“夹生”状态，寻求合作带来的经营效率或好于单打独斗。借 助优质的属地资源，不仅能各尽其长，产生协同效应，也能尽可能压缩学习和试错成本， 实现事半功倍和快速扩张。例如，星巴克初期针对经济基础和文化氛围差异较大的市场将 品牌特许授权给当地的合资来开展经营，后酌情逐步收回控制权。此经营模式的有效性在 日本、中国、印度等市场经营的蒸蒸日上中得到持续验证。再观本土品牌借鉴，库迪咖啡 等出海同样也采用联营区域合伙人模式，要求海外区域合伙人必须有本地化资源和团队， 在合作人本地治理经验的支持下，自库迪 23 年 8 月宣布出海至 12 月，4 个月内已落地 6 个国家。于投资而言，这一阶段值得重点观察的指标有：目标市场资源禀赋、内部跨国运 营模式设计、新店爬坡表现和扩张速度。

从 100-1000 的规模化盈利阶段：反客为主，自我超越，再造一个“本土市场”。发展到这 个阶段，公司已具备相当的跨国经营能力，品牌在全球范围内具备一定认知度，进一步的 发展更加考验企业自身内功的修炼以及对有效管理边界的把握，需要厘清重点，有的放矢， 将潜力市场作为“类本土市场”，淡化跨国公司身份，扎根区域进行深层次的全面本土化。 例如，星巴克总部对特定市场（中国等）经营改革转型充分放权，仅承担支持赋能角色， 反而更有利于其融入本土化竞争。再观本土品牌借鉴，海底捞海外市场独立分拆上市，也 是为做全球中式餐饮平台而蓄力。于投资而言，这一阶段值得重点观察的指标有：同店经 营和年度扩张边际变化、本土化持续改进举措、总部和区域大脑的迭代。

得失启示：把握提高出海胜率的关键因子

除了餐饮企业出海面临的 1）品牌知名度不高、2）管理半径过长、3）供应链难以匹配扩 张速度、4）成本投入力度难以把握等常见问题之外，结合星巴克不同国家案例，我们还总 结了餐饮企业在拓展海外市场时常被忽视的痛点： 1） 水土不服：在消费活力度高、外向友好型地区，星巴克通常表现较优；但对于咖啡文化 积淀久远，已形成固定咖啡消费习惯，业态连锁化率较低的国家，星巴克往往表现平平。 2） 本地品牌强势：星巴克进驻阻碍重重的市场（越南、澳大利亚等），通常本土强势品牌 已占据优势地位，凭借规模和先发优势，把持稀缺物业点位和消费者心智，导致后来者 相对被动。 3） 高准入门槛：因高关税、本地保护等因素（巴西、俄罗斯等），外资企业进入成本较高， 限制较多，难以实现真正规模化。 针对以上，我们认为不同于 3C、零食、服装等标准产品出口，由于全球各地饮食各异，且 与当地风俗文化绑定，习惯难以被改变。加之不同地区受政治、经济、国土面积和历史文 化等多种因素的影响，对连锁业态、异国企业的接受度不尽相同。因此，餐饮企业“走出 去”面临的可变因素较多，更需要跨国经营者具备较强的灵活度和创新能力。

公司主观努力的应对方法有哪些？ 1）找对方式-本地化改进。坚守品牌内核的基础之上，将管理团队到产品服务，充分进行 本土化改良，是星巴克出海最浓缩的要诀。中国企业出海后也应当尊重当地市场消费习惯 和社会文化，根据不同区域的口味特性进行针对性研发和营销。更进一步来说，从运营管 理角度出发，总部的控制应当适度，予以区域市场充分的自由度和有效的激励，吸纳和善 用本地人才和合作伙伴，力争一地一策，因地制宜。 2）找准自己-差异化突围。文化可以求同存异，但品牌要具备足够的记忆点。对于服务型出 海企业而言，核心还是实现顾客体验和场景氛围营造的降维打击，文化无高低之分，也无需 过于追求区域文化间的相合相融。例如星巴克在日本，通过差异化的布局和错位竞争，同样 实现了后来者居上。中国企业出海之后只要明晰自身品牌优势，找准需求缺口和人群/定位/ 产品/营销/区域密度的切入点，同样有望在出海进程中实现影响力的跃升，在全球舞台上斩获 一席之地。 3）基础能力是底气，供应链、数字化和运营管理体系的建设缺一不可。万变不离其宗，对 于餐饮企业而言，无论是本土还是国内，运营管理和供应链皆是是维稳同店增长+提振利润 的胜负手，数字化则是餐饮出海浪潮第二阶段的护城河。当然，参与全球竞争的过程中， 海外扩张、供应链投入等皆不可操之过急，可先寻求借力依托当地基础建设，在发展到一 定阶段，谨慎研判之后再谋求自主发展，进而实现沉没成本的最小化。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）