安永-保险业高质量发展“有序的活力”系列报告之七：构建服务体系新能力，点燃高质量发展新引擎

由安永发布了《安永-保险业高质量发展“有序的活力”系列报告之七：构建服务体系新能力，点燃高质量发展新引擎》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。在高质量发展导向下，单一的规模增长不再是“高质量”的表征。面对新 的发展环境，保险行业“要切实转变发展模式，加快由追求速度和规模 向以价值和效益为中心转变”。

1. 借助“服务”追求客户视角下的效率

1.1 新发展环境呼唤客户视角下的效率

2024年9月，保险业“国十条”3.0版本11发布，进一步锚定了强监管、 防风险和高质量发展三大中心任务。在高质量发展导向下，单一的规模 增长不再是“高质量”的表征，“覆盖面稳步扩大、保障日益全面、服务 持续改善”等方面需要被深入实践。 从2023年开始，监管“报行合一”政策从银保渠道起步，在各渠道陆续 推行。我们可以理解为，监管通过规范费用驱动保险公司更新业务模式， 提升经营效率。过去，基于乐观假设，保险公司之间的“内卷”体现在给 客户的收益和给渠道的佣金双高。未来，在“报行合一”下，“给客户的 收益、给渠道的佣金、留给公司的价值”这一不可能三角的约束力愈发 明显，资源使用效率低、费用空转的问题亟待改变。对保险公司而言， 一方面需要严控资源总量，另一方面需要优化资源结构和使用方式。面 对新的发展环境，保险公司的资源配置回归常态，向“效率”要“效益”成 为了一个必答题。

我们认为，保险公司面对新发展环境，需要深入践行“以客户为中心”的 理念，从保单视角转换为客户视角，从关注单次交易转换为关注客户终 身经营，在客户获取、转化、留存、持续经营的完整链条中，让经营客 户的累计产出更高、综合投入更低，进而追求和释放客户视角下的“效 率”，实现向“效率”要“效益”。

1.2 升级对“服务”的理解、拓展“服务”的作用 

在追求客户视角下的“效率”的过程中，“服务”将是一个重要的辅助要素。 保险公司将“服务”融入客户旅程各环节，借助“服务”启发客户意愿、增 进客户信任，完善经济与服务双补偿，让隐性需求更加显性化，形成新 的撬动客户价值和满足客户需求的方式。在此过程中，一方面利用“服 务”本身给客户带去新价值，另一方面通过“服务”可以挖掘出新的保障 额度、范围和意愿。

由此，我们需要升级对“服务”的理解。围绕整个客户旅程，能够塑造客 户认知和感知、创造客户交互、改善客户体验的客户经营行为、以及提 供给客户的功能与权益，均可被视作“服务”。

2. “服务体系”成为一项新增的能力要素 

2.1 有效应用服务资源的前提是形成“服务体系” 

根据现代汉语词典的定义，“体系”一词指的是若干有关事物或思想意识 相互联系而构成的有特定功能的有机整体。我们可以对照“体系”的概念 去理解保险公司“服务体系”的要点。 有关事物：指服务本身和服务的触点（客户和服务能够产生交互的载 体/界面，如渠道、官微、电话中心等）。 相互联系：指服务、触点、客户旅程三者之间的映射关系。 特定功能：服务作用在客户旅程各环节所达成的客户经营的作用和效 果。

以上三个要点相结合，即构成了保险公司的“服务体系”。从构建客户终 身经营模式的角度出发，“服务体系”成为了保险公司的一项新增的能力 要素，它将与保险公司传统的“客户（C）、产品（P）、渠道（C）”三 大要素相融合，共同为客户和公司创造价值12。 对于一家公司而言，要实现可持续的发展，需要在产品与服务、情感价 值、社会价值等方面全面满足客户的需要。客户在与公司的交互过程中， 既期待得到最基础的来自产品与服务的实用功能和经济价值，也期待获 得情感上的认同与共鸣、情绪上的正向影响，更进一步，对其家庭、后 代和社会关系的长期影响也会纳入考量13。

保险公司构建一套符合公司自身资源禀赋特点的“服务体系”，综合运用 前述四大类“服务”，通过线上、线下多样化的触点，在客户旅程的各个 环节将一致性的认知与体验传递给客户，让客户对风险保障的专业性感 受到信心、对延伸服务和情绪共鸣感受到贴心、对承担家庭和社会责任 感受到安心，进而形成对整个公司的深切认同。

2.2 新能力的形成需要组织与职能上的配套安排 

当“服务体系”成为保险公司的一项新增的能力要素，与销售能力、产品 能力、投资能力等相并列时，自然会涉及到组织和职能上的新增、整合 或调整。其中，需要重点关注的职能有两方面，一是围绕服务资源的引 入，需要强化供应链管理的能力；二是围绕服务产品的设计，需要强化 服务产品化的能力。这两项新的能力需要由专门的服务管理团队承接， 具体的组织架构和岗位设置，可以结合公司现有架构和业务实际情况灵 活安排。

服务资源的供应链管理：制定服务资源的筛选标准、引入流程；明确 服务资源的引入计划；对备选服务资源进行调研和评估；构建服务资 源库，并对已建立合作关系的供应商进行日常管理。 服务产品的包装设计：结合公司开展市场活动、渠道业务发展、客户 关系维系等多重需要，将公司的服务资源包装成标准化的服务产品； 提炼和宣贯服务产品的亮点、特色；明确内部定价标准，为产品、市 场、渠道部门等相关条线，以及A端队伍、C端客户等相关方提供多 样化的服务产品供给。

3. “客户终身价值”牵引“服务体系”发挥作用

3.1 应用“客户终身价值”完善保险公司的价值呈现 

安永团队在前期的系列报告中，对保险公司如何理解、计算、应用“客 户终身价值”进行了专题分析。客户终身价值（CLV），即客户在与公司 接触的一生中，持续带给公司的价值总和。客户从公司获取了满足其真 实需要的产品与服务后，客户自身的需求得以实现，客户因此更加愿意 与公司形成长期、持续的交互，积累对公司的长期信任。

保险公司的客户终身价值由三方面构成，分别是客户的直接价值、成长 价值、间接价值。直接价值，是截至计算时点，公司所有存量客户已购 买产品对应的保费所产生的价值之和，反映的是公司的客户资产在当下 已贡献的价值。成长价值，是截至计算时点，公司所有存量客户在未来 复购产生的保费所带来的价值之和。间接价值，是截至计算时点，公司 所有存量客户转介带来的新客户在未来产生的保费所带来的价值之和。 成长价值和间接价值所反映的都是公司的客户资产在未来可贡献的价值。

由此，我们可以从三个方面来理解“客户终身价值”这一新的价值标尺。 首先，客户终身价值是“客户”视角下的价值，而非“保单”视角下的价值。 其次，客户终身价值是保险公司的价值，是对公司客户资产的价值估计， 公司客户资产的品质因此被显性化。 最后，客户终身价值是反映经营持续性的价值，让公司进行客户终身经 营所产生的价值得以透明呈现。

利用“客户终身价值”这一新的价值标尺，除了当期的“直接价值”以外， 保险公司强化对客户需求的洞察、提升对客户需求的覆盖面、围绕费差 和死差的改善提升客户价值贡献、持续积累客户信任等多重经营动作都 将体现在“成长价值”和“间接价值”的计算中，因此，保险公司提升客户 资产品质、追求客户视角下的效率的努力所带来的价值加成得以透明呈 现。立足当前高质量发展的新环境，“客户终身价值”在传统的保险公司 价值计算方式的基础上进行了针对性的优化完善，为保险公司的价值呈 现提供了新的视角和维度。

3.2 应用“客户终身价值”更新保险公司的牵引体系

随着强调借助“服务体系”夯实客户资产、提升客户终身经营能力，保险 公司的价值评价视角从保单视角转向了客户视角。相应的，牵引指标不 再仅仅是保费规模，对于客户需求的覆盖程度、客户对公司的累计贡献、 客户交互活跃度和保留周期、对客户及其家庭的经营深度等，都需要体 现在牵引方向中，通过牵引指标与业务举措和业务动作挂钩。例如，过 去，保险公司的系统里沉睡着很多“熟悉的陌生人”，一个客户买过一张 保单后，直到保单失效，公司再也没和他联系过。随着这个人人生阶段 的演进，有了孩子、有了家庭，会有新的风险保障需求产生，也会更加 注重自身和家人的健康状况、管理自身和家庭面临的潜在风险，更新后 的牵引体系需要帮助保险公司把握住这些需求的演进和变化。

因此，保险公司可以基于“客户终身价值”更新和优化公司的牵引指标体 系，并对指标分类、分级，从观测到考核分阶段推进。牵引指标体系可 以围绕“公司对客户深知、客户对公司深信”涉及的四个方面进行构建。

客户洞察力：观测公司是否积累和形成了更深厚的客户资产池，是否 对客户足够了解？参考指标例如，有效客户数量、客户信息完整度、 风险检视执行次数等。 需求覆盖度：观测公司是否满足了客户更丰富多样的风险保障和服务 需求？参考指标例如，服务权益激活率、服务权益使用量等；客均保 单数、使用公司服务的客户的客均保单数等。 价值贡献度：观测客户是否持续为公司贡献多元化的价值？参考指标 例如，复购客户数占比、客均保费数、累计保费超过XX万元的客户 数增长率、赔付率等。 客户信任度：观测客户与公司是否有着更为活跃的交互和长期的信任？ 参考指标例如，官微注册率和活跃度、连续X年以上在保老客户占比、 客户满意度等。

沿着客户终身价值的计算逻辑，围绕“公司对客户深知、客户对公司深 信”所分解出的公司客户资产品质的影响因素，保险公司可以梳理出适 用于公司的关键牵引指标并以此牵引公司的转型动作，进而在不同渠道、 不同职能条线找到差异化的改进动作和优化空间。利用“客户终身价值” 更新保险公司的牵引体系，帮助公司借助“服务体系”夯实客户资产，对 公司追求客户视角下的效率、实现高质量发展起到实质性的指导作用。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）