2026年奈飞流媒体巨擘：纵向协同，横向扩张

发展历程复盘

公司发展历程总结：根据公司年报，Netflix最早成立于1997年，前十年以DVD租赁 业务打下了业务的雏形，在2010年前后完成了向流媒体业务的转型，2013年开启了 自制化和全球化的扩张，2021年市场进入“存量”时代，公司不断探索业务的边界， 并已经形成了正向的现金流，后续潜在的对华纳兄弟探索内容制作和流媒体业务的 并购和整合或有助于公司从纵向获取优质IP和内容制作能力，同时横向整合HBO在 流媒体市场的份额。 （1）种子时期（1998-2007年）。根据公司年报和官网信息，奈飞通过技术和模式 创新，从传统线下门店式DVD巨头“百视达”（Blockbuster）手中抢夺市场。核心 的关键决策包括：1999年推出月度订阅模式，取消滞纳金和还片期限，用户只需支 付固定月费，即可无限次租赁DVD。通过推荐系统让冷门旧片得到观看，不仅提高 了库存周转，还培养了用户对算法推荐的依赖。2002年Netflix在纳斯达克IPO。 （2）转型期（2007-2012年）：根据2007年-2012年财报信息，2007年开始加大对 流媒体的基础设施和内容投入，2007-2009年策略仍是兼顾DVD租赁业务和流媒体 的同向发展；2011年拆分DVD和流媒体服务，涨价导致短期订阅用户的流失阵痛。 2010年开启加拿大国际化第一站，2012年公司已经将流媒体作为主要重点，兼顾出 海发展，并获得了用户数的快速突破，也在2012年的财报中首次提及了“原创剧集”。 （3）自制内容、全球化时期（2013-2020年）。根据公司2013-2016年财报信息，这 一阶段出海和自制化为主要战略。2010年开启加拿大国际化的第一站，流媒体服务 在2016年基本上完成了全球覆盖，2017年开始，逐步将内容制作进一步本土化；2013 年《纸牌屋》作为首个原创剧集上线风靡全球，确立了公司加大内容自制化，向上游 延伸的内容策略，2021年韩剧《鱿鱼游戏》出圈，让Netflix的全球化内容战略达到新 的里程碑。 （4）存量竞争：拓展业务类型（2021年-至今）。根据2020年到2025年财报信息， 流媒体市场一方面增长放缓，另一方面竞争也阶段性加剧，主要的标志性事件为迪 士尼（Disney+）在2019年末加入流媒体市场，2022年Netflix经历了首次用户环比负 增长，公司开始采取一系列举措应对竞争，同时在订阅业务之外，加大新业务的开 发，以期获得更多的收入来源。

（一）种子时期（1998-2007 年）： DVD 租赁行业的颠覆者

在这一阶段，奈飞通过技术和模式创新，从传统线下门店式DVD巨头“百视达” （Blockbuster）手中抢夺市场。核心的关键决策包括：1999年推出月度订阅模式 （Monthly Subscription），取消滞纳金和还片期限，用户只需支付固定月费，即 可无限次租赁DVD。2000年推出Cinematch 算法，通过推荐系统让冷门旧片得到 观看，不仅提高了库存周转，还培养了用户对算法推荐的依赖。2002年Netflix在纳 斯达克IPO。

Netflix早期的业务概览。从Netflix早期的财报来看，其定位是美国最大在线娱乐订阅 服务商，为超过100万名（2002年）订阅用户提供涵盖14,500多部电影、电视及其他 影视作品的综合片库（2002年）。这些指标到2008年达到为939万名订阅用户提供 100,000多部实体DVD内容和12,000个线上streaming contents。公司提供标准订阅 方案，允许用户同时在手保留三部作品，没有归还期限，不设滞纳金，也不收取运 费，月费为 19.95 美元（2002年），这一套餐价格在2004年降至17.95美元，2007 年进一步把最低价格套餐降低至4.99美元，并开发了9个不同价位段的套餐。用户在 一个月内可以不限次数地观看作品。用户通过公司网站（www.netflix.com）挑选作 品，通过平信方式接收DVD，并使用公司预付费信封随时寄回。一旦作品归还，Netflix 就会寄出用户待看清单（Queue）中的下一部可用作品。

创新的使用了订阅模式。自1999年9月上线订阅业务以来，Netflix的订阅服务增长迅 速。公司在财报中指出，他们认为这种增长主要得益于丰富的内容选择、持续提升 客户满意度、DVD播放器的快速普及以及有效的市场营销计划。因公司总部位于旧 金山湾区，其在提供“隔日达”服务的旧金山湾区的市占率一直保持领先其他区域 的水平，在2002年年报中，公司披露约有3.8%的旧金山湾区家庭订阅了Netflix，这 一指标在2006年扩张至15.7%，而在全美国的家庭订阅用户中，Netflix市占率也在 2006年扩张至5.8%。 早期就注重个性化推荐为每位用户打造“定制化商店”，从而有效地推广庞大的片 库资源，不同于竞争对手主推头部片库，Netflix的个性化推荐提高了片库的流转率。 在2002年财报中，公司提到每天提供超过3000万次个性化推荐。2002年第四季度， 14,500多部作品中有超过97%被用户选中观看。相比之下大多数娱乐服务商只推销 极少数的票房大片。大型线下录像带出租店平均仅储备不到3,000部DVD 作品。公 司相信基于专利算法和从用户那里收集到的2.3亿多条电影评分，会进一步助力推荐 技术能够建立深厚的用户关系，并保持极高的片库利用率。

获取用户方面，通过“按效果付费”的市场计划向消费者推介服务，包括在线推广、 在多数主流DVD播放器厂商的产品中插入广告，以及与电子产品和视频软件零售商 进行联合促销。这些计划鼓励消费者订阅Netflix的服务，通常包含14天的免费试用 期。试用期结束后，除非用户取消订阅，否则将自动转为付费用户。约90%的试用用 户会转化为付费用户。所有付费用户每月通过信用卡预付费用。 不断提升内容库和配送基础设施。内容储备策略上，几乎涵盖所有市面上已发行的 DVD作品。2002年就与50多家制片厂及发行商建立了收入分成关系，这使公司以极 具吸引力的条款获取作品。同时，Netflix也直接从制片厂、发行商和独立制片人处购 买作品。公司通过遍布全美的多个配送中心寄送和回收DVD。2002年，运营着18个 配送中心（包括圣何塞中心），并计划增设更多配送中心。这些中心为订阅用户提供 日益快捷的递送和回收服务。 从2000年到2010年，公司年化复合增速超50%，从3589万美元营收达到21.6亿美元。 从经营数据来看，收入的增长主要由订阅会员数的快速扩展带动，平均的ARPU呈现 小幅下降趋势（后期提供更多元化定价的包月套餐，降低消费门槛，最低价格仅4.99 美元/月），从财报披露的年末会员数来看，2000年会员为29万，2010年末会员达到 2001万。

从财报披露的会员流失率来看，一直保持在较低的水平，不到5%。公司通过多途径 获客（广告、DVD厂商合作等），从每年的营销推广费用除以新增的会员来看，单 个会员的获取成本在小几十美元区间波动，特别是随着2007年公司转向建设线上 instant-watching功能之后，线上渠道观看行为的提升，也为公司提供了更快捷和低 成本的获客方式。

从报表利润来看，DVD租赁业务的主要成本是内容获取成本（占营收比例保持在50- 60%区间），和DVD配送成本（占收入比随着规模效应和效率的提升，占营收比从 双位数降低至高个位数），毛利率在2010年达到37%。经营利润在2003年才扭亏为 盈，经营利润率从2003年的2%提升至2010年的13%。经营利润率的提升主要来自销 售费用占收入比的收窄。公司也在财报中通过持续提升用户体验，通过用户增长带 动内容增长，用户增长带动了广泛的口碑效应，使得公司以更具经营效益的方式获 取新用户。

竞争角度，Netflix定位在线上租赁模式，一开始和传统线下租赁业巨头呈现错位竞 争，但后续逐步颠覆了行业格局。Netflix在DVD租赁市场主要的竞争对手包括（1） 线下租赁巨头Blockbuster，线下市场规模较大，Blockbuster产生了较高的“滞纳金” 收入，Netflix的出现给用户提供了“免滞纳金”的选择，2004年其为了应对竞争， Blockbuster也开启了在线邮寄业务，但随着2007年门店租金压力和数字化的冲击， 2009年大幅关店，2010年因亏损和负债申请破产，并随后被Dish Network收购注销； （2）北美其他大型租赁连锁店Movie Gallery与Hollywood Video；（3）细分市场的 Redbox，通过自动租赁机提供服务。

在2004年以前，Blockbuster（百视达）是租赁市场的龙头，从财报来看，2004年是 其经营数据的顶点，Blockbuster在2005年末在线下开设了9094个门店，总营收达到 59亿美元，随后收入逐年下滑，门店数量呈收缩趋势。即便到2010年，Netflix的收 入才做到接近Blockbuster下滑至40亿美元收入的一半以上，但区别在于，Netflix的 轻资产模式实现了盈利闭环，而Blockbuster因线下租金成本高昂，难以形成盈利闭 环，在面临竞争和流媒体转型冲击的时期，无法抵御变迁。

（二）转型期（2007 年-2012 年）：分拆流媒体和 DVD 业务，为出海打 基础

转型期（2007-2012年）：2007年开始加大对流媒体基础设施和内容投入，2007-2009 年策略仍是兼顾DVD租赁业务和流媒体的同向发展；2011年拆分DVD和流媒体服务， 涨价导致短期订阅用户流失，但随着流媒体介质更迭大势所趋，以及2010年开启加 拿大国际化第一站，2012年公司已经将流媒体作为主要重点，兼顾出海发展，并获 得了用户数的快速突破，也在2012年的财报中首次提及了“原创剧集”。 早在2007年，Netflix就推出了流媒体（instant watching）功能，起初这只是订阅 DVD 服务后的赠品，订阅用户不需要为此功能额外付费。随着流媒体开始对用户产 生吸引力，公司加大了对内容的投资。根据公司2008年财报，截至 2008 年底，Netflix 提供的线上观看电影和电视选择已超过12,000部，这一数字自两年前第一次推出“即 时观看（instant watching）”功能以来增长了八倍。同时，继续扩大了与消费电子 制造商的合作范围，将Netflix的流媒体功能嵌入到其设备中。消费者可以通过蓝光播 放器、独立机顶盒、TiVo数字录像机（DVR）、Xbox游戏主机，以及很快就能直接 通过联网电视，将Netflix的内容串流（stream）到他们电视上。公司认为流媒体的模 式可以更低成本更快的获取用户，业务利润率也更高。

在2009年第四季度，超过48%的用户观看了15分钟以上的流媒体内容。公司仍兼顾 DVD和流媒体的拓展。公司在2009年财报中指出，凭借超过1,200万的订阅用户，成 为全球最大的互联网流媒体影视及邮寄DVD订阅服务商。订阅用户可以即时观看无 限量的流媒体影视内容（通过电视和电脑），并能享受快速配送到家的 DVD 服务。 公司提供多种订阅方案，不设归还期限，无滞纳金，无运费，也无单次点播费。在推 荐及营销技术的辅助下，用户可以从不断扩大的流媒体库和海量的DVD库中挑选作 品。平均每天约有200万张光盘从遍布全美的配送中心寄出。此外，在2009年第四季 度，超过48%的用户观看了15分钟以上的流媒体内容。这一阶段，公司核心战略是 发展一个由流媒体和邮寄DVD内容共同组成的庞大订阅业务。通过将流媒体和DVD 整合进订阅方案中，能够以低廉的月费为用户提供独特且极具吸引力的影视选择。 公司相信这与纯流媒体订阅服务相比，构成了其竞争优势。随着竞争对手在互联网 上提供更多内容，这种优势会随时间推移而减弱；但届时公司预计已在品牌、分发 渠道和专利营销平台等方面建立了进一步的优势。尽管互联网分发内容日益普及， 但在可预见的未来，预计DVD仍将是大多数Netflix用户观看内容的主要方式。然而， 在未来的某个时间点，Netflix预计互联网入户传输将超过DVD，成为大多数Netflix用 户观看内容的首选方式。 2011年，公司首次将流媒体和DVD会员一分为二，经历了短期的阵痛。在 2011 年 7 月之前，公司在美国的流媒体业务和邮寄DVD业务是捆绑在一起的，订阅用户通 过单一的“混合方案”即可同时享受流媒体内容和DVD。2011年7月，公司推出了纯 DVD方案并将原本捆绑的方案拆分。这意味着希望同时获得邮寄DVD和流媒体内容 的订阅用户必须分别购买两项独立的订阅计划。对于那些同时使用无限量邮寄 DVD 和无限量流媒体服务的会员来说，这一举动导致了价格上涨。随后，在 2011 年第 三季度，公司又发布了一项公告，拟对邮寄DVD服务进行更名（即更名为Qwikster）， 并将邮寄DVD网站与流媒体网站完全剥离。消费者对调价行为和对更名公告的反应 较为负面，导致了大规模的退订潮。

而随着2010年开启海外布局+流媒体的快速增长，公司彻底转型向流媒体业务和出 海发展，2012年，会员数达到3300万名，业务布局全球40个国家。2012年，公司已 经在40多个国家拥有超过3,300万名会员，他们每月观看超过10亿小时的电视节目和 电影。

（三）扩张期（2013 年-2020 年）：自制内容与全球化

这一阶段出海和自制化为主要战略。2010年开启加拿大国际化的第一站，流媒体服 务在2016年基本上完成了全球覆盖，2017年开始，逐步将内容制作进一步本土化； 2013年《纸牌屋》作为首个原创剧集上线风靡全球，确立了公司加大内容自制化， 向上游延伸的内容策略，2021年韩剧《鱿鱼游戏》出圈，让Netflix的全球化内容战 略达到新的里程碑。 Netflix的流媒体业务出海最先以服务触达，以相近语言或地域的区域为先，后续在 高付费意愿的欧洲区域拓展，最后拓展至全球范围。2010年第一站开启了加拿大， 2011年拓展至拉美及加勒比地区，基本上完成了美洲的覆盖。2012年进军欧洲，最 先进入的是英国、爱尔兰等国家，后续在2014年后期基本完成对西欧的覆盖。2015 年-2016年逐步将业务拓展至泛亚太和中东。2016年，公司基本上初步将服务覆盖到 了全球可以触达的190个国家和地区。 在服务全球化覆盖后，逐步在全球各地设立办公室和制作中心，深化全球运营。根 据公司官网，目前海外设立办公室的城市包括荷兰的阿姆斯特丹、英国伦敦、法国 巴黎、西班牙马德里、意大利米兰、新加坡、日本东京、韩国首尔、印度孟买、墨西 哥的墨西哥城和哥伦比亚的波哥大。

2013年《纸牌屋》（House of Cards）上线，标志着Netflix开启原创时代，向上游 拓展。《纸牌屋》是大数据指导内容创作方向的雏形，因其题材的稀缺性（美式政治 斗争和高冷质感），播出后获得了全球观众的喜爱，从排播策略上，实行“全季一次 性上线”的方式，此举打破了电视台“周更”的传统。 2021年上线韩剧《鱿鱼游戏》（Squid Game），刷新了Netflix的电视剧观看记录， 证明了非英语母语的本土化内容同样能成为全球爆款，达到了“本土故事，全球传 播”的最高效率。从21Q3财报中，公司披露《鱿鱼游戏》在 21年9月17日上线，全 球有1.42亿会员家庭在该剧上线的前四周内选择了观看这部作品，不仅是当期非英 语剧集的冠军，也超越了其他英语剧集。在此之前，业内普遍认为非英语剧集很难在西方主流市场取得这样现象级的表现。

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