2025年中国零售业品类管理与自有品牌战略升级研究：自有品牌渗透率仅4.4%亟待突破

在当今复杂多变的商业环境下，中国零售业正面临着前所未有的挑战与机遇。线上平台在“即时零售”领域的激烈价格战，以及会员店与折扣店业态的日益普及，给传统零售商与餐饮经营者带来了巨大压力。2024年，近60%的中国百强连锁企业的门店数量呈现零增长或负增长，市场扩张步伐明显放缓。与此同时，中国中等收入群体尤其是中高收入群体快速增长，预计到2029年，拥有2.5万美元及以上可支配收入的家庭数量将从2024年的6,400万户增至1.16亿户。新经济时代的消费者见多识广且需求更高，对健康、环保食品的重视程度超过全球平均水平，这既为零售商和制造商带来了利好消息，也为自有品牌与各品类带来了新的增长机遇。

品类管理与自有品牌战略成为企业在动态多变且竞争激烈的消费市场中寻求持续发展的关键路径。然而，根据对中国品类管理实践的研究（覆盖6个城市的12家食品杂货零售商，共159家门店和4个产品品类），中国零售商相较于西方同行仍存在差距。西方零售商与制造商的关系更为紧密，自有品牌发展更为成熟，普遍采用“品类舰长”模式，而中国自有品牌渗透率仍处于较低的个位数水平，且“品类舰长”模式鲜少落地。在这样的背景下，深入研究中国零售业的品类管理与自有品牌战略升级具有重要的现实意义。

一、中国零售业品类管理现状剖析

品类管理决策框架在中国的实践

品类管理是零售商与供应商将品类作为战略业务单元进行共同管理的协作流程，涵盖供应商关系、定价、选品组合规划、促销陈列以及自有品牌管理等一系列关键决策，这些决策对零售商提升销售额、盈利能力和赢得顾客忠诚度至关重要。

在供应商关系方面，有效的品类管理需要建立长期、基于信任的协作关系。稳固的供应商伙伴关系意味着双方共同规划、共享数据以及在品类层面制定策略，以提升效率和盈利能力。然而，在中国，零售商与供应商的关系尚未充分达到这种理想状态，对立关系转向协作式合作的意愿有待加强。西方普遍采用的“品类舰长”模式，在中国并不被充分认知和理解。该模式由一家领先的供应商代表零售商管理某个产品品类，可显著提升该品类的业绩表现，但在中国市场，其应用还面临诸多挑战。

定价目标是在维持与消费者和供应商长期关系的同时，优化销售额、利润与客流量。但在中国，激烈的低价竞争迫使零售商在守住客流的同时难以兼顾利润。自有品牌虽可作为有效的定价杠杆，让零售商实现差异化并避免直接的价格战，但目前其市场份额较低，未能充分发挥这一作用。

选品组合规划的目标是确定最佳的选品组合规模和构成。最优决策需在满足消费者选择需求与控制运营复杂性之间取得平衡。较大的选品组合便于消费者找到所需商品，但会导致运营复杂性与成本上升；较小的选品组合则提升运营效率，但会限制消费者的选择范围。在中国，依托POS数据、价格弹性估算和需求预测模型进行选品组合决策，能够实现更高的SKU产出效率及更低的缺货率，但理解消费者在不同SKU之间的替代选择对于零售商来说仍是关键，这有助于淘汰低绩效商品，同时确保不损害该品类的整体销售额。

促销陈列旨在通过高效的采购、库存与缺货管理、货架陈列设计、促销陈列管理及门店执行，实现产品可得性、可视性与购物体验的最优化。商品陈列策略应与每个品类的角色保持一致，零售商必须根据品类角色来调整定价、陈列和促销投入，并管理跨品类的取舍。不过，零售商与供应商之间存在显著的知识差距，与“品类舰长”供应商协作，可显著提升零售商的陈列专业知识、数据分析能力与货架执行水平。

自有品牌管理是品类管理战略的重要组成部分。自有品牌可作为提升品类盈利能力、增强顾客忠诚度，同时优化自有品牌与全国性品牌之间产品组合平衡的战略杠杆。在某一品类推出自有品牌，可提升消费者对零售商整个自有品牌系列的认知，从而带动其他品类的自有品牌销售。但在中国，自有品牌的市场份额仍然较低，说明其具有显著的增长空间。

中国品类管理实践研究的具体发现

本次研究范围覆盖位于北京、上海、广州、深圳、武汉、成都的12家食品杂货零售商，共159家门店，涉及包装牛奶、食用油、洗衣液、瓶装水4大产品品类，数据来源包括人工采集的库存保有单位（SKU）级别数据、货架陈列图及缺货情况记录，以及企业高管访谈。

研究发现，本土品牌在各品类前十位SKU排名中均占据主导地位。本土品牌在各品类前三位SKU排名中占有绝对优势，在4个品类中，有3个品类的前十位SKU排名中，外资品牌仅占3个席位。这表明本土品牌在市场上具有较强的竞争力，在消费者中拥有一定的认可度。

外资零售商在自有品牌方面处于领先地位。在4个品类的自有品牌前十位SKU排名中占比超过40%。这显示出外资零售商在自有品牌的发展上具有先发优势，无论是在品牌建设、产品品质还是市场推广方面，都取得了较好的成果。

同一零售商旗下不同门店的品类组合存在差异。同一零售商的不同门店在品类数量上存在显著差异，这一差异可能反映出企业有意为之的策略选择，或是反映了由于在商品组合规划方面缺乏标准化而导致的运营效率低下。部分零售商各门店的商品在SKU范围上表现一致，而另一些则差异较大，这反映出不同零售商在品类管理成熟度方面的差距。

自有品牌渗透率较低，在4个品类中，自有品牌的渗透率平均水平仅为4.4%。不同零售商对自有品牌的依赖程度差异较大，渗透率从1%到27%不等。这说明中国零售业在自有品牌的发展上还有很大的提升空间，零售商需要进一步加强对自有品牌的重视和推广。

选品组合规模与自有品牌渗透率之间存在负相关关系。选品组合规模（SKU总数）与自有品牌渗透率（门店自有品牌SKU数量）之间存在负相关关系，部分零售商选择提供丰富的商品种类，但其中自有品牌占比极低；而另一些零售商则提供较简单的商品组合，但自有品牌在其组合中占比相对较高。在美国市场也存在类似的负相关关系，但其关联强度不及中国市场显著。产品创新度高的品类，其选品组合更加广泛，自有品牌渗透率更低。创新度低的品类，选品组合较为有限（例如：瓶装水）；产品创新驱动选品组合规模的扩大，例如在洗衣液品类中，新配方的推出（如洗衣凝珠、二合一配方等）导致SKU数量增加；在高创新度品类中，自有品牌渗透率偏低的原因在于研发成本较高和产品开发门槛较高。零售商应优先在差异化较小的品类中扩展自有品牌，并在创新驱动的品类中与各地的制造商开展合作。

中国零售商受益于较低的劳动力成本，能够进行更频繁的补货，平均缺货率低于国际标准。但缺货率在不同零售商、门店和城市间存在差异，不同零售商采取不同的库存管理策略，部分零售商独立管理库存，其他则与供应商协作，共同管控补货，降低缺货风险。库存控制和补货效率在很大程度上取决于门店经理的领导力和现场执行的纪律性。

不同零售商之间、乃至同一零售商的不同门店之间，在货架陈列的整体吸引力上均存在明显差异。即使在同一零售商和同一城市内，部分门店在所有品类中拥有较高的自有品牌渗透率。与国际市场相似，门店经理在确保统一的视觉陈列标准与货架效果一致性方面扮演着至关重要的角色。零售商应识别出表现优异的门店，总结成功经验，通过培训等方式，推动所有门店的店长采用类似的货架管理实践。

二、中国零售业市场消费趋势与潜力

消费群体变化与市场增长动力

过去十年，中国人均GDP稳步增长，从2015年的8,175美元上升至2024年的13,303美元，增幅达63%。中高收入群体持续快速扩大，年可支配收入达到或超过2.5万美元的家庭数量增长了207%，2024年已达6,400万户，预计到2029年，将进一步增至1.16亿户。整个中等收入群体（年收入1.5万美元及以上）已经占到中国总人口的35%，覆盖1.67亿家庭，约4.8亿人。

这一消费群体的变化为零售业带来了巨大的市场增长动力。中高收入群体对生活品质有更高的追求，他们更注重商品的品质、健康和个性化。对于零售商来说，这意味着需要提供更多高品质、差异化的商品和服务，以满足这一群体的需求。同时，中等收入群体的扩大也为零售业提供了更广阔的市场空间，零售商可以通过提供多样化的商品和合理的价格，吸引更多的消费者。

私人消费市场的发展趋势

中国私人消费占GDP的比重历来较低，约为40%，远低于西方主要经济体的水平（美国为68%，英国为61%）。根据经济学人智库预测，到2029年，中国的私人消费占比将上升3个百分点，达到43%。以2024年GDP为基准，私人消费每增加1个百分点，相当于新增约1,900亿美元的消费市场。

私人消费市场的增长趋势为零售业带来了广阔的发展前景。随着消费者收入的增加和消费观念的转变，他们对商品和服务的需求也越来越多样化。零售商需要敏锐地捕捉这些消费趋势，调整商品结构和营销策略，以适应市场的变化。例如，消费者对健康、环保食品的重视程度超过全球平均水平，零售商可以加大对这类商品的采购和推广力度，满足消费者的需求。

自有品牌市场的发展潜力

中国在自有品牌渗透率方面仍落后于美国与欧洲市场。2022年，中国百强超市的自有品牌市场份额仅为5%。相比之下，2024年美国自有品牌市场份额为20.7%，而欧盟国家则超过30%。尽管中国零售商近年来加快了自有品牌产品布局，但仍有巨大的发展空间。

随着中国消费市场的日趋成熟和竞争的加剧，自有品牌的拓展正成为中国零售商提升利润率和增强客户忠诚度的必然性战略选择。自有品牌可以为零售商带来更高的利润空间，同时也有助于增强消费者对零售商的忠诚度。零售商可以通过加强自有品牌的研发和推广，提高自有品牌的品质和形象，吸引更多的消费者。

三、中国零售业品类管理与自有品牌战略升级的挑战与机遇

挑战：中西方零售商差距与本土问题

中西方零售商在品类管理的成熟度上存在差异。与西方零售商相比，中国零售商在保持低缺货率方面表现突出，同时，中国零售商也是技术与人工智能的早期推动者，通过科技提升销售能力与运营效率。部分领先零售商已经实现高度技术驱动的线上线下融合，并具备即时配送能力。

然而，西方零售商与制造商合作关系更为紧密，自有品牌体系发展成熟，而中国自有品牌仍然处于发展阶段。西方零售商普遍采用“品类舰长”模式，而中国零售商对此模式仍持谨慎态度。中国零售商当前正在经历的发展阶段，与美国零售商在20世纪90年代末至21世纪初所经历的转型期类似。中国零售商已经认识到深化品类管理、与供应商建立更紧密的合作伙伴关系以及发展强大的自有品牌的重要性。

此外，中国自有品牌渗透率较低，部分原因可能在于消费者对自有品牌产品质量的考虑。虽然中国制造的产品在质量与价格之间实现了良好平衡，在食品安全、产品安全性与可靠性方面都有显著提升，并且具备快速响应能力，但消费者对自有品牌的信任还需要进一步培养。

机遇：市场趋势与战略选择

尽管面临挑战，但中国零售业也迎来了诸多机遇。随着中国消费市场的日趋成熟和竞争的加剧，自有品牌的拓展正成为中国零售商提升利润率和增强客户忠诚度的必然性战略选择。零售商可以识别国内成功案例，并进行跨区域、跨门店模式推广，以缩小绩效差异，提升品类管理的一致性。

提升自有品牌渗透率，可以从技术壁垒较低、产品差异化较小的品类（如瓶装水）入手，再逐步拓展至创新驱动型品类。在品类决策中采用组合管理思路，优化全国性品牌与自有品牌的组合结构，以实现整个品类（而非单一产品）的业绩最大化。

深化与供应商的合作，以获取品类专业能力，共同制定产品研发、定价与货架陈列等策略。探索新型“品类舰长”模式，强调共创研发与数据协作，同时保持零售商自身的决策自主权。充分利用数据与数字化工具，覆盖从选品组合规划、定价分析到实时库存监控与货架优化的全流程。

供应商也可以作为战略合作伙伴与零售商紧密协作，超越基本的供货关系，与零售商共创、共享消费者洞察、品类趋势与专业技术知识。在核心品类中担任“品类舰长”，提供可执行的建议，涵盖品类组合、定价策略、陈列策略，从而提升该品类的整体价值。共建数据与分析平台，实现透明、基于绩效的协作机制，加快决策周期与执行效率。投资供应链的灵活性与定制化能力，以支持更快速的产品开发、区域化适配以及对零售商需求的及时响应。构建持续性与差异化的产品管线，与零售商的品类策略保持一致，同时满足消费者对高品质及功能与情感需求的期望。

以上就是关于2025年中国零售业品类管理与自有品牌战略升级的研究分析。在当前复杂的市场环境下，中国零售业面临着诸多挑战，如与西方零售商在品类管理成熟度上存在差距、自有品牌渗透率较低、消费者对自有品牌信任度有待提高等。但同时，也迎来了巨大的机遇，如中高收入群体和中等收入群体的扩大带来的市场增长动力、私人消费市场的增长趋势、自有品牌市场的发展潜力等。

中国零售业要实现品类管理与自有品牌的战略升级，需要零售商和供应商共同努力。零售商应识别国内成功案例，推广跨区域、跨门店模式，提升自有品牌渗透率，优化品类决策，深化与供应商的合作，利用数据与数字化工具；供应商应与零售商紧密协作，担任“品类舰长”，共建数据与分析平台，投资供应链能力，构建差异化产品管线。

通过各方的共同努力，中国零售业有望缩小与西方零售商的差距，提升品类管理能力和自有品牌市场份额，实现可持续的发展，在激烈的市场竞争中赢得先机，为消费者提供更优质的商品和服务，推动中国零售业的繁荣发展。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）