顾家家居渠道建设及全球化布局分析

公司执行“1+N+X”的渠道发展战略，激发渠道活力。

1.施行“1+N+X”发展战略，进行零售变革

 执行“1+N+X”渠道发展战略，打造多品类融合大店模式

公司门店数量居于软体家居行业前列，覆盖面广。公司通过扩展渠道销售体系， 对市场进行广泛地覆盖，提升了品牌知名度和影响力。公司在全球拥有近 7000 多家 品牌专卖店，是软体家居行业中门店数量最多、覆盖面最广的企业。2023 年公司的 门店数量达到 6946 家，比上年度增加 203 家；拆分门店结构来看，公司自有品牌 与其他品牌的经销门店是公司门店的主要组成部分，分别占比为 71.54%、26.55%。 与喜临门、梦百合的门店数量相比，公司门店数量在行业内处于领先地位。

公司执行“1+N+X”的渠道发展战略，激发渠道活力。2019 年公司提出了“1+N+X” 策略，其中“1”为顾家生活、融合大店、品类势能店；“N”为系列单店、品类综合店， 为现有门店体系的主力；“X”为探索渠道的无限可能性，顺应渠道碎片化趋势，同时 在百货商场、百安居、苏宁、商超等拓展新的渠道业态。通过执行“1+N+X”战略，公 司实现在巩固品类专业店优势的同时，加快融合大店/品类势能店的布局。

大店模式推动多品类融合，助力全品类大家居发展的变革与创新。“1+N+X”渠道 策略的中“1”是打造大店，包括顾家生活馆、融合大店和品类势能店三种店态。其中 公司在一二线城市推出顾家生活馆和超级旗舰店，构造打通一站式服务的卖场，涵 盖顾家产品和日常家居产品，如成品家具、定制家具、配套家具以及小家电等品类； 融合大店集中在一二线城市，涵盖多品类的融合以及软体与定制的结合，以空间设 计为主，空间涵盖客厅、卧室、餐厅；品类势能店是针对不同品类而创设的不同门 店。从整体来看，打造大店是公司实行大家居战略的重要手段，有利于实现多种品 类的融合以及品类之间的协同发展。

零售中心转型升级，组织变革赋能经销商

渠道组织变革，事业部向区域零售中心变革。2018 年之前，为了进一步提高管 理和决策效率，公司于 2014 年开始根据不同产品成立独立的品类事业部，逐渐建立 起覆盖布艺产品、卧室产品、功能产品、休闲产品、集成产品、定制家居产品的系统事业部制度。但是由于各事业部间营销活动、产品体系等方面相互割裂，公司整体 协同难度逐渐加大。2018 年公司进行组织架构变革，将经营中心下沉到区域，公司 的渠道组织结构由“总部事业部+事业部大区+经销商”升级为“营销事业部+区域零售 中心+经销商”。区域零售中心的设立使区域管理的灵活性提升，并赋予其终端决策 灵活权，管理效率显著提升。经营重心下沉至各区域使得公司更加贴近消费者，加 快对市场变化的反应速度，同时有助于推进品类整合，提高营销活动的统一性。

零售转型赋能终端经销商，加强了对终端的管理。组织变革后，区域零售中心 主要负责统筹门店的开立、营销、产品的出样、售后以及对经销商供货等支持工作。 公司在全国各区域零售运营中心有相当大的营销自主权，总部把决策权、人事权、 资源使用权等全部下放到地方，与事业部制度相比，区域零售运营中心可以结合区 域市场的具体情况因地制宜、因城施策，实现对区域市场的快速反应。在和经销商 的业务协同上，区域零售运营中心从店面选址、日常营销获客、新渠道拓展等多个 方面给予经销商以全方位的赋能，加强了对终端的管理。

推进数字化转型，进行终端信息化建设。伴随渠道的组织架构变革，公司全面 推进数字化战略。终端信息化建设是区域零售转型的重要举措，主要从用户、门店、 售后三个维度对经销商进行赋能。公司自 2018 年开始为门店搭建信息化系统，围绕 门店系统、线上系统和售后服务系统进行大数据积累，形成用户画像，反馈市场环 境。同时信息化系统有助于实时掌握零售动态，并能根据所获数据精准实现反向设 计产品和精准营销，从而加快前端门店周转和提升坪效，有利于提升供应链管理效 率。此外，公司和华为专家一起对流程进行数字化再造，最大程度优化人工流程，去 除流程冗余环节，并成功将华为 RPA 应用到物流管理和订单管理等环节，在实现流 程及人员效率提升的同时，释放员工创造性，构建了集成供应链 RPA 运营中心。

2.全球化：生产基地布局完善，深化全球市场

公司在国内外建立多个生产基地，产能布局完善。全球化是公司长期重要发展 战略之一，公司一直积极进行国内基地和海外基地的布局，提升了全球供应链效率。 顾家家居拥有 10 大生产制造基地，国内包括杭州下沙、江东工厂以及湖北黄冈等地 的大型生产设施，国外包括越南、墨西哥等生产基地。伴随公司的发展，生产基地由 最初大多在华东地区而后扩展到华北地区，同时在海外先后布局越南、墨西哥基地， 辐射北美、东南亚等市场。生产基地的建成使公司产能布局更加完善，有利于构建 供应链的韧性和优势。

外贸业务持续增长，多个制造基地取得明显进步。在内需相对饱和的情况下， 海外业务的拓展成为业务增长的重要来源，公司的全球化制造为出海实现重要支撑。 2013 年-2023 年，公司外销收入从 8.47 亿元增长至 75.15 亿元，CAGR 为 24.40%。 公司的外贸业务持续增长，2023 年多个生产基地贡献业绩增量，越南基地利润倍增， 国内基地（嘉兴、下沙、江东、东莞）稳步提效，经营质量稳健。

持续深化全球化布局，以产品力加持“出海”战略。公司在各方面推进全球化战 略：在海外基地运营方面，公司建立越南公司价值链管控机制，在提效降本、产能保 障、品质改善等方面均有大幅提升；在重点业务提升方面，公司与北美当地会员商 超 Costco 合作，项目在新品类合作上取得突破，首次突破线下椅类、床品类合作， 并建立 Costco 全流程品质管控体系实现外部 0 客诉，经营质量稳健提升。同时，在 澳新市场上，顾家家居坚持 SPO 业务深耕进攻，围绕 SPO 供应能力提升从新品到 发运进行全流程改善，从 0 到 1 搭建海外供应商物料直发流程；在新模式探索与变 革创新方面，公司施行外贸 OBM 标杆店项目，推动 1000m²+顾家成品全品类标准 店在海外的首次落地，提炼探索海外自有品牌业务模式。同时推行嘉兴工厂 KBS 项 目，构建基于顾家外贸业务模式的精益运营体系，深化 KBS 改善并推动生产变革。