紫燕食品如何打造竞争壁垒？

产品、渠道、品牌、供应链共助扩张。

1. 产品：大单品奠定收入基本盘，推新及外延扩张持续推进

核心大单品深入人心，奠定收入基本盘。1）从营收贡献看，公司第一大品类“夫妻肺片”营收 占比在30%以上，而以百味鸡、紫燕鹅等为代表的第二大品类“整禽类” 营收占比在25%以上， 两者合计在 55%以上，核心单品奠定公司收入基本盘。2）从增长情况看，夫妻肺片/整禽类 18- 22 年营收 CAGR 14.9%/11.9%，销量 CAGR7.5%/8.9%，吨价 CAGR6.8%/2.8%，量价稳健增 长，可看出消费者对公司核心品类的粘性。

推新频次高，性价比套餐拓展边界。1）我们梳理佐餐卤和休闲卤头部品牌推新/主推产品情况， 紫燕推新频次相对较高、口味及品类跨度相对较广，推新策略上一方面注重季节偏好，Q3-Q4 推 出基本为主食肉类，更符合秋冬消费偏好，而 Q2 夏季推出凉拌素材，贴近暑热口感需求。2）此 外，公司推出核心产品套餐（包括紫燕夫妻肺片套餐、藤椒鸡套餐等），依托高口碑、高认知度 大单品，扩展消费场景、延拓品牌势能。以招牌紫燕夫妻肺片套餐为例，据头部外卖平台显示， 其在多个店铺中复购率、当地同品类热度榜单中排名靠前。

公司在外延扩张上持续发力。1）公司自 2018 年起布局麻辣烫品牌"嗨辣麻唇"、冷锅串串品牌"椒 言椒语"、性价比子品牌“赛八珍”、砂锅品牌"砂锅状元"、跷脚牛肉品牌“冯四孃”等，23 年 5 月战 略投资老韩煸鸡、合力打造中国的"中式炸鸡第一品牌"，23 年 9 月战略投资京脆香，外延合作范 围，加大市场布局。2）公司加速布局海外市场，公司在 23 年 5 月成立海外事业部，并于同月于 澳洲墨尔本与当地经销商签下澳洲特许经营协议，开启紫燕全球化发展；公司在 23 年年底进军美 国市场，与大华集团、创丰集团签署战略合作协议，其中 99 大华超市为美国最大的华裔连锁超市 之一，在美国共开设 64 间分店、年营业额超过 10 亿美金；创丰集团是专注于头部餐饮品牌出海 美国的投资管理集团，拥有中美两地专业的团队与资源，旗下代理了以小龙坎火锅为首的诸多国 内知名餐饮品牌。

2.渠道：经销模式放大经营杠杆，加大新经销商拓展

公司主要采用以经销为主的连锁经营模式，同时构建了包括电商渠道、商超渠道、团购模式等其 他渠道在内的多样化立体式营销网络体系。截至 23 年 6 月底，公司全国门店总数 6137 家，其中 直营门店 32 家。经销为公司主要销售模式，23Q1-Q3 占总营收 88.01%，公司与经销商签订《特 许经营合同》，授权经销商在协议约定的区域内经销公司的特许经营产品、使用公司的商标、招 牌、服务标记、营运管理技术、宣传资料及宣传信息、食品安全标准等，在统一的品牌形象下销 售公司品牌产品及提供相关服务。 渠道模式复盘看，公司发展初期在各区域开设了上海紫燕、武汉川沁、苏州紫燕等独立的区域经 营主体，各区域经营主体由区域管理团队进行管理，并负责区域内产品生产及配送、门店开拓及 管理等工作。2008 年公司门店数突破 1000 家，伴随公司业务规模的扩张，分散化管理模式已不 能适应公司的发展及融资需求，公司管理模式逐渐向集中化、规范化过渡。公司自 2010年起以紫 燕有限为母公司，逐步整合各区域经营主体，管理职能从区域管理团队统一收归至母公司，实现 集团化运营。2016 年，公司进一步对销售模式进行了调整，将直接加盟模式调整为"公司——经 销商——终端加盟门店"两级销售网络，在主要省/市区域设立经销商发展加盟门店；同时，公司 鼓励各地区的管理人员由内部员工转为经销商，18-21 年公司前员工经销商数量分别为 11/10/10/10 家，前员工经销商贡献收入占公司总营收 89.23%/86.61%/84.44%/77.60%。2021 年 末公司前 5 大经销商拥有门店合计 2930 家，占总门店数量 56.78%、收入比重 62.12%。

根据公司公告，公司对于同类产品采取全国统一的出厂价格，并根据经销商级别、市场开拓情况、 区域竞争情况以及新品促销情况等制定进货返点、进货返利、开店返利、促销返利等折扣以及返 利政策，不存在区别定价。1）考虑到新市场的开拓难度，公司给予新市场的经销商一定的进货 折扣，具体为：2018 届、2019 届、2020 届以及 2021 届新市场的经销商，自开始合作的第 1、 2、3 年按照进货金额分别给予 10%、8%、5%的进货折扣，具体为进货金额*10%/8%/5%。2） 非前员工经销商主要系报告期内与公司开始建立合作的新市场的经销商，通常享受一定的进货折 扣，因此公司向其销售的主要产品单价低于前员工经销商。从经销及门店环节毛利率比较情况看， 前员工经销商及非前员工经销商整体较为接近。 从单店收费情况来看，1）公司向经销商收取其加盟门店的加盟费、门店管理费及信息系统使用 费，其中加盟费为 0.8 万/店/年，门店管理费为 0.1 万/店/年、信息系统使用费为 0.2 万/店/年。2） 经销商一般在每个开店周期期初向加盟门店预收该开店周期的加盟费，除收取标准不得超过 1.2 万元/店/年外，经销商对加盟费是否收取、收取标准、收取时间具有自主决定权。

公司加强对新增经销商的拓展，对前员工经销商的依赖度逐渐下降。1）公司 18-21 年度新增经 销商分别为 40/16/20/36 家，公司对前员工经销商销售收入比例由 2018 年的 89.23%下降至 2021 年的 77.60%，前五大客户销售占比由 2018 年的 66.35%下降至 22 年的 59.04%；公司规模以上 经销商（当期交易规模 1000 万元以上）由 18 年的 11 家提升至 21 年的 13 家，经销商培育效果 逐渐显现。

从开店情况看，公司 18-21 年新增加盟门店分别为 940/1053/1226/1440，开店数量稳健且逐年加 快；18-21 年闭店率分别为 6.8%/11.1%/8.5%/13.1%，公司退出的终端加盟门店主要系经营不善、 市政拆迁、租约到期等原因而终止经营，21 年闭店率较高主要受到新冠疫情的影响。净增来看， 公司 19-22 年净增加盟门店数量分别为 662/854/767/534 家，整体保持稳健。

3.品牌：社群营销活跃度高，品牌策略完备新颖

社群营销活跃度高，品牌策略完备新颖。1）对比抖音、小红书、微博的粉丝数量和互动数据， 可以看出紫燕品牌的社群营销活跃度在行业中位于领先地位，且在互动属性更强的抖音平台显现 更明显优势。更大容量的关注度和更高频次的曝光度有助于品牌形成更强的大众印象，带动客户 粘性及消费频次的提升。

2）品牌策略上紫燕兼具完整性与创意性，一方面通过会员充值、节日促销、新品满赠等系列促 销活动以价换量；另一方面通过品牌联名、话题营销等创意形式加深品牌识别度，提升品牌时尚 感。据小红书，紫燕“紫门”营销活动引发广泛的消费者转发分享，该主题活动以幽默贴切的方 式表达核心用户对紫燕产品口味、品牌品质的高度认可和归属感，并借话题传播、互动分享进一 步强化紫燕较为突出的产品力、美誉度、忠诚度。 

4. 供应链：采产配均夯实，信息管理赋能

采购端：采购模式质价兼备，供应合作持续精进。1）公司主要从外部供应商采购生产所需的原 材料，为兼顾规模采购优势和区域运输成本，公司采取重要原材料通过集采平台集中采购和非重 要原材料由生产基地分散采购相结合的采购模式，一方面实现采运成本的集约精简，另一方面配 合当地特色产品生产需求及原料新鲜度要求。2）采购策略方面，公司总部采购中心会根据主要 原料供应状况和行情走势分析预测，结合各生产基地汇集的需求信息，统一制定相应采购计划， 有利于最大化统一采购优势，并阶段性平滑原料价格波动。3）公司制定较为严格的供应商准入 机制，公司对前五大供应商采购占比 20%+，相对集中的供应结构有利于公司深化与上游的合作， 在原料生产、加工、运配等环节形成更优的品质适配和更高的运转效率。

生产端：逐步整合优化老产能，产能效率有所提升。2019 年，公司产能利用率为 118.61%，已 处于满负荷状态，为支撑公司业务规模的稳定增长，公司对各区域生产基地进行了集中化整合， 逐步开设新的大型生产基地，将产能较低的老的生产基地的产能逐步转移至临近的大型生产基地， 形成了目前以宁国、武汉、连云港、山东、重庆等 5 家工厂辐射全国的产能布局。20 年后，公司 新建大型生产基地的逐步投产，产能由 2019 年的 4.3 万吨提升至 21 年的 7.32 万吨，2021 年产能利用率降低至82.33%，产能瓶颈突破，为未来业务规模增长提供支撑。此外，生产基地的整合 降低了公司统一管理的难度，同时提升了公司的规模效应等。

公司在发展过程中注重信息化管理水平的提升，引入了食品行业 SAP-ERP 系统、销售中台系统、 OA系统、TMS 系统、WMS系统等现代电子化信息管理系统，目前已实现核心业务的全系统化管 理，并完成了不同系统之间的集成整合，实现了财务和业务信息一体化以及终端门店销售信息获 取的实时化，并在此基础上不断进行数字化应用探索，进行跨区域市场预测并及时反馈至生产、 研发及采购端，提升公司运营效率。截至 2022 年 8 月 2 日，公司销售中台系统及电子秤系统可有 效支持公司全年数亿笔订单量的运营数据处理，冷链物流系统可支持单日产品配送至超过 5300家 门店，会员系统可支持数千万会员的积分、储值等的信息管理，为公司全渠道运营提供了有力的 支持。