2024年复合调味品行业研究报告：否极泰来，星辰大海

1 复调行业否极泰来，头部企业修身聚能

1.1 需求企稳、格局优化，行业发展迎新起点

行业历经“大起大落”，格局更迭优化，现迎来发展拐点。我国狭义的复合调味 品（即料包等产品）起步较晚，直至 2010 年前后，调味品行业复合化需求逐步显 现，以火锅底料、鱼调料等单品为主导的企业逐步入局，并稳健成长。直至 2020 年，新冠疫情爆发导致居家消费需求上涨，推动复合调味品行业 C 端迎来高速增 长，2020 年复合调味品零售端市场规模增速达 15.4%，2017-2020 年 CAGR 为 12.5%。 2021 年由于疫情趋向稳定，消费者居家烹饪次数减少，对复合调味品的 需求有所疲软，叠加行业竞争加剧，供给增加，使得行业进入调整期。2022-至今， 行业历经调整，逐步趋于稳定，竞争态势有所放缓，并呈现出市场份额逐步向行 业龙头企业集中的趋势。

起步成长阶段（2012-2016 年）：需求多元化催生调味品复合化，发展成长拓 展品类。我国调味品行业的发展以酱油、醋等基础调味品为先，随着消费者 对调味品的诉求升级，“多类菜系全国化”的餐饮消费趋势盛行，调味品企 业开始尝试向多元品类迈进，复调品类逐渐扩容，如 2013 年海天味业上新拌 饭酱和锦上鲜系列酱产品，2016 年天味推出“好人家”鱼调料多种口味，复 调行业逐步进入发展阶段，行业市场规模 2012-2016 年 CAGR 达 18.77%。

崛起加速阶段（2017-2020 年）：资本推动叠加疫情影响行业快速增长，头部 企业彰显行业发展特征。据艾媒咨询数据显示，2017-2019 年中国百强企业复 合调味料产业生产总量由 49.5 万吨增至 71.1 万吨。同时资本开始不断涌入， 众多新品牌获得融资。据企查查相关数据显示，2018 年调味品品牌投融资披 露金额骤增，突破 46 亿大关。此外，个体公司表现也印证了行业发展情况，以颐海国际、天味食品等上市公司为代表的龙头企业竞争优势逐渐显现。颐 海国际的股价 2020 年初至 9 月涨幅达 174%，同时段天味实现了 141%的增 长。营收方面，2018-2020 年，天味食品与颐海国际均维持高增速，其中，以 C 端为主的天味食品在 2020 年增速提升至 36.90%。在资本推动和疫情影响 下，复调行业迎来快速增长。

阵痛回调阶段（2021-2022 年）：高景气度下行业竞争加剧，后疫情时代热度 减退市场需求疲软。复调行业在旺盛需求下迅速扩容，积累众多新进入企业。 据天眼查数据显示，截至 2021 年底，我国已有超过 4800 家复合调味品相关 企业，其中 2800 余家企业成立于 5 年内，占比 59%。 同时，传统调味品企 业也开始加速布局复合调味品赛道，抢占市场份额，例如海天在 2020 年底率 先推出了中式复合调味料以及火锅底料。因此，复合调味品行业在景气度迅速攀升的同时，也伴随着更加激烈的竞争。随后，因后疫情时代消费需求相 对偏弱，复调市场开始调整。我们认为行业景气度回调的原因如下：（1）2021 年疫情趋向稳定，外出就餐逐渐恢复，消费者居家烹饪次数减少，分流部分 对复合调味品的需求；（2）渠道库存积压，特别是企业推出大量新品，需要 进行库存去化；（3）复合调味品行业竞争格局恶化，产能过剩导致供大过求， 且行业同质化严重，企业难以生产出有别于竞争对手的爆款产品；（4）渠道 红利暂时褪去，经历了 2020 年的快速发展，渠道扩张迅速，渠道治理亟需调 整优化；（5）消费者教育和市场渗透率有待提升，且需长时间培养消费者心 智。基于此，复合调味品行业进入阵痛期，行业步入调整期。

拐点重生阶段（2022 年-至今）：格局有所改善，渗透率提升叠加标准化需求， 行业或迎新起点。经历行业调整后，部分中小调味品企业在行业承压的情况 下退出市场，中国调味品协会数据显示，2022 年调味品企业注册量出现了断 崖式下滑，全年共新注册企业 14862 家，同比下降 58.4%；截至 2023 年底，调味品在业存续企业为 385315 家，相比 2022 年下降 4.6%。随着行业竞争格 局调整优化， 2021 年复合调味品市场规模达 1588 亿元，艾媒咨询预计 2023 年该市场规模达 2032 亿元，CAGR 达 13.12%。从行业占比看，复合调味品 在调味品行业的市场占比逐步攀升，从2014年的25% 提升至2021年的35%。 2023 年随餐饮行业景气度持续回升，连锁化率提高，带动复合调味品 B 端需 求提升。同时，随着近几年复调渗透率的提升，叠加消费者对便捷化、风味 化的需求，行业整体进入稳健增长态势。

1.2 头部企业修身聚能，积极调整内外双修

行业震荡期间，头部企业修身聚能，积极应对。随着行业崛起，企业间竞争加剧， 发展出现瓶颈，处于亟待调整的临界。行业历经 2021 年的阵痛期，热度冷却，投 资回归理智，是头部企业的调整契机，各企业开始重新规划产能及目标，积极变 革，转移资源重心，进行自我修复。

从外部看，渠道管理优化，消化库存整合经销商。一方面，经历行业快速崛 起阶段，部分企业经销商数量快速扩张，但管理能力尚未随之升级。另一方 面，20221 年下游需求疲软，渠道库存难以消化，暴露出公司渠道管理方面的 问题。因此头部企业着重调整渠道，并对经销商管理进行规范。例如天味食 品通过大力促消化积压库存，对经销商进行分级管理，推出优商扶商的分级 运营模式；颐海国际细化渠道划分，根据不同品类间的销售终端差异，将调 味料与方便速食在经销商等方面做出区分。

从内部看，组织架构革新，内部激励持续推进。为匹配渠道管理调整，提高 整体管理能力，部分企业进行部门组织架构革新。天味食品在调整前存在 B端 C 端渠道发展不均衡，难以实现 C 端优势赋能的问题，调整后的组织架构 系统性和综合性提升，更好地服务于渠道精细化建设；颐海国际则在营销区 域制划分的基础上进一步放权，提高资源配置、运营管理等策略与公司发展 现状的匹配程度。此外，为激发企业内部动力，提振调整阶段信心，部分企 业持续推进内部激励政策，例如天味、日辰，从而深度绑定管理层及公司， 利好公司长期发展。

2 BC 双轮驱动，行业空间广阔，发展潜力可持续

2.1 他山之石：从日本复调行业经验看国内复调发展新机遇

2.1.1 日本复调行业：横向扩张是企业发展趋势，行业渗透率和集中度高

日本复调已进入成熟发展期，社会经济推动渗透率提升，头部效应更显。复盘日 本调味品的发展历程，基本呈现大单品起家、调料复合化、品类多元化拓展三大 阶段。

大单品起家（初期）：1909 年龟甲万建立日本第一座全自动酱油酿造工厂， 拉开了日本调味料工业化生产的帷幕，此后，凭借大单品的规模化和标准化 生产，生产效率提高，价格降低，并成功建立国民品牌的心智。

调料复合化（成长期）：1950 年代开始，日本复合调味品市场快速增长。首 先，宏观经济快速发展，外食率和餐饮连锁化率提高，消费者对餐饮服务便 捷化和多元化的需求应运而生；其次，社会结构改变，家庭规模缩小、人口 老龄化、女性参工比例提升均促使家庭端增加快速食材烹饪的需求；最后，国际化浪潮提高消费者对异国料理的接受度。由此，日本调味品行业经历调 料复合化的快速增长时期。

品类多元化（成熟期）：70 年代后，日本消费者对饮食便捷化和场景多样化 的需求持续扩大，各调味品企业开始多元化布局复调赛道，品类逐渐细分化， 复调行业渗透率不断提升，2020 年已接近 70%。目前，日本复调行业成熟期 特征更为明显，各龙头企业凭借自身规模和资金优势，不断提高在细分赛道 的市占率，比如沙拉酱巨头丘比，截至 2022 年，其沙拉酱在日本市场的占有 率已经达到 70%。

观察日本市场，我们发现基础调味品向定制复合调味品横向扩张是日本调味品企 业发展的主要趋势。龟甲万作为日本酱油市场绝对龙头企业，在日本酱油需求量 开始回落的时候，开始发力复合调味品市场。20 世纪 70 年代，日本人均酱油购 买量开始持续下降， 1972 年人均酱油购买量为 5.649 升，截至 21 世纪初，该数 值已降至 2.826 升。而龟甲万顺势而为，于 20 世纪 60 年代开始陆续推出照烧腌 料、番茄酱、味增、烤肉酱等产品，拓展产品种类，布局复合调味品。目前，龟 甲万已从酱油生产龙头成长为海内外综合食品集团。另一头部企业味之素最早以 味精起家，逐渐完成向复合调味品的转型。1978 年，味之素捕捉到家庭消费者在 家做中餐所面临的配料和调味困难，推出 Cook Do 调味品恰好解决了痛点。

另外，日本复合调味品行业具有渗透率高、集中度高等成熟期行业特点。行业渗 透率方面，据华经产业研究院，2020 年日本复合调味品行业渗透率达 66%，复合 调味料的人均年度消费额可达 89 美元。行业竞争格局方面，日本复合调味品行业 集中度高，寡头竞争格局显著，2016 年，日本复合调味品行业 CR3 已达 63%，好 侍、味之素、丘比位居前列。

2.1.2 我国复调行业：行业格局优化空间大，集中度提升是趋势

对标海外成熟市场，我国复调行业仍具巨大发展空间。虽然中国复合调味品行业 发展迅速，但仍处于类似日本复调的成长阶段，暂未出现一超多强的局势，且渗 透率相对较低。据华经产业研究院，2020 年中国复调渗透率仅为 26%，预计中国 复合调味品市场至少存在一倍以上的发展空间。我国复合调味品的品类渗透及消 费培育仍有较大空间，同时中国较大的人口基数和不同的饮食习惯也提供了很多 细分领域机会，不同阶段的品牌仍有较大机会脱颖而出。

我国复合调味品行业格局分散，原因主要在于进入壁垒低，企业议价能力高，利 润率可观。相较日本复合调味品行业的发展阶段，我国复合调味品仍处于发展初 期，市场参与者较多且分散。从制作工艺看，复合调味品行业仍以传统工艺为主， 准入门槛较低，结合发展成熟的基础调味品油盐酱醋进行原料混配便可产出差异 化的复合调味品。从产品属性来看，复合调味品通常针对某一特定菜式研发生产， 产品 SKU 相对较多，差异化使得复调企业议价能力高，利润可观。由于进入壁垒 低、利润大，吸引众多腰尾部企业进入者，且多专注细分品类。对比酱油/醋渗透 率接近 100%，我国复调渗透率仅约 26%，较低的渗透率决定了复调行业格局呈 金字塔型，收入规模 10 亿以上的企业大部分已经从优势品类过渡到全品类、多 元化布局阶段，但较为稀缺。目前收入 1-10 亿的腰部企业较为常见，收入 1 亿以 下则以初创的新消费品牌为主，味型单一，受众聚焦，且品牌的淘汰率高。 我国复调行业集中度逐年提升，竞争格局逐步优化。我国复合调味品行业集中度 在逐步提升，CR3 由 2015 年的 7.31%提升至 2020 年的 13.02%，其中颐海国际市 占率 8.20%高居榜首，天味食品和红九九市占率分别为 3.62%、1.20%。基于整个 复合调味品市场仍呈现“小产品，大市场”的特点，行业处于竞争发展阶段，随 着迈入调整期后，中小企业阶段性出清，龙头企业在自我修复过程中逐渐占据更 高的市场份额。因此，参考日本复合调味品行业的发展历程以及集中度变化的过 程，我们认为我国复调行业的竞争格局正逐步优化。

细分赛道来看，火锅底料市场龙头竞争优势明显，中式复合调味料市场格局相对 分散，有待优化。火锅底料市场方面，根据华经产业研究院数据，2015-2019 年， 颐海国际作为行业龙头，逐步提升市占率从 7.9%至 16.2%，推动火锅底料行业集 中度逐渐提升，CR3 从 2015 年的 24.10%增至 2019 年的 29.10%，呈现“一超多强” 格局态势。中式复合调味品市场是近 5 年增速最快的细分市场，但市场集中度明 显低于其他细分市场，2022 年 CR3 占比不到 10%。2019 年天味食品、颐海国际、 日辰股份三家企业仅占 7.9%，而剩余 92%的企业仍处于亿元以内的长尾之中。因 此我们认为行业中暂未出现强势龙头，整体较为分散，发展仍处于萌芽期。

未来行业格局或向头部企业集中：龙头企业优势明显，市占率有望稳步提升。在 复合调味品行业中，领军企业拥有以下六大优势：1）研发产品优势：强大的研发 能力和丰富的产品线；2）品牌形象优势：深受消费者喜爱和信赖的品牌形象；3） 渠道优势：广泛的全国经销网络；4）供应链优势：经过长时间布局的完善供应链 体系；5）资金产能优势：充裕的资金支持和全国产能扩张计划；6）管理能力优 势：完善高效的管理系统和快速的响应能力。小型企业在研发、产品、品牌、渠道和供应链方面较弱，弱点之间相互制约；鉴于龙头企业的卓越研发能力，它们 能快速创新出受欢迎的产品，中小企业难以通过独特产品策略在市场上脱颖而出。 产品优质、品控稳定的龙头企业能够通过品牌、产品和渠道优势圈地跑马，稳固 竞争地位。

2.2 B 端受益连锁化，C 端渗透率提升，BC 双轮驱动行业景气度提升

复合调味品优势契合 B 端餐饮发展需求，直击 C 端消费痛点，具备成长空间。复 合调味料最大的优势在于使用的方便性，可直接代替多种单一调料，使食材烹饪 一步到位，极大节约时间和成本；同时，复合调味料在生产时有固定的配方与工 艺，对餐饮企业的规模化生产过程中保持菜品质量稳定性和标准化具有重要意义。 复合调味品的属性优势契合餐饮端出餐快、标准化高等要求，逐步成为连锁化快 速提升的餐饮端的重要参与角色。同时复调也可缓解 C 端消费者应对生活工作节 奏加快和口味多样化需求的痛点，复调产品可一步到位解决 C 端痛点，BC 端双 轮驱动赋予复合调味品增长新动能与发展新机遇。

2.2.1 大 B：餐饮连锁化+西式餐供本土化，定制餐调量增可期

城市化进程加快推动餐饮消费习惯调整，餐饮行业快速扩容，外卖市场快速发展 利好复合调味品发展。近年来，中国城镇化率不断提升，居民生活节奏加快，外 出就餐次数增加，餐饮业迎来高速发展。据国家统计局统计，中国餐饮行业市场 规模从 2015 年的 3.2 万亿元增长至 2019 年的 4.7 万亿元，2015-2019 年 CAGR 达 9.66%。另外，互联网服务日益完备，手机支付率提高，促使外卖行业迅速增长。 据华经产业研究院，2021年我国外卖行业市场规模为8117亿元，同比增长22.1%。 为满足外卖便捷性和时效性的诉求，兼具风味和易操作性的复合调味料成为了外 卖餐饮企业的最优选择。因此，作为烹饪中不可或缺的关键参与者，下游餐饮大 盘的扩容将持续利好上游复合调味品市场。

餐饮连锁化率提升进一步带动复合调味品标准化需求。据艾媒咨询数据显示，我 国餐饮行业连锁化率稳步提升，由 2018 年的 12%提升到 2021 年的 18%。美国和 日本 2020 年餐饮连锁化率分别为 54%和 49%，相较而言，我国餐饮连锁化率仍 有 3~4 倍的提升空间。此外，降本增效是餐饮企业实现连锁化扩张的必然要求， 例如减少后厨人员数量及菜品加工步骤，在保持高出餐速的同时保证菜品口味一 致性、稳定性、独特性。复合调味品能满足餐饮企业上述需求，定制化解决方案 锁定口味，降低烹饪难度，助力打造中央厨房，标准化生产满足口味稳定性及大 量需求。因此，标准化复合调味品有望在餐饮渠道进一步提高其渗透率。

本土品牌西式快餐崛起，“国产替代”带来供应链机会，复合调味品增长可见新 动能。随着中国经济的快速发展，消费者对西式快餐的需求不断增加,各西式快餐 品牌都在加快开店步伐。据艾媒咨询数据，2021 年中国西式快餐市场规模为 2800.7亿元，预计 2025 年达 4996.5 亿元。西式快餐市场规模逐年增长一方面是由于传 统头部品牌的快速扩张，另一方面则因以塔斯汀为代表的本土西式品逆势兴起。 在适应中国市场的过程中，西式快餐品牌逐渐进行“国产化”改良，推出米饭、 热干面、肉夹馍等中式传统美食。而供应链本土化则是“国产替代”的起点与必 经之路，我们认为主要因为：(一）中国本土供应链企业更了解我国消费者口味及 消费趋势；（二）本土企业面对激烈市场竞争，相比外资供应商服务响应度更高， 提供更有性价比的产品，更能满足西餐大 B 客户对产品定制化能力和质量稳定性 的诉求。未来西式餐饮的供应链国产替代率不断加速，将为中国本土复合调味品 企业在大 B 端持续开拓新产品和新客户提供新机遇。

2.2.2 小 B：复调优势契合小 B 端应用需求，未来星辰大海

复调小 B 渠道处于发展初期，企业聚焦差异化竞争。复调小 B 端目前尚且没有行 业龙头，按品类分，火锅底料呈现一超多强格局，中式复调格局则较为分散。火 锅底料方面，红九九为行业龙头，其产能优势显著，依靠生产端资源投放形成的 产品力趁势领先。桥头、名扬、大红袍、三五等知名品牌则分别依靠地域优势、 品牌效应、渠道布局等差异化打法占据一席之地。中式复调方面，小 B 端品类 SKU 众多，各企业差异化竞争特征显著。例如周君记以鱼调料品类差异化切入市场， 毛哥则以清汤炖汤料为主，与西南片区众多主打辣味的企业形成差异。

复调小 B 端应用广泛，契合小 B 餐饮核心诉求。餐饮小 B 渠道在注重厨师价值 与口味特色化的同时，也极度追求性价比，且对于多数刚需类餐饮，性价比高、 口味好的产品才会成为大众消费者的选择并且成为店铺的回头客。复调标品恰好 能够满足小 B 餐饮的诉求，我们认为复调小 B 端蓬勃发展有以下几个机会点：

复调满足小 B 餐饮出餐效率高要求，提供独特口味创新空间。中小餐饮注重 出餐效率，且强调口味特色，一方面商家可以选择直接使用调料包调味提升 效率，另一方面还可以选择在使用复合调味调包的基础上根据自身的特色添 料创新，从而在保证特色风味的同时缩短出餐时间。疫情后中小规模餐饮快 速恢复扩张，中国连锁经营协会数据显示，2022 年品牌连锁门店数区间等级 分布中，百家店以内的品牌门店数占餐饮大盘门店数的比例显著提升，从 2018 年的 3.8%提升至 2022 年的 9.6%。此外，疫情三年导致餐饮行业竞争加 剧，倒逼小 B 端菜品升级，口味创新，基于此，SKU 丰富的复调产品将加速 在小 B 端的渗透，潜在发展空间不容小觑。

疫后团餐乡厨扩容助力复调小 B 发展。疫情后对群体聚集性餐饮管制放开， 乡厨、团餐等小 B 端细分渠道需求逐渐恢复，其中团餐市场规模由 2016 年 的 0.90 万亿元增长至 2022 年的 1.98 万亿元，6 年 CAGR 为 14.04%，在餐饮 市场中的占比高达 45.1%。团餐对口味要求相对较低，更注重标准化与便捷 度，乡厨则注重口味和出餐效率，因此能够保证菜品的稳定性，复调标品一 旦切入渠道，极易形成强品牌粘性，预计未来复调在团餐、乡厨渠道使用频 率将快速提升。

餐饮关店潮后，新开店店主年轻化趋势进一步带动复调使用渗透率提升。经 历疫情期间餐饮关店潮后，新开餐饮店中加入了新一批年轻开店者。与小 B 端常见的店主同时作为厨师以厨艺吸引顾客的情况不同，部分年轻店主缺少 相关经验，并不擅长烹饪，而是贯彻“摆摊”思维，通过使用料包进行简单 加工和组合，以实现快速出餐。因此开店年轻化无疑也给复调在小 B 端的广 泛应用创造了机遇。

2.2.3 C 端：必选属性增强+生活节奏加快+家庭结构变化，共同提振新需求

复合调味品与基础调味品商业模式存有差异，基于产品效用和面向消费群体的不 同，复调 C 端打法更强调差异化、品牌化。相较已有大品牌独占鳌头的酱油品类， 复调行业进入门槛和退出成本均较低，新品牌进入更为容易，导致行业同质化严 重，尤其是火锅底料、酸菜鱼调料、麻辣烫调料等川调的体现更明显。我们认为， 打破“同质化”格局的核心在于通过差异化和品牌化来实现企业创新的，从而不 断超越行业平均水平以构建竞争优势，突围同质化竞争和价格竞争。

从产品效用来看，基础调味品更多在于提鲜、去腥、上色等基础需求，而复 合调味品更满足追求口味多样化和操作便捷等进阶需求，导致复调必选消费 属性相对较弱，一定程度上削弱了产品的复购率和消费频次。然而 C 端是推 动价升及业务全国化的重要渠道，做好品牌建设是提高复购率的必要条件。 因此优质的原材料、稳定的产品质量和持续的品牌投入缺一不可，通过高费 用+高毛利的方式占领市场，实现品牌化是其在 C 端发展的可行之道。

从消费人群来看，基础调味品更多面向大众家庭，而复合调味品则更符合精 致/时尚家庭，此类消费群体对价格敏感度相对较低，更愿意为产品品质、特 色创新、精美包装买单。因此，对仍处于发展初期，对消费者的教育程度有 待提高的复合调味品则更需要在营销策略上实行差异化打法，掌握消费者心 智、同时需要兼顾产品创新，作深大单品或做广品类细分，包括口味创新、 功能细分、无辣版、减盐版等，最终通过独树一帜的新产品抢占先机，成为 行业引领者，以此覆盖更广的消费群体。

复合调味品必选消费属性逐渐增强，于复杂菜品的应用可能性更大。基于消费者 对调味品的需求开始追求口味和功能，我们认为复调的可选消费属性逐步向必选 消费属性演变。一方面，复合调味品 C 端加速渗透，零售端市场快速扩容，据欧 睿国际数据显示 2020 年零售端复合调味品同比增速达 15%。另一方面，随复合调 味品在 C 端的应用场景逐渐丰富，使用频次增加，如火锅底料的使用不再局限于 传统火锅餐饮店，而是走进家庭。据弗若斯特沙利文统计，我国在家吃饭餐食产 品市场规模从 2017 年的 1149 亿元大幅增长至 2021 年的 2903 亿元，CAGR 约为 26.1%，并预计 2026 年将达到 8000 亿元，带动“居家火锅”市场的需求，并延伸 至许多中式菜肴家庭烹饪需求。从具体菜品看，复合调味料不仅在酸菜鱼等经典 传统的菜品中广泛使用，还在做法更复杂、耗时更长、食材价值更高的菜品中体 现更高的使用可能性，如佛跳墙、红烧肉、毛血旺、麻婆豆腐等。根据天猫《2023 复合调味料趋势白皮书》，轻奢格调逐渐成为在家做饭热门趋势，高端菜谱热度 迅速增加，其中椰子鸡、佛跳墙热度分别增加 75%、51%。复合调味品在家庭端 成为帮助消费者还原饭店口味，以及追求做饭仪式感的首选。

复合调味品解决 C 端消费痛点，潜在需求可观。我们总结为以下三点原因：（1） 生活工作节奏加快促使复调成为优先选择。据 DT 财经青年做饭行为调查报告, 超半数的被调查者表示下厨房的频率小于“每周几次”，但中青年工作人群对生 活品质和饮食口味仍保有较高的追求。因此能快速还原菜品风味，简化烹饪流程 的复合调味品成为年轻群体的烹饪首选，而该消费群体的日益庞大可刺激复调 C 端消费提升。（2）家庭结构规模小型化，便捷需求带动 C 端消费量提升。日本的 复合调味品发展情况表明，人口和家庭结构变化会推动复调在家庭端的应用。目 前我国正经历类似的变化过程，而复合调味品简易便捷，对比需大量囤积、单次 使用量少的单一调味品，其购置成本更低，符合小型家庭烹饪需求。（3）复合调 味品风格口味多样，满足消费者尝试多种菜品的需求。根据天猫等发布的《2023 中国中式餐饮白皮书》，2022 年中国预制菜消费者最喜爱的 8 大菜系中川菜以 58% 的支持度位居榜首，粤菜以 40%紧随其后。在各式菜系竞争不断的情况下，异地 消费者寻找故乡口味，带动地域美食走向全国。在此趋势下，复合调味品的复购 频次有望快速提升。

2.2.4 综上，我国复合调味品市场呈现快速增长趋势，远期规模或达 4700 亿元

与日本相比，我国复合调味行业品依然处于发展早期，市场渗透率较低，行业格 局相对分散。对标日本行业发展进程，未来我国复合调味品渗透率和行业集中程 度将逐渐提高。据测算，我们预计我国复合调味品市场规模远期有望达 4722 亿 元，目前复合调味品市场规模仅 1786 亿元，具备较大的提升空间。

2.3 西式复调平稳，中式调料+火锅底料推动行业增长

从细分品类看，西式复调稳健增长，经典口味为收入贡献基本盘。随着西式快餐 在国内加速拓展，带动西式复合调味料稳定增长，2022 年在复合调味料市场中占 比达到 20%，弗若斯特沙利文预测 2021-2026 年西式复调 CAGR 达 14%，处于复 合调味料细分市场中较为居中的水平。西式复合调味料以番茄酱、沙拉酱为代表， 受制于西式快餐产品种类有限，相应的西式复合调味料口味经典，能够带来稳定 的收入贡献，但也因此使其创新空间受限。龙头企业形成稳定供给后，其余企业 难以通过品类创新占有市场。对比之下，中式菜系品类众多口味丰富，中式复合 调味料创新空间大，虽调料具备可选属性，且有不确定性，但相较于西式复调， 中式复调突破同质化竞争成为关键。

鸡精进入成熟期，火锅底料和中式复调为行业主要增长动力。从市场结构占比看， 鸡精发展较为成熟，占比最大。其次，得益于火锅市场持续火热和自热火锅兴起， 弗若斯特沙利文预测火锅调味品 2021-2026 年 CAGR 达 20%，2022 年其市场规模 占比 20%，位列第二。而中式复合调味料以 23%的年均复合增速成为复合调味品 中增速最快的细分分赛道，2022 年其规模占比为 17%。基于此，复合调味品行业 细分赛道中鸡精增长动能逐渐减弱，火锅底料与中式复调成为中流砥柱，拉动复 合调味料行业持续稳健增长。

火锅热度持续升温，带动火锅调味料行业蓬勃发展。火锅在国内餐饮市场细分行 业份额位居榜首，占比达 13.7%，根据艾媒咨询数据，2021 年中国火锅行业市场 规模达到 4998 亿元，预计 2025 年市场规模将达到 6689 亿元，是中式餐饮中增长 最快的部分。得益于下游市场发展，火锅调味品市场同步增长，2020 年我国火锅 调味品市场规模为556亿元，艾媒咨询预计2020-2023年三年CAGR可达12.47%。 餐饮端，火锅店的火锅底料以人工炒制为主，连锁化趋势下，更多火锅餐饮企业选择袋装火锅底料以节约时间降低成本，并保证口味稳定。家庭端，受疫情影响， 火锅的消费场景从线下门店拓展至家庭，同时火锅底料用途广泛，许多菜品制作 时会添加火锅底料以增加香气和辣味，小块装底料有望在家庭端放量普及。

中式调味地域特征显著，地区性企业众多。中国地域宽广，饮食口味地域差异明 显，不同菜系对复调口味需求不一，东南沿海以及粤港澳地区对于餐饮的口味偏 清淡、闽南菜系的口味偏甜；相反，在口味较重的西南地区以及北方地区，中式 复合调味品逐渐成为各中小调味品厂商跑马圈地的重要战区。调味品具有较强的 地域性，强势品牌区域特征明显，例如天味食品主要受到西南地区消费者的青睐。

嗜辣口味全国流行，川式复调领衔增长。美团与雀巢联合发布的《2023 中国中式 餐饮白皮书》显示，麻辣口味在消费者偏爱的热门口味排名第一，且川菜在中国八大菜系中连锁化程度最高，目前已衍生出现酸菜鱼、烤鱼等预制菜爆品。以酸 菜鱼为例，艾媒咨询数据显示 2022 年中国酸菜鱼预制菜市场规模达 103.9 亿元， 预计 2025 年突破 200 亿。受益于川菜及相关预制菜品的持续流行，川式复合调味 料的行业地位不断提高，火锅底料和川菜调味品占据中式复合调味料市场份额的 的 40%以上，其快速的普及为中式复调的快速发展添砖加瓦。

3 商业模式各有千秋，C+B 更见成长空间

3.1 多维对比，B 端定制化是主要抓手，C 端侧重渠道建设

复合调味品行业处于产业链中游，同步面向 BC 端。复合调味品企业上游主要为 生产调味品所需原食材供应商及产品包装材料供应商。下游则根据销售模式分为 B 端（餐饮端）和 C 端（零售端），最终触达终端消费者：B 端包括食品加工企 业和餐饮企业；C 端则通过商超、便利店、电商平台等面向广大消费者。基于此， 所处中游的复合调味品企业也因面向客户群体不同形成 B2B 和 B2C 两种商业模 式，在品牌建设、产品特点、渠道布局等方面均存有差异。

大 B 端产品力为基，研发和综合服务能力保障定制化。B 端客户需求包括柔 性定制化需要以及流通标准化流通需求，在此需求基础上，调味品企业应为 个性化需求客户提供新品提案与研发、产品生产销售和技术等整体解决方案， 为标准化需求客户提供丰富的产品选择、充足的产品供应。目前餐饮端竞争 加剧，产品推陈出新加速，餐饮企业亟需定制化的创新产品。其次，实现定 制化后，产能保障、产品质量保证等标准化能力也成为 B 端客户关注的重点； 而生产过程中保证食品安全问题是与 B 端客户建立信任关系的基础。最后， 作为供应商和服务者，快速响应的服务能力是维系客户关系的关键。综上， B 端客户重视定制化能力、标准化能力、食品安全保障及快速响应能力，这 些能力也是调味品企业在 B 端商业模式中的竞争核心。

C 端渠道和品牌建设为制胜关键，洞察市场需求是必要条件。消费者需求多 样且多变，由于复合调味品具有可选消费属性，随时跟进市场需求，解决消 费者痛点从而抓牢消费者心智是提升产品复购率和购买频次的关键。渠道建 设是开展 C 端业务的关键，全面且稳健的销售渠道能构建良好的消费者心智， 增加产品复购率，是竞争发力点和防范风险的护城河。针对不同细分渠道， 企业应采用针对性的差异化营销策略，从而实现渠道效率最大化。

而小 B 端介于两者之间，渠道力和产品力缺一不可。小 B 客户群体主要针对 的是小餐饮、或者体量没有达到 B 端定制要求的客户，这一类客户通常需求 分散，体量不大，但合集的市场规模可观。小 B 客户需要公司有比较好的渠 道触达能力，同时需要有良好的客情维护。另一方面，小 B 客户一般采用标 品进行覆盖，需要企业的产品丰富度高，且性价比突出。

多维度对比各有优劣，兼收并蓄更赋潜能。1）品牌和渠道方面，C 端商业模式更 优。C 端商业模式重视品牌力与渠道力，依靠多年品牌建设形成的影响力与长期 渠道铺设形成的完善体系铸造壁垒。相比之下，B 端商业模式品牌建设投入较少， 存在单一品牌风险，销售渠道建设不足，需要逐步完善。因此选择 B 端商业模式 的企业向 C 端扩张有一定风险：在提升品牌力和渠道力的前期需大量投入，存在 无法高效转化进而影响经营业绩的风险。2）从产品方面看，B 端商业模式相对有 优势。企业的强创新能力、与优质客户形成的长期稳定合作难以撼动等成为 B 端 模式的壁垒；而 C 端产品面临较大竞争，消费者话语权较高，需要拓展产品线以 覆盖更多客户。3）客户黏性方面，B 端客户关注供应稳定性与食品安全，更换供 应商面临后续无法稳定供给的风险，因此客户黏性相对较高；C 端消费者更关注 健康和口味，虽头部品牌已占领消费者心智，但产品可选属性强、同质化、企业 创新不足等问题仍会导致客户流失。BC 端相互补充则拥有更大成长潜能，通过 B 端业务所拥有的强创新研发能力和高生产效率，将优质产品输出至 C 端并实现快 速放量，同时 C 端业务下优质的营销系统和对终端市场的敏感度又能反哺至 B 端， 作为下一轮研发方向。

3.2 排列组合看不同商业模式组合，探寻企业发展之路

我们梳理当前上市的复合调味品企业，发现对于 B 端还是 C 端的探讨，一直是市 场关注的焦点，1）大 B 企业担心天花板过低；2）小 B 渠道虽然空间大，但当前 上市企业在小 B 端的能力均不强，存在不确定性；3）C 端虽然空间大，但是竞争 激烈，企业增长不确定被放大，且之前受到预制菜应用的影响，渗透率提升逻辑 有所质疑。总结下来，大 B 确定，但天花板明显，小 B 空间大，但企业能力不匹 配，C 端空间广阔，但竞争激烈，并不稳定。那么，如何去看待企业增长与确定 之间的关系，取决于公司业务的发展方向。本节我们主要讨论不同的商业模式之 下，企业的发展方式，希望能够尝试找到复合调味品企业发展的相对最优解。

大 B+小 B：因面对客户群体有所差异，大 B 端更看重复调企业的综合服务 能力，而小 B 端则更关注产品丰富度和性价比。但两者对于降本增效的本质 诉求一致，优秀产品力是开展两大渠道业务时的核心要素。同时，在该商业 模式下，大小 B 之间能够互相赋能，由大 B 为小 B 提供品牌背书和优质产 品库，而小 B 则能给大 B 反向输出更多细分市场信息，并储备潜力客户。

B+C：包括大 B+C 端，和小 B+C 端，以及大小 B+C 端。这一商业模式依靠 B 端稳定的现金流来源去支撑 C 端业务的开展。1）大 B+C 端是典型的通过 C 端拓天花板，但有难度，因为基因不同；2）小 B 拓展 C 端业务，渠道有 一定的协同性，但是品牌打造需要时间；3）大小 B 同时开展的企业，拓展 C 端，可取前两种商业模式之长，稳定性和空间都有，但也是存在基因不同的 影响。

C+B：C 端本质是卖产品，B 端是卖服务。企业从 C 端向 B 端扩张，从产品 扩展到服务，其下游客户的粘性本身就是在提升的，企业的竞争力也会响应 的提升。我们看好 C 端企业向 B 端的拓展，虽然不是一个能力圈，但由 C 往 B 的难度，大概率比 B 转 C 要相对容易一些。

3.2.1 大 B+小 B：相辅相成，渠道共性产品力促进客户结构优化

大 B 小 B 各有侧重客户，产品力均为两大渠道核心竞争力。大 B 客户主要为成 熟的、具备较高的品牌知名度、较快的产品迭代力和较强的市场判断力的餐饮连 锁客户，单体规模相对较大，自身业务能力较强，多以定制化需求为主，在产品 设计、开发、销售、技术支持、食品安全、物流运输以及后续持续服务等各方面 均有较高的要求。小 B 端多数为中小餐饮、团餐、社会餐饮客户，客户相对分散 且规模相对较小，且因受成本限制较大，更追求高性价比和产品丰富度。虽然大 小 B 端存有一定差异，但两者本质上对标准化、使用便捷性、出餐效率的诉求一 致，因此打造优秀产品力是复调企业在该商业模式下的关键点。

面对客户群体有所差异，大小 B 端相互赋能可协同 B 端整体发展。首先，大 B 端 不断拓品创新，为小 B 端充实可选产品库，并通过调整规格形成适应小 B 渠道的 产品。其次，大 B 连锁餐企普遍具备较高的品牌知名度、较快的产品迭代力和较 强的市场判断力，因此有引领餐饮风向标的作用。一旦作为上游供应商的复合调 味品公司的综合服务能力被这些行业标杆认可，并与之形成长期且稳定的合作关 系，不仅能够快速提升公司自身的研发能力和规模效应，同时也能形成灯塔效应， 为小 B 端开拓做品牌背书。此外，小 B 端客户不断成长，为大 B 端储备潜在客户 池，同时小 B 端提升企业量产能力，为大 B 端产能提升赋能。因此，复调企业的 B 端商业布局不应局于单一渠道，精耕大 B 端，同时开拓小 B 端，才能不断夯实 公司 B 端业务稳健发展，进一步打开业绩天花板。

3.2.2 B+C：B 端稳健，C 端打开天花板，但存基因差异

B 端产品研发能力可带动 C 端布局，渠道力补足成突围关键。根据上文所述，大 B+C 端的模式是由 B 向 C 拓宽业务的典型路径之一，针对大 B 端形成的强研发 能力能够帮助企业拓宽产品矩阵，有利于在嫁接 C 端的过程中满足更多的口味需 求，从而覆盖更广的消费群体。同时，通过向大 B 餐饮客户提供产品可一定程度 上培养 C 端消费者习惯及口味接受度，从而逐步实现嫁接。然而，大 B 定制化业 务更考察客户合作紧密度，但复调 C 端消费属性偏可选，对营销体系、品牌建设、 渠道搭建则更为重视，导致拓展初期或因基因不同有所阻力，较大的费用投入或 使利润承压，且转化率存在不确定性。因此企业在向 C 端布局时，应提前做好充 分的市场调研与竞争分析，锁定明确的目标客户，制定明确的营销目标，并进行 资源整合与协同合作。

目前，采用大 B 端＋C 端模式的企业多以大 B 端客户为托底，逐渐向 C 端转移， 一般分为 C 端并购，或者 C 端自建两种模式，代表企业包括日辰股份、宝立食 品。

日辰股份：基于 B 端食品加工客户优势延伸 C 端，其 B 端客户资源优质稳 定，C 端自创品牌加大布局，大 B+C 模式逐渐完善。在 B 端，目前公司已与 味千拉面、呷哺呷哺等为代表的餐饮企业建立了稳定的关系。在 C 端，借助 大 B 端的优势，公司自创品牌“味之物语”同步线上线下进行销售，布局 C 端谋划未来。

宝立食品：公司大 B 业务起家于肯德基供应链，通过与百胜上游供应商的深 度合作逐步熟悉百胜研发体系，奠定了优秀的大客户综合服务能力和产品研发能力，具备较强的 B 端先发优势。针对 C 端业务，2021-2022 年，公司完 成对厨房阿芬的全资控股，发力轻烹解决方案，布局 C 端。目前空刻意面已 在市场上具有一定领先地位，未来可通过迭代更新，加强线下渠道建设等方 式进一步巩固发展。

3.2.3 C+B：全渠覆盖优势显著，综合商业模式拔头筹

由 C 向 B 拓展的本质是从产品打造向综合服务的延伸，利于公司快速实现全渠 覆盖。根据上一 B+C 模式的分析，虽然大小 B 端同时开展业务的企业在向 C 端 布局时能够兼顾稳定性和成长空间，但是较大的基因差异或需 B 端起家的企业过 关斩将；反观由 C 端向 B 端拓展，本质上是从产品叠加服务的提升过程，方向上 看更为顺畅。基于公司在 C 端积累的品牌力、渠道力、产品力，能够率先完成全 国化布局，并借助品牌影响力同步攻克 B 端客户，逐步加强研发力和服务力，提 升下游客户粘性，最终实现 BC 一体化，形成两端联动发展的良性闭环，以全渠 道综合优势不断提升市占率，稳站行业龙头地位。因此，我们认为 C+B 是更为综 合的商业模式，目前采用类似拓展模式的代表公司有天味食品、颐海国际等。

天味食品：C 端竞争力持续提升，布局 B 端淡化波动影响。公司 C 端起家， 专注火锅底料与中式复调，拥有“好人家”、“大红袍”、“天车”三大品 牌。经过多年品牌建设，已逐步占据消费者心智，积累较高的知名度和声誉， 拥有稳固的品牌地位；同时持续开商拓渠，逐渐形成覆盖全国的营销网络体 系，且在商超、农贸市场等传统渠道有显著优势。此外，公司依靠 C 端积累 的品牌优势，以“业投一体化”模式与下游多家餐饮企业形成合作，发展大 B 端定制餐调业务。2023 年，公司持续布局 B 端，并购食萃食品补足中小 B 端短板，不仅补齐线上小 B 渠道，同时也助力公司打通线下小 B 渠道。公司以由 C 向 B 端拓展的商业模式全渠发展，不断丰富产品矩阵满足市场需求， 并积极培育小 B 渠道二次增长曲线，成长空间可期。

颐海国际：B 端独家供应海底捞，借势打造 C 端双品牌，积极开拓小 B 渠 道，第三方占比持续提升。 公司成立之初是作为海底捞的火锅底料供应商， 而后于 2007 年开始向第三方经销商供应火锅底料，2016 年上市后借助“海 底捞”强大的品牌影响力，形成区分于竞对的独特优势，第三方业务迅速发 展，并通过 C 端双品牌运作（“筷手小厨”和“海底捞”），逐步成长为复 调 C 端龙头企业。截至 2023 年 H1，非关联方业务收入占比达 66.10%。得 益于 C 端的稳步发展，并考虑到疫后餐饮复苏态势，公司开始发力第三方 B 端业务，通过调研 B 端餐饮客户需求，进一步拓展业务边界，目前已完成客 户拓展及 B 端产品矩阵初级开发阶段。此外，未来公司将持续坚持多品牌战 略，加强 C 端品牌力建设，同时推进渠道下沉，巩固底料领域的领先优势， 赋能 B 端渠道开拓。

3.2.4 一致百虑殊途同归，基于自身禀赋不断优化

由于各企业处于不同发展阶段，选择不同竞争战略，商业模式的选择方面也有所 差异。大 B+小 B 的商业模式专注于 B 端，两者相互赋能形成较为完善的 B 端体 系。我们认为，小 B 端客户量大、分散化的性质表明选择该商业模式的企业在未 来有向 C 端拓展的基础。B+C 的商业模式主要运用于以大 B 端为优势的企业，依 托大 B 端优质客户资源向终端消费市场延伸，寻求量上的突破以及品牌建设的发 展。而 C+B 商业模式下的企业发展最为顺畅，我们认为是当下复合调味品企业发 展的相对最优解。现阶段采用不同模式的企业均向 BC 全链路布局，但路径有所 不同，企业应充分发挥自身禀赋与竞争优势，补齐短板，找到适合自身的最优路 径。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）