如何看待迎驾贡酒大众化营销战略？

迎驾作为徽酒四朵金花之一，本轮销售扩张及产品升级起步相比古井、口子窖要晚， 但公司的大众化营销操盘独具特色，流程化销售管理落地有声。

1. 起步初期：国营酒企转型摸索，星级贡酒初露锋芒

1955~1994 年，建厂起步，计划经济体制下经历摸索徘徊。1955 年，霍山县几家私 人糟坊联合成立霍山酿酒厂；随后于 1958 年改为国营佛子岭酒厂（今迎驾贡酒公司前 身）。标准化的管理让本地更多的酒业槽坊陆续加入，酒厂逐渐开始扩大经营，并于 1970 年代陆续扩建厂房，安装白酒机械化生产线。 1980 年代，倪永培被任命为佛子岭酒厂厂长，上任后主导了公司生产设备更新、“佛 子岭大曲”商标注册等经营焕新动作，推动公司主营产品从散装酒向附加值高的瓶装酒 进行转变，并打出第一句“买得起、喝得惯”的广告语。但受限于计划经济体制，面对 改革开放以来省内酒厂的异军突起，公司市场竞争力有限，销售额仍徘徊在千万级别。

1995~2002 年，混改潮起，创新推出星级贡酒初露锋芒。1994 年，霍山县政府对佛 子岭酒厂，以破除铁工资、铁饭碗、铁交椅为契机，开启企业经营体制改革之路。1997 年，佛子岭酒厂实行国有企业改革，经省政府批准设立安徽迎驾酒业股份有限公司，佛 子岭酒厂以酒类生产经营资产全部注入折股，迎驾成为混合所有制企业。 1995 年以来，时任厂长倪永培坚持“变则通、通则兴”，带领全体员工大胆改革， 先是学习五粮液酒厂技术，一举结束公司不能生产高档酒的历史；随后又推行“佛子岭” 和“迎驾贡酒”双品牌模式来分别运作城市和农村市场。 改制后，迎驾锐意推行产品、渠道及营销创新，成功实现市场突围。1）产品方面， 公司针对农村市场，佛子岭特曲（6-10 元）在大众消费、婚宴、送礼等不同的场景都相 应推出了不同价位产品，成功抓住本埠县乡群众消费。针对城市市场，公司于 1996 年 推出星级贡酒系列产品，首创白酒“星级”命名典范，开创徽酒中高端价位布局先例。 其中，三星及以下产品（15-40 元）主要通过流通渠道触达城市中低端市场；四星（50元左右）产品主攻酒店渠道，配合迎驾“大驾光临，请喝迎驾贡”的宣传口号，抢占政 商务宴请用酒场景。2）渠道方面，公司采取直分销相结合的方式。一方面，成立办事处 配合流通渠道经销商扩大各地市场网点覆盖；另一方面，针对城市市场，公司率先开启 酒店渠道直销运作，以撬动中高端政商务销售。3）营销方面，公司创新采用在酒盒内放 置打火机、港币等新潮营销策略，开瓶有奖的促销方式和清晰合理的价格划分帮助迎驾 培育了一大批忠实消费者。1999 年，企业销售收入达到了 3.2 亿元，位居全省酿酒行业 前列。此后伴随星级产品价格区域透明，公司又于 1999 年针对区域市场推出了百年迎 驾（终端价 58、78 元），以弥补市场份额。至 2001 年，迎驾已成为坐拥近 5 亿销售额 的省内知名品牌。 伴随产品策略突破，公司于 20 世纪 90 年代中后期开启全国化征程。此时苏酒正处 低潮期，迎驾携三星、四星产品填补了南京市场价格带空隙，成绩斐然。紧接着又锐意 进军北京、上海，旨在通过高地市场的品牌形象传播以加强对华北、华东地区的辐射。

1.2. 发展前期：迎驾之星再攀销售高峰，生态年份遭遇调整瓶颈

2003~2010 年，迎驾之星再创佳绩，省内外双轮驱动。2003 年，公司架构重组，成 立安徽迎驾集团有限公司，控股设立安徽迎驾贡酒有限公司。此时正逢国内白酒行业发 展步入“黄金十年”，白酒需求蓬勃增长。 产品端，公司顺应消费升级趋势，于 2003 年推出“迎驾之星”系列——“钻石星、 金星、银星”三款产品，商超终端售价分别为 158 元、88 元和 68 元，对老款星级贡酒 进行价位升级和迭代。参考口子窖的成功经验，迎驾之星系列产品通过有序提价成功维 护金、银星产品价盘保持稳定，从而相比星级产品，更大程度地延长了产品生命周期。 银星高峰时期在合肥地区销售额达 6 亿元，并成功从合肥向其他县市逐步辐射。 区域端，公司以安徽市场为大本营，向江苏、河南、湖北等周边省份扩张，并对北 京、上海、广州等核心城市进行战略布局。渠道管理延续直分销模式，并成立办事处协 助经销商做市场。得益于产品升级与渠道扩张，公司省内外销售规模快速扩张，销售额 由 2003 年的 4.6 亿元跃升至 2010 年的约 30 亿元。

2011~2014 年，行业调整蛰伏蓄势，生态年份折戟沉沙。2010 年，省内大众主流价 格带升级至 80 元左右，面对迎驾之星系列产品发展步入成熟期，增长势能减弱，公司 全面导入终端价 100~400 元的迎驾贡生态年份酒系列，旨在拉升产品结构，以 10 年、 20 年年份酒作为核心产品，以迎驾之星系列作为主导产品，以迎驾烧坊、古坊作为跑量 产品。 然而，随着 2012 年“三公消费”禁令下发，白酒行业步入深度调整期，以高端政务 需求为主的全国名优白酒受到较大冲击，纷纷向下抢占大众消费市场，100~300 元价位 竞争加剧。同期迎驾经历金银星产品放量后，面临品牌定位不高、产品结构偏低、营销 组织老化等问题，内部管理及渠道管理精细化水平有待再上层楼。期间主推的生态年份 酒产品，前期经过产品矩阵及价格定位调整，根基未稳；后期为应对市场形势拓宽销路， 加大赠酒及补贴力度，又致渠道乱价、库存积压，未能实现势能突破。 2011~2014 年，在金银星产品承托下，公司营收规模基本保持稳定，收入规模在 30 亿元左右徘徊。期间古井、口子窖则凭借 100~300 元产品的成功放量，实现份额赶超。

1.3. 发展中期：全要素优化，夯实洞藏高质量发展之路

2015 年至今，着力长远厚积薄发，洞藏系列乘势腾飞。2015 年 5 月，公司成为白 酒行业第一家民营上市企业，同年推出“生态洞藏”系列产品，资源重点倾斜，产品矩 阵看齐古井、口子窖，逐步抢占品类及品牌文化新高地。经过 2015~2020 年产品培育蓄 势，2020 年以来，伴随安徽经济发展红利加快兑现，洞藏系列乘势而上。2015-2023 年 公司收入 CAGR 达 9%，归母净利润 CAGR 达 16 %，其中 2020~2023 年收入/归母净利 润 CAGR 分别为 18%/24%。 面对过去存在的品牌定位不高、产品结构偏低、营销组织老化等问题，公司自 2017 年以来，基于长期发展，不断优化营销战略，明确“品牌引领、全国布局、核心区域高 占有”的目标，目标兑现更有抓手，任务可分解可执行。

1）战略与时俱进，不断细化。公司于 2018 年推进“13586”战略，即“1 个中心、3 大创新、5 大调整、8 大落实、6 大提升”，强调较多的是产品矩阵与渠道、品牌、终 端及消费者满意度建设的结合。2021 年作为销售改革元年，公司发布“223”营销战略， 即两个打造、两大提升、三大完善，首次在营销战略里面提出“打造洞藏重点市场”、“打 造学习型团队”，突出业务抓手。2024 年倪董事长根据新的发展阶段，明确迎驾“1233 工程”，在现有积极局面下，进一步要求及时强化组织要素，加强人才团队及数字化管理 建设。 2）洞藏系列作为战略高地，重点突出。2017 年公司设立安徽迎驾洞藏酒销售有限 公司，着重将渠道资源上向洞藏系列倾斜，推进“1+1+1+N”服务模式落地，即由“1 个 办事处经理+1 个业务经理+多个业务员”为“1 个洞藏酒客户”提供精细化服务，打造 口碑。2021 年“223”营销战略，其中坚定指出要“打造洞藏重点市场”，将业务人员的 考核重点转向洞藏系列产品，充分提升销售人员销售洞藏的积极性。2024 年提出的“1233 工程”，要求重点推进洞藏高端酒产品销售、全面提升安徽市场洞藏产品销量、强力打造 洞藏外围样板市场，并继续通过生态体验之旅、迎驾洞藏群星演唱会等活动进一步为品 牌声量增势，持续提升产品美誉度和知名度。 我们认为，新的发展阶段，公司摒弃过去通过单一渠道、单一产品做大做强的方式， 强调从品牌、产品、渠道多要素共同推进营销，有助于推动洞藏势能持续释放。未来伴 随进一步推动公司制度基础完善、管理效率提升、人才梯队建设加强，在稳定的高管团 队带领下，公司经营活力和发展后劲有望得到激发。

2. 产品错位竞争，洞藏结构升级路径清晰

2.1. 洞藏系列产品矩阵布局清晰，错位竞争乘势而上

洞藏系列后起勃发，与强势竞品错期竞争。公司自 2015 年调整产品战略布局，重 点培育洞藏系列以打开市场。彼时市场在 80、120、200 元价位已分化形成稳定需求， 洞藏产品顺应市场形势进行多价位布局，价格梯度清晰，目标场景明确。由于古井和口子在省内已较早实现产品布局和结构升级，2019~2021 年二者已经重点发力 300 元以上 次高端产品，而迎驾同期在 100~200 元价位洞 6、洞 9 随大众消费升级乘势而上，与省 内较为强劲的竞争对手在价格带上形成了产品错位竞争，目前洞 6 已成为 100~300 元价 格带的优势单品。 中高端产品培育能力提升，结构筑高策略逐步奏效。伴随着产品周期走向成熟，渠 道利润逐渐透明，酒企需要持续推出升级单品接力增长，而洞藏系列吸取行业成功经验， 价格布局拾级而上，结构升级路径清晰。公司于 2015 年推出洞藏 6/9/16/20，横跨 100~300 元主流价格带，形成洞藏 6/9 为主要业绩驱动、洞藏 16/20 为次高端价格带提前站位的 格局，消费培育向高价位产品倾斜。此后公司又相继于 2019 年推出升级版洞藏 30，于 2020 年 12 月发布迎驾贡酒·大师版（定价 2180 元/瓶），作为继续提升公司品牌高度的 产品，彰显公司对洞藏系列产品升级、品牌焕新的信心，反馈后续将加强推进大师版、 洞 20 以上高端酒销售，进一步拉升以洞 16 为代表的 300 元价格带销售份额。 并且，公司一改从前，针对洞藏系列在品牌、渠道端共同发力，伴随大众口碑积累、 销售操盘精进，中高端产品打造能力不断提升，洞 6→洞 9→洞 16/20 的结构抬升在合 肥、六安等高地市场已有验证。随着公司高端产品投入积累、省内消费持续升级，未来 洞 16/20 有望接力洞 6/9 放量，进一步推升产品销售结构。

2.2. 产品口碑提升，离不开品牌建设和价格管控能力

持续打造“生态洞藏”理念，强化品牌拉力。迎驾自推出洞藏系列以来，始终持续 深化品牌建设，注重品牌价值提升。公司针对洞藏系列开展了一系列品牌推广活动，不 断加大市场投入进行中高端消费者培育。2018 年起迎驾开展“三大行动”——生态白酒 新文化行动、融媒体平台合力行动、消费者体验行动；2021 年随着营销战略升级，进一 步将三大行动与品牌 IP 活动打造、品牌互动、口碑营销相结合，2024 年将 IP 及品宣活 动进一步具象化，持续开展生态体验之旅，并继续举办迎驾洞藏群星演唱会、《寻找掼蛋 王》等 IP 活动不断提升美誉度，通过国宾盛宴和团建拓展等活动促进消费者的了解，实 现品牌传播与产品销量同步提升。 价格有序调整，稳定价格站位。从 2017 年至今公司小步快跑式的调整洞藏系列产 品价格，价格调整先调整终端价和经销商供货价，提升渠道拉力和终端推力，持续营造 消费氛围和口碑；在消费者端站稳价格站位后，再对出厂价进行调整。并且，围绕省内重点市场六安、合肥、淮南等，先对部分核心重点市场进行调整，在逐步实现全省一盘 棋。价格的有序调整，让洞藏系列在各个价位段实现了渠道高利润、终端高认可度的优 势共振，批价保持稳中有升。 库存管控保持良性，顺价利润提振渠道推力。为巩固渠道利润，公司自 2016 年起 就致力于通过稳价、提价手段稳定价盘，并于 2018、2019 年多次强调强化价格管控， 特别针对生态洞藏系列提出“顺价销售、控价管理”的渠道策略，使得洞藏系列渠道利 润维持较好，明显高于省内其他成熟产品。公司洞藏系列采用顺价销售模式，我们估算 洞藏系列经销商毛利率约 15~20%，终端利润约 8~10%。和同业成熟竞品对比来看，洞 藏渠道利润更为丰厚，渠道库存更为良性，占款周转相对更快，在渠道推力方面已具有 一定优势。

3. 渠道建设革故鼎新，多维布局管控升级

内部专设销售公司，对不同产品不同渠道实行分类管理。公司设立迎驾酒业销售公 司作为对外销售主体，组织架构推行扁平化管理。销售公司下设三大管理中心、普酒分 公司及电商子公司。其中，普酒分公司主要负责简装及散装酒销售；三大管理中心负责 其余盒装酒产品销售，安徽、江苏管理中心主要负责流通及部分酒店渠道，直营、餐饮 等渠道则划分至外围管理中心；电商销售公司以线上销售和定制酒销售为主。

3.1. 省内模式持续迭代，多层次精进渠道管理

厂商 1+1 模式，加强厂方渠道掌控。徽酒企业长期深耕省内市场，因资源禀赋的差 异逐渐演化出适合自身的渠道模式。古井渠道是厂商主导，口子窖放权大商，迎驾贡酒 的模式介于两者之间，早年公司通过大商推行迎驾金星、银星等大流通产品，但为进一 步实现区域的深耕与拓展、推行高价位新品，公司自 2016 年起不断推进渠道模式的更 新优化。 2016 年以来，公司围绕厂商一体化，不断尝试多元化的合作模式。2016 年，为集 合大小商力量推动洞藏、金银星等产品的销售，公司推出经销商联营公司模式，旨在通 过在各区域设立联营公司（商家与下游终端渠道一体化），对区域市场核心终端实施联 销化管理、公司化改造、流程化管控，以便大商带动小商实现市场共赢、终端管控更加 扁平。2017 年，针对大小商权责利分配及经营积极性问题，公司又逐步回归“厂商 1+1” 模式，通过扁平化金银星大商以推进洞藏小商制布局。2018 年，针对公司分品类分渠道招商体系下，销售团队存在客户对接重复、混乱的问题，公司重新厘清各地客户主体， 相应推进客户分级管理。2019 年，公司进一步建立经销商交流平台，并推出“千商千万” 工程（坚持“大商打造、优商扶持、多商协同”的客户培育工程），协助经销商优化组织架 构、薪酬考核、网点建设、物流仓储等环节，以全面提升经销商管理水平。2023 年，公 司针对高价位产品洞 16、洞 20，尝试推行类古井的终端联盟体模式，以试水打磨类直 营的终端管控操作。 伴随销售规模提升，公司对经销商的管控力度也在逐步加强，过程中兼顾厂方掌控 力和渠道积极性。伴随 2017 年以来的渠道扁平化招商推进，目前公司已完成在安徽市 场全面布局到区县，江苏市场全面布局到地级市的渠道渗透。公司经销商总数由 2016 年 底的 728 个，增加至 2023 年的 1385 个，增长 90.2%，单商贡献 438 万元，对大经销商 依赖较小。

通过丰富终端形式、缩减渠道层级，大力推进渠道扁平化。2017 年，公司开始建立 酒店终端、商超、城市直销、会务品鉴等多样化终端覆盖，同时为了应对碎片化的消费 行为，设置了多个独立核算利润中心、阿米巴管理模式、采取总部双督查体系、CRM 客 户管理系统等。2020 年，公司渠道培育重心聚焦，强化对于核心烟酒行的管控，提升核 心烟酒行的经营能力；大力拓展宴席平台建设，强化宴席酒店的开发，加强与宴席酒店 的合作；团购渠道推广一桌式品鉴、品鉴公关和品鉴会销，通过开展高品质体验活动着 力培育消费领袖，打造品牌知名度。2021 年，公司围绕双核工程（核心终端、核心消费 者），开始做包量终端。同时，为跟进渠道管控精细化步伐，公司逐步扩招销售业务人 员，截至 2023 年共有销售人员数量 1968 名，在徽酒中仅次于古井；为了激发团队能动 性，公司销售人员薪酬激励也有所优化，2016~2023 年销售人员总薪酬增长超过 50%。 布局数字化营销，保障渠道高效运作。公司于 2016 年提出推进数字化营销工程， 同年对安徽、江苏等核心市场 2 万多家终端网点进行了普查和建档，此后不断完善二维 码物流追溯体系建设，推进智能营销，搭建数字化营销平台。数字化营销、信息化智能化生产是白酒产业未来的重要方向之一，迎驾贡酒于十三五之初即开始进行布局，数字 化体系已逐步搭建完成，能够较好保障渠道扁平化的高效运作。2024 年，公司“1233” 工程进一步提出要“深化数字化建设，为智慧营销赋能”，要求充分利用数字化手段，规 范产品价格体系和利润分配管理；合理配置数字化分析以赋能营销活动，启用团购会员 平台，建立团购会员销售模式和 C 端数据库，形成“用数据对话、决策、服务、管理”的 智慧营销模式，推动市场开拓高质量发展。

3.2. 省外市场逐步开拓，渠道建设不急不徐

省外聚焦洞藏打造样板市场，有序推进结构升级。公司省外市场分为 9 个销售区域， 在每个区域设立营销中心，其中把江苏、上海作为区域重点。相比安徽市场布局到区、 县一级，江苏市场渠道基本布局到地市，聚焦生态洞藏系列。面对当地地产酒竞争，迎 驾省外产品结构较省内偏低，洞藏系列起步更晚，当前洞藏产品重点寻求与大商、超商 合作，如大丰鑫源、扬州鸿源、南京金兴源等大商以及安徽百川等超商。把大商、超商 作为渠道建设重点有利于保障经销商利润，提高经销商的积极性，高效完成渠道拓展。 公司通过派驻办事处及业务经理加强对经销商的管控，维护产品价格稳定，防止出现窜 货乱价情况，以实现渠道健康运转。未来围绕市场拓展，公司针对乡镇市场成立乡村事 业部下沉挖潜，针对城市地区重点打造生态洞藏样板市场，城市外围则以普通白酒为主。 公司省外布局情况领先多数徽酒企业，盈利能力逐步提升。公司省外销售收入仅次 于古井贡酒，在徽酒中是省外市场开拓较为成熟的领先酒企。2023 年公司省外收入达到 18.84 亿元，2016~2023 年收入 CAGR 达 7.6%。同时，省外毛利率也逐渐提升，从 2016 年的 63.61%提升至 2023 年的 68.49%，主要因为省外初期通过中低端系列酒百年迎驾 等产品推广，伴随品牌知名度和消费者接受度提升，洞藏系列跟进发力中高端市场，带 动毛利率有所提升。

4. “十六字”方针执行有力，流程管理步线行针

管理实行线上信息化跟进，专项绩效考核保证目标执行高质高效。公司总结多年管 理经验，建立了“制度、标准、流程、卡片、表单、计划、预算、考核”十六字管理方针， 作为企业管理的底层逻辑。1）建立实施 ERP、MES、二维码溯源、移动访销等 16 个管 理信息系统，实现管理信息化。2）每年编制计划大纲和预算方案，制订直属部门、分子 公司管理方案，开展绩效考核及技术创新、人力资源、财务等 16 项专项考核，确保战 略落地和经营指标实现。3）开展季度、半年度、年度绩效分析活动，针对不同的业务单 位、职能部门，分类设计分析汇报模板，明确绩效分析的内容（财务状况与分析、基础 设施及研发投入情况、主要问题及改进措施、经营环境与竞争对手分析等）和图表形式， 提高了管理人员的经营分析和决策能力，促进了企业持续改进。 得益于此，公司销售费用保持高效投放，营销活动筹划布局周密，销售动作跟进迅 速。在销售费率保持稳中有降的同时，公司费用投放物尽其用，群星演唱会、《寻找掼蛋 王》等 C 端活动收效斐然，大众品牌影响力及认可度不断提升。