酒鬼酒发展历程、组织结构及股权结构介绍

中粮入主效果显著，全国化扩张正当时。

1、二十六载起伏，终得向阳生长

1.1、1997-2002：湘泉控股，辉煌与危机并存

高端定位战略性正确，老优名酒地位奠基。1978 年酒鬼酒酿造出第一瓶馥郁香型的湘 泉酒，并于 1983 年由美术大师黄永玉先生为其设计陶瓷包装；1987 年“酒鬼”品牌诞生， 馥郁香型的始创与独特的陶瓷包装充分支撑酒鬼的高端定位，1994 年零售价超过 300 元， 甚至高于当时的茅台，成功打通“文化酒”标签。1997 年酒鬼上市后获得“天下第一酒” 的称号，1998 年净利润水平仅次于五粮液，位于行业第二。

大股东盲目扩张，酒鬼酒发展现危机。1998 年白酒行业受宏观经济及假酒事件影响， 逐步进入调整期，湘泉集团同步开启渠道改革，设立一级办事处以求实现扁平化，同时持 续提价损害经销商利益，净利润连年下滑。2000 年酒鬼酒创始人王锡炳离职，次年白酒从 量税政策出台，湘泉集团加速盲目扩张，一是加宽酒鬼酒产品体系、投入大量促销费用，二是多元化投资酒店业、药业等带来亏损。截至 2002 年，湘泉集团累计向酒鬼酒借入资金 达 7.69 亿元，同年公司亏损 1.45 亿元，同比下降 242.05%，陷入第一次资金危机。

1.2、2003-2006：成功集团控股，经营困境加重

因资金问题转让股权，实控人换帅。2002 年 9 月和 11 月，湘泉集团为缓解经营资金短 缺带来的债务问题，将其持有酒鬼酒 29.04%和 9.90%的股权分别转让给成功集团、上海鸿 仪投资，转让后成功集团成为酒鬼酒实际控制人，湘泉集团以 25.67%的持股比例退居第二 大股东。其中成功集团主营业务为创业投资、并购投资，而上海鸿仪投资主要是对旅游业、 铝材业、高新技术产业的投资和开发。控股股东与酒鬼的业务层面关联度较低，缺乏酒类 运营经验，同时遗留的不良资产问题未能有效得到处置，2002-2003 年公司仍面临亏损。

控股股东非法占用资金，生产经营停滞。2004 年公司扭亏为盈，但 2005 年 9 月，控股 股东成功集团抽逃酒鬼酒资金 4.2 亿元，同年经营净现金流为-3.61 亿元，净亏损 2.80 亿 元，负债 10.50 亿元，酒鬼酒再次陷入资金泥潭，完全停止生产。同时成功集团以股权转 让等方式进行资金偿还，董事长兼总经理刘虹辞职。2005 年年末，第一大股东湘泉集团申 请破产清算，时任吉首市政府办公室主任兼副市长的杨波接手，但仍未能实现业绩反转。

1.3、2007-2014：中皇公司改革迎生机，黑天鹅事件致深度调整

中皇公司资源丰富，多项改革激发经营活力。2006 年 12 月，湘泉集团和上海鸿仪投资 持有的共计 10780 万股股权进行整体拍卖，买受方为中皇公司和长城资管，分别拍得 23.57% 和 12.00%的股权，另外中皇公司于 2007 年 1 月接受股权转让，合计共持有公司股权 36.11%，成为酒鬼酒第一大股东。中皇公司的入主为酒鬼酒带来新的生机，从改善公司治 理结构、加强内部管理、梳理产品体系、重新制定营销战略、提供资金支持、解决员工安 置等多方面制定重组计划，另外，中皇公司为中国糖业酒类集团公司的控股子公司，利于 充分借助中糖旗下的食糖营销网络为酒鬼提供经营支持。

改革红利逐步兑现，但内控不足下黑天鹅事件致公司再陷泥潭。在中皇公司各项举措 的发力下，酒鬼酒经营情况一片向好，2012 年分别实现营业收入、归母净利润 16.52、 4.95 亿元，2007-2012 年 CAGR 分别达 50.85%、51.31%。同时公司省外收入占比不断提升， 2012 年省外收入占比超 50%，向外扩张策略得到初步验证。产品方面，公司将酒鬼系列作 为主导产品系列重点发展，2012 年实现收入 13.79 亿元，同比增长 87.84%，占比 83.47%。 然而，黑天鹅事件叠加“三公消费”限制出台、白酒行业中的政务消费急剧萎缩，公司发 展再次进入深度调整期。

1.4、2015至今：中粮入主，复兴之行正式启航

中粮合并酒鬼母公司，业绩表现节节攀升。2014 年 11 月，中糖母公司中国华孚贸易发 展集团公司整体并入中粮集团有限公司，故公司实际控制人变更为中粮集团。2016 年中粮 集团成立中粮酒业，以对旗下酒业进行整合和专业化运营。中粮入主后亦对公司进行多方 面的改革与优化，业绩表现逐年好转，并在 2021 年实现爆发性增长。2021 年公司分别实现 营业收入、归母净利润 34.14、8.93 亿元，分别同比增长 86.97%、81.75%，2015-2021 年 CAGR 分别为 33.57%、46.99%，验证了股东中粮集团及管理层对酒鬼改革思路和战略定位的 正确性。

2、中粮赋能，多措并举全力改革

受中粮高度重视，设置远期宏伟目标。中粮集团是中央直属大型国有企业、中国农粮 行业领军者，并拥有专门经营酒类业务的专业化公司“中粮酒业”，旗下包括酒鬼酒、长 城葡萄酒、名庄荟、黄酒孔乙己四大企业。作为中粮酒业旗下唯一上市酒企，自中粮接管 以来，酒鬼酒便受到集团高度重视，2018 年 3 月起中粮酒业董事长王浩出任酒鬼酒董事长， 2019 年 5 月起中粮酒业投资公司副总经理出任酒鬼酒董事、副董事长及总经理，同时引入 多名高管。2018年公司提出“短期30亿，中期50亿，远期 100亿”的销售目标，并推动 多项改革进程。

组织结构优化，组织效率提升。2019 年公司成立五大管理中心，2020 年合并酒鬼和内 参销售管理中心，新设立企业文化中心、技术研发中心，形成六大中心。同时加强内控管 理，组织多项专业培训，坚持市场化选人用人机制，定量引进应届大学生，持续提高组织 效率。

管理精细化，费用率明显优化。在信息化管理方面，2016 年公司上线 BPM 系统和 SAP 系统，在行政管理与供应链管理方面提升效率、降低成本。在预算管理方面，对费用项目 精细化管控，精准定额、实时监控、按月考核。2017 年在曲酒车间推行 7 人班组制，推进 现代化生产，2018 年搭建完成一物一码系统。中粮入主后酒鬼酒精耕管理、优化组织，有 效降低了管理费用率、提升盈利能力，2022Q1-3 销售费用率、管理费用率分别为 24.35%、 3.40%，其中管理费用率较 2015 年下降 13.34pct，管理效率大幅提升，销售费用率则稳定 在 25%左右。从盈利能力看，2022Q1-3 毛利率、净利率、ROE、ROA 较 2015 年均有明显提升， 平均涨幅为 14.22pct。

激励制度有效改革，合理拉动人效。2016 年公司进行薪酬机制改革，对中高层管理人 员，从公司利润增量中提取一定比例作为年度激励金，薪酬与业绩挂钩；对职能部门及车 间进行分级绩效考核，并在 2020 年对高管施行三年任期激励奖金。差异化考核机制以业绩 为导向，在提高人均薪酬的同时，人均创收、人均创利亦不断提升。2021 年人均薪酬、人均创收、人均创利分别为 19.59、189.37、49.56 万元，其中，人均创利 2015-2021 年 CAGR 达到 35.89%。

三大产品系列定位明确，价格带覆盖面逐步扩大。2016 年，公司确定“内参”、“酒 鬼”、“湘泉”三大品牌线，内参酒确立为高端形象大单品，对标千元价位带；酒鬼品牌 中含红坛、传承、紫坛、黄坛等产品，对应次高端价格带，其中“高度柔和”红坛酒为首 个核心战略大单品；湘泉品牌以盒优、特优为主，对标大众消费市场。2018 年 SKU 控制在 75 个以内，同比下降 25%，并将酒鬼酒传承列为战略单品。2019年SKU控制在 85 个以内， 同时向上延伸出“内参大师酒”等。2020 年停止麻袋瓶包销类产品开发，开发红坛 18、红 坛 20、酒鬼酒 1956、酒鬼酒馥郁经典、内品酒等。2021年改造升级红坛，基本形成对价格 带全覆盖。

产品结构抓重点，突出大单品战略。销售绝对额来看，2021 年内参系列、酒鬼系列、 湘泉系列分别实现收入 10.34、19.15、1.76 亿元，分别同比增长 80.71%、88.94%、11.71%， 占比 30.39%、56.27%、5.16%。其中，内参系列占比由 2016 年的 22.95%提升 7.43pct， 2016-2021 年的 CAGR 达到 47.27%，大单品战略实施显成效。量价拆分来看，内参系列、酒 鬼系列处于量价齐升的增长阶段，2021 年内参系列销售量、单价同比增速分别为 23.48%、 2.33%，销量贡献更大；湘泉系列则处于量减价升的结构升级阶段，印证了公司主攻高端、 次高端的产品思路。

区域扩张战略逐步清晰，全国化进程仍有较大空间。2015 年公司设立“省内重点做”、 “省外做重点”的市场方针，将省内作为核心根据地市场，2018 年将省外市场进行分级分 类覆盖并成立内参销售公司，2021 年全国地级市覆盖达 67%，省内县级市场覆盖率 94%。 2015 年中粮入主公司以来，从优化组织结构、精简产品布局、推进全国化扩张等方面 做出重大调整，叠加公司本身独特品牌禀赋，其全国化扩张正顺利开展，当前大有可为。 目前公司拥有定位高端的内参系列、对标次高端的酒鬼系列及对应大众市场的湘泉系列， 在中粮集团持续赋能下，坚守高端市场、打造次高端大单品、加速推进全国化布局。

3、大股东稳定实力强，管理层契合

自 1997 年酒鬼酒上市以来，酒鬼酒老名优酒的公司质地一直未变，只是需要寻找到稳 定且契合的控股股东与管理层。湘泉时代，管理层采取盲目扩张的策略，以追求短期快速 增长，并在后期多次更换管理层，造成管理混乱与不稳定。成功集团时代，管理层对于酒 业了解较少，甚至利用酒鬼进行资本抽逃，导致酒鬼自身的经营亦受到伤害。中皇公司时 代，在管理层契合、资源丰富的向好趋势下，酒鬼酒迎来第一轮复兴，但仍由于对内控问 题的重视不够，出现使其遭受重创的黑天鹅事件。而中粮集团于 2015 年入主，消费类资源 丰富且足够重视酒鬼酒发展，管理层相对稳定，对酒鬼的管理亦追求健康成长，而非盲目 增长。我们认为，中粮集团 2015 年控股至今，酒鬼多项改革、增长稳定，二次复苏仍在途 中，这与酒鬼的老名优酒的品牌禀赋有关，亦与中粮管理层稳定、契合度高有关。

管理层革新，中粮派驻多名核心高管扩充管理团队。2018年起中粮酒业董事长兼总经理王浩 任酒鬼酒董事长、党委书记，2019年起中粮酒业副总经理郑轶任酒鬼酒副董事长、总经理， 2021年起中粮人力资源副总监、中食人力资源总监徐菲任酒鬼酒董事，为中粮赋能酒鬼起 到直接作用。同时，酒鬼酒保持原有核心高管，以把握整体发展方向的延续性，2011年即 加入酒鬼酒、曾任内参销售公司的王哲目前担任公司销售管理中心总经理、公司副总经理。

高管增持，展现长期信心。2022 年 9 月 27 日酒鬼酒发布管理层增持公司股份计划，截 至 2022 年 11 月 25 日，增持计划实施完成，公司管理层累计增持公司股份 5.23 万股，占 总股本 0.0161%，增持金额 643.08 万元。本次增持基本覆盖了公司的核心管理层，充分彰 显管理层对公司的增长信心，同时反映了目前管理团队的稳定性与长期性，结合 2023 年酒 鬼酒“费用改革元年”的定位，本次复兴仍然可期。