巨星科技发展历程分为几个阶段？

巨星科技的发展历程可以划分为三个阶段：

1.转型 ODM（1993-2009）:扎根渠道、研发突破，终成 ODM 龙头

巨星科技成立于1993年，截至2009年已经成为中国最大的手工具制造企业，完成了从出口贸易商到OEM厂商再到ODM厂商的转型： （1） 出口贸易商->OEM（1993-1996）：公司成立初期的主营传统贸易，积累了 原始资本和欧美渠道，1996年，公司购入第一台注塑机，开始生产螺丝批。 （2） OEM->ODM（1996-2001）：公司以螺丝批等简单的手工具做起，同时开始 通过引进国外技术、购买专利、校企合作等方式进行研究开发、为客户提供 创新设计，转型为一家ODM厂商。 （3） ODM高速发展期（2001-2009）：截至2009年，巨星的营收、利润水平和出 口份额位居国内手工具同业第一，是欧美众多品牌企业在亚洲最大的供应商。

工具制造业本身壁垒低、格局分散，巨星科技能够成功，我们认为有两个核心因素： 1. 创始人能力强，具有外贸出身的禀赋抓住了海外渠道这一核心竞争要素。2. 产品 品质过硬，研发设计能够即使响应客户需求。 公司创始人仇建平是中国改革开放后第一批大学生和硕士，具有丰富的外贸经验。 仇建平研究生毕业后于浙江省机械外贸进出口公司工作，积累了大量的人脉和欧美 工具品牌客户，巨星的创业资金就来源于其在美国大客户Great Neck30万美元借款。 公司的外贸禀赋使其对渠道的把握力扎实，直接对接海外大客户。巨星前五大客户 全部为欧美零售商超或品牌客户，而国内手工具其他绝大部分公司出口都是经由经 销商和中间贸易商转销给终端消费者的模式，极少直接对接海外零售商。

欧美零售商超需要优秀的ODM公司为其设计和代工新品。欧美工具行业具有极强的 消费属性，每年需要有大量的新产品设计迎合消费者和刺激替换需求，对研发设计 的响应及时性要求高。另一方面，家得宝和劳氏等厂商注重培育自有品牌但是缺乏 专业的设计和制造团队，需要优秀的ODM厂商协作。 巨星产品品质过硬，研发设计能够及时响应客户需求。公司设立了专门的技术中心 进行研究开发工作，确保公司能够根据市场需求迅速的推出新产品。根据公司招股 书，公司每年自主研发数百种新产品，且大部分产品研发当年就能投入市场销售，其 中2009年公司新产品销售比重达到70.39%。

商业模式创新：中低端业务大规模外协，制造属性削弱、轻资产运营，本质是赚设 计、渠道和服务的钱。根据公司招股书，公司低毛利业务大规模外协，2009年外协 占比接近70%，外协供应商达600多家。即使是如江苏宏宝、文登威力这样国内其他 手工具行业大公司也成为了巨星的外协厂。 轻资产运营的模式使巨星的固定资产周转率远高于行业水平，具备更多的资金去研 发新产品和并购优质企业。 为什么这种模式能够在巨星跑通？1. 海外客户渠道进入壁垒极高，国内其他厂商难 以切入。2. 海外渠道本身毛利率较高，为巨星代工也有利可图。

2.夯实 ODM 阶段（2009-2016）：行业景气下行，份额逆势提升

2009-2015年间，虽然美国地产回暖复苏，但是由于手工具出口份额见顶、人民币汇 率持续升值，行业出清加速，国内企业普遍亏损。大量技术含量较低的手工具制造 厂陷入亏损，如国内手工具ODM规模位居前列的江苏宏宝在2012、2013两年年净利 率下滑至-25.98%、-0.05%水平，连续两年亏损，并最终于2013年中旬宣布资产重 组。

在此背景下，巨星在2015年后的收入增速显著的高于同业：1. 巨星的渠道仍在不断拓展。一方面，巨星不断开辟南美、澳洲、东欧等空白市场， 在国内建立完善的代理经销网络；另一方面，巨星也在拓宽欧美大客户渠道，比如 沃尔玛在2013年进入巨星前五大客户行列，2015年就成为第二大客户。 2. 巨星研发设计非常扎实，新产品研发数量不断攀升。根据公司年报，巨星新产品 研发数量由2010年的每年400款提升至2016年的每年1301款，6年CAGR 22%；

江苏宏宝曾是中国五金工具行业出口份额前三的玩家，但是2007年后陷入了利润水 平下滑的困境，最终于2013年资产重组退市。 通过复盘江苏宏宝失败的历程，我们认为其失败源于研发设计实力被拉开、客户结 构单一等原因，从反面证明了巨星重研发重市场轻制造模式的优越性。 从收入结构看，江苏宏宝的海外收入占比不断下降、客户结构单一。手工具行业最 大的需求来源于欧美，而江苏宏渠道能力弱，海外收入依赖单一大客户Stanley且在 不断下滑。

渠道能力弱的背后是研发设计能力被不断拉开差距，议价权弱。从研发投入看，江 苏宏宝的研发支出长期保持不变，占营收比重长期保持在1%以下。因此江苏宏宝与 巨星的差距不断被拉开，失去了成长性。

3.并购转型 OBM（2016-2024）:从贴牌到品牌，从出口到出海

2016年后，巨星科技最显著的特征就是OBM收入占比迅速提升至接近50%水平，成 功实现了由ODM向OBM厂商转型升级的历程。我们认为，巨星科技OBM收入提升 和成长是品牌矩阵不断的丰富和品类不断拓展的结果，其核心驱动力是巨星不断收 并购的能力。 另一方面，面对2018年以来的中美贸易纠纷，巨星科技也通过全球化布局生产基地 的方式逐渐规避其影响。

巨星科技瞄准海外工具细分龙头，品牌矩阵不断丰富。2016年后，公司先后收购了 ARROW、PREXISO、LISTA、shop-vac等海外细分领域龙头企业，原有五金气动、 电动类工具品类不断丰富，并逐步拓展激光测量工具、存储箱柜、动力工具。 2017年收购ARROW是巨星科技并购理论成熟、成功从ODM转向OBM的标志。过去， ARROW公司是巨星科技的客户之一，巨星为其提供设计加工服务。根据公司收购 ARROW相关公告，ARROW本身是手动和电动钉枪的行业细分龙头，在美国大型连 锁超市接近60%的市场份额，工业领域接近38%的市场份额，还拥有包括美国工厂 在内完整的美国供销体系。

自2017年底开始，中美贸易争端不断升级，行业出口增速下滑至2%水平；根据公司 公司《关于美国发布“针对中国产品征收关税”对我司影响情况的公告》，2018年 销售产品约有接近50%的产品受特朗普加征关税的影响。 但是，从公司2018-2019年业绩看，并未受到显著的影响。一方面，因为公司采取 FOB定价的模式，关税部分主要有海外客户承担，并且在生产效率、供应链等因素 下海外并没有出现具备同等竞争力的厂商；另一方面，公司迅速采取了措施，实现 全球化生产布局。 公司通过在东南亚自建+欧美收购的方式加快全球化生产基地的布局。2018年7月和 10月，公司就开始在柬埔寨和越南建造生产基地，2020年2月公司开始在泰国布局生 产基地，最终在东南亚形成了三大生产基地。另一方面，公司通过大规模的收并购， 在欧洲和美国建立了品牌单一条线的生产基地。

动力工具市场空间广阔，高于手工具市场。根据前文，弗若斯特沙利文预计2024年 动力工具和手工具的市场空间分别为54.3、22.6亿美元，动力工具的市场空间接近手 工具的两倍左右。 电动工具的核心工艺在于三电系统，更容易标准化。无绳电动工具领域产品平台化， 多种工具使用同种锂电池。对厂商来说由于电池的标准化，无需额外产线投入；对 消费者来说，同一块锂电池产品适配多种工具，复购意愿得以提升。 国内三电产业链成熟，无绳锂电化提供新的增长机会。随着锂电技术和产业链发展 成熟、成本大幅优化，出现了无绳锂电产品渗透率提高的趋势，中国企业迎来成长机会。

过去，公司具有动力工具生产的经验和技术，渠道可以复用。过去动力工具是公司 的主营业务之一，占营收比重在2008年达到7.48%，后于2014年开始逐步边缘化。 2021年，公司重新大规模投入发展动力工具产品线，直接从OBM品牌起步。2020年， 公司收购了北美吸尘器龙头品牌shop-vac公司，重新开始推进动力工具领域布局。 2021年，公司收购BeA后快速恢复了欧洲动力钉枪的产能和订单，为公司在动力工 具业务发力打下了良好的基础。渠道方面，公司同步推进线上线下布局，以电动吸 尘器和动力钉枪为核心产品，加快产品创新并推出了全新20V平台的全品类锂电池 电动工具产品线。根据公司年报，2021年作为公司动力工具元年，实现动力工具业 务销售收入10.21亿元，同比增长453.77%。 大额订单具有持续性，未来可期。2022年，公司重启业务后首次拿到大型零售业公 司的动力工具采购确认，打开动力工具业务成长的天花板；随后两年公司均拿到大 型零售业公司的电动工具采购确认，其中2024年收到20V无绳锂电池电动工具系列 订单，说明当前公司产品已经进入主流品类。