中国太保经历了怎样的发展历程？

两次坚定转型，逐步明确价值为核心的经营理念。

1、1991-2010 年：初创时期，完善企业制度、专注保险主业

诞生于黄埔江畔的中国太保在初创之时即屹立于头部险企之列。1987 年，交通银 行组建保险业务部（中国太保前身），1991 年中国太平洋保险公司在上海黄埔江 畔正式创立，我国保险业首次迎来新进入者。此后数年，中国人保、中国太保和 中国平安“三分天下”的市场竞争格局初步呈现。作为中国第一家全国性股份制保 险公司，中国太保在人身险和财险业务领域布局较早，市场份额常年稳定行业前 列。截至 2010 年末，人身险业务保费收入份额为 10%，位居行业第四；财产险业 务保费收入份额为 12.6%，位居行业第三。

早期通过实施管理制度改革、业务创新逐步走上规范有序发展道路。创立之初， “二级法人制度”导致中国太保总公司对于各地分支机构管控能力不足，截留保费、 坐支保费、乱投资等乱象给公司经营带来巨大挑战。尤其是 1995-1999 年期间销 售的高利率保单在央行连续降息背景下给公司埋下巨大“利差损”隐患。1998 年， 公司新掌任者王国良强势推行资金、财务、业务“三集中”政策，加强对分支机构 管控和业务整顿，果断停办高风险业务，同时积极开发万能寿险、安居家财保险 等有效益的产品。2003 年起，太保系统率先开展以防范风险、调整业务结构为目 标核准保险和核准理赔体系，形成了控制风险、提高盈利水平的重要机制。通过 制度改革和业务创新，公司逐步由混沌走向有序经营，为后来的稳健经营奠定坚 实基础。

通过引入外资和上市融资增强公司资本实力和经营活力。1990 年代末积累的利差 损造成公司偿付能力不足。资料显示，“1998 年前后，只有 20 亿元资本金的太保，却背负着远高于资本金的不良资产”。此外，我国加入世贸之后，保险行业对外开 放进程加快，面对不断涌入的竞争对手，包括太保在内的头部保险公司市场份额 持续下滑。为解决资本金不足和偿付能力缺口问题、增强公司经营活力，太保一 方面经过数年谈判几经周折在 2005 年引入凯雷投资集团入股；另一方面，在“坚 持以保险业为主，兼营其他金融业务，面向国际的金融控股集团的发展定位”指引 下，于 2007 年 2009 年分别在 A 股和 H 股整体上市。公司登陆 A 股后募集的 300 亿元资金在扣除发行费用后，全部用于充实资本金，以支持业务持续增长。H 股 募集资金为 240 亿港元，是当年香港市场第二大新股，募集资金同样用于充实资 本金，发展保险主业。

明确以保险为核心主业的金融集团发展定位。2001 年分业制改革后，太保全资控 股设立中国太平洋财产保险股份有限公司、中国太平洋人寿保险股份有限公司； 2006 年，太保设立太平洋资产管理有限责任公司。自此，太保寿险、产险、资产 管理三大业务主线框架形成。高国富上任以后，进一步明确了中国太保之后的发 展方向，并提出了“太保将坚持以保险业为主，兼营其他金融业务，面向国际的金 融控股集团的发展定位”。至此，专注做好寿险、财险两大主业，把保险主业做大、 做强、做精成为了太保长期坚持的理念。公司保费收入在 2000-2010 年间保持两 位数高增长，并于 2010 年首次突破 1000 亿元大关，其中人身险保费收入达 878.7 亿元，成为公司的核心业务板块。

2、2011-2017 年：转型 1.0，聚焦期缴、聚焦个险

2010 年以后，监管逐步放松了预定利率和代理人考核，众多中小公司利用银保渠 道和高利率保单抢占市场。2013 年下半年，监管放松了普通人身险保单预定利率 2.5%的上限限制，预定利率为 4.025%的传统年金险开始进入市场。2015 年，监管 放开代理人资格考核，加之人口红利的爆发，代理人渠道的保费贡献和占比不断 提升，带动行业保费收入实现较快增长。在此背景下，太保集团实施以客户需求 为导向的战略转型 1.0，明确由过往依赖保单销售转向依靠客户经营，以转换企业 内生发展动能，转变价值增长方式。

人身险方面，太保寿险在行业内率先开展了“聚焦期缴，聚焦个险”双轮驱动策略。 2011 年，太保寿险在对市场环境进行了全面研判后，开启了价值转型之路，大力 发展高价值的个险期缴业务，逐步缩减甚至停办银保业务。2011-2017 年，月均代 理人规模由 29 万提升至 87 万，CAGR 达 20%，高出行业均值 4.2 个百分点。个 险新单期缴保费 CAGR 达 29.3%，高出行业均值 7.7pct；其中期缴保费占比从 93% 进一步提升至 95.1%，在上市险企中位列第一，业务结构优化下新业务价值率从 2011 年的 13.6%提升至 41.4%。得益于新单规模和价值率提升双轮驱动，公司新 业务价值从 2011 年的 67 亿元迅速提升至 2017 年的 267 亿元，CAGR 高达 25.9%， 在上市险企中仅略低于中国平安。

财产险方面，太保产险通过坚持多渠道专业化策略、提升成本管控能力，增强可 持续发展能力。这一时期，面对愈发激烈的市场竞争，太保产险在巩固车商、银 保等传统渠道优势基础上，加快电销、交叉销售等新渠道发展；同时推动非车业 务专业化建设，实现了保费收入的快速增长，2011-2014 年 CAGR 达 14.7%。然 而，业务规模的扩张也造成承保品质的下滑，综合成本率在 2014 年出现承保亏 损。为应对成本抬升的压力，太保产险开始理性参与市场竞争，从源头出发加大 成本管控力度，一方面加强承保风险选择，另一方面加强理赔管理，不断完善费 用精细化管控。2015 年起，公司聚焦车险费率市场化改革，积极运用新技术和大 数据，完善定价机制，提升客户细分能力，车险成本率持续优化，带动整体综合 成本率从 2014 年的 103.5%降至 2017 年的 98.8%，可持续发展能力明显提升。

3、2018 年至今：转型 2.0+长航行动，聚焦价值、聚焦赋能

2018 年以来，我国宏观经济发展的内外部环境发生深刻变化，尤其是 2020 年爆 发的疫情加速了客户需求的转变，对于保险产品和服务的差异化、多元化提出更 高要求。

行业层面，居民需求疲弱叠加监管趋严，个险代理人渠道遭遇瓶颈，行业面临深 刻变革。2020 年以来，疫情持续一方面导致居民尤其是中低收入人群购买力下降， 另一方面也限制了保险公司正常的线下展业。同时，代理人渠道经过前几年粗放 式发展，行业乱象丛生，监管开始逐步加大销售过程和产品开发违规行为的整顿； 而综合能力参差不齐的代理人队伍亦无法有效承接客户日益多元化和差异化需 求，人力扩张推动业务增长的模式愈发不可持续，“人海战术”动能趋弱后“获客难” 成为行业亟待解决的问题。价值核心贡献的长期健康险产品也在渗透率上升和普 惠型产品的冲击下遇冷。在此背景下，太保集团实施转型 2.0 战略，以“成为行业 健康稳定发展的引领者”为愿景，把握高质量发展主线，实现公司规模、价值、效 益持续提升。 人身险方面，行业的深刻变革同样对已率先完成个险和期缴转型的太保寿险造成 冲击，在此背景下，公司敏锐地洞察到人身险行业发展大势，在 2018 年行业调整 之初便前瞻性地率先启动了寿险转型2.0战略。战略内核是“队伍升级、服务增值、 科技赋能”，即通过推动营销队伍结构升级，以客户生态圈建设促进服务增值，强 化全流程科技赋能，全面加快高质量发展。

太保寿险转型 2.0 的过程虽经历曲折，但为公司后续得以实施长航行动实现高质 量发展埋下伏笔。人身险市场的调整带来了全行业发展的阵痛，而走在行业前沿 阵地的中国太保较其他公司面临更大压力，摆在公司面前的是代理人规模大幅下 降、NBV 负增长以及经济效益下滑等多重经营挑战。然而，转型 2.0 过程中对于 价值经营理念的倡导、核心绩优人群的关注和康养产业的布局为后续进一步深化 改革奠定了良好基础。

面对来自同业的竞争压力和市场的质疑，中国太保管理层展现出超强的改革决心 和定力。2021 年在太保成立 30 周年、转型 2.0 收官之际，公司聚焦寿险转型，锚 定“打造服务体验最佳的寿险公司，做寿险行业的长期主义者”的使命愿景，创 新推出“长航行动”，秉持“长期主义”理念，开启高质量发展新征程。

公司邀请前友邦保险 CEO 蔡强先生担任太保寿险总经理，在转型 2.0 基础之上， 推动“长航行动”全面落地。蔡强先生曾带领友邦中国成功实现战略转型，为行业 发展模式创新提供了有益的探索和成功先例，在 2015 年通过优化产品结构和持续 推动卓越营销员策略，使得友邦中国成为友邦集团业务所在地区中增长最快的市 场。2009-2015 年间，友邦中国新业务价值实现了每年两位数增长；其丰富的寿险 从业经历和改革经验对于太保进一步深化转型提供了重要助力。 蔡总 2021 年 4 月加盟太保寿险之后，随即推出一系列“大刀阔斧”的改革规划和举 措，主要内容包括打造“三化五最”职业化营销队伍、重启“价值银保”渠道、构建 “金三角”产品服务体系。2022 年以来，太保寿险深化转型整体设计，推进为期 18 个月的“长航行动”一期工程，坚持以客户需求为导向，以转型升级驱动发展内 核与关键模式的深度转变，职业营销、服务营销、价值银保、产品+服务体系等系 列转型项目逐步落地。

改革初期，由于疫情笼罩以及公司内外勤人员对新模式尚不适应，公司整体经营 面临较大压力。但随着各项转型举措的相继落地，全司上下对于改革理念和方向 愈发认可，新模式蕴藏的新动能开始释放，多项核心指标在 2022 年呈现边际改善 趋势。具体表现在：

1）代理人队伍职业化和专业化建设成效显现。2022 年初，公司强化“芯”基本法推 动，通过绩优组织建设和完善训练体系实现队伍质态优化，2022 年代理人月人均 新保产能同比+47.6%，其中核心人力人均产能同比+31.7%，人均 FYC 同比+10.3%。 产能提升有效弥补了队伍规模下滑的负面影响，代理人渠道新单期交保费负增幅 显著收窄，从 2022Q1 的-44.5%回升至 2022 年末的-20.1%。

2）队伍质态改善带来退保率改善，业务品质优化。“芯”基本法大幅增加了保单继 续率对于各项利益的影响比例，同时严格自保件和互保件管理等举措，使得公司 业务品质明显改善。2022 年 13 个月保单继续率同比+7.7pct 至 88%。

3）价值银保渠道发力。太保新银保渠道聚焦三大策略，一是以私人银行为主的高 客；二是对深度合作的战略伙伴，给予资源倾斜、产品倾斜，提供服务和系统对 接；三是建设四高队伍建设，高素质、高收入、高举绩和高留存。2022 年银保新 单同比+332%，经营策略由初期依靠趸交保单获取银行合作机会逐步转变为中期 增加期缴业务占比提升价值贡献，全年银保 NBV 占比同比+7pct 至 9.3%，预期后 续银保将成为公司重要价值增长点。

4）新单销售改善推动 NBV 增速逐季回升，三季度率先在各家上市险企中实现 NBV 由负转正，同比+2.5%，四季度 NBV 同比更是实现了+29.8%的高速增长， 带动下半年 NBV 同比+13.5%。虽然下半年 NBV 同比大幅正增长有一定基数和 产品运作的影响，但是人均产能和收入的改善仍能充分显现“长航行动”的转型改 革势能正持续释放。我们预计，得益于个险代理人规模逐步企稳和产能的有效提 升，公司在 2023 年新业务价值增速有望转正并保持领先。

财产险方面，在 2.0 基础上实施可持续、高质量发展体系建设 3.0 战略，逐步形成 以车险为基石，非车险为主体的发展态势。在监管推动以 “降价、增保、提质”为 核心目标的车险综改之后，整个产险市场迎来新的发展局面；过去在产险总保费 中有着高额占比的车险随着各项调整逐渐下降。2021 年，太保产险董事会通过了 “合二为一”的体系架构改革方案，逐步形成了车险为基石、非车险为主体的新发 展战略。通过紧跟行业走势，率先推动车险费改，响应国家号召，大力发展农险、 健康险的非车险，太保快速把握外部的产险发展机遇，有效化解车险费改带来的 保费收入冲击。2022 年，太保财险保费同比+11.6%，在“老三家”财险公司中排名 首位，车险和非车业务分别同比+6.7%、+19%，其中健康险、农险等新兴业务保 持较快增长势头，分别同比+20%、+32.7%。保费增速领先情况下，产险市场份额 同比+0.3pct，其中农险市场份额快速提升至行业第二位。

持续加强成本管控，提升精细化管理水平，综合成本率持续优化。2.0 阶段后，太 保产险积极应对外部环境变化，坚持品质管控，建立续保管理机制、数字化渠道， 提升定价、客户服务、风险管控及成本管控四方面能力。2022 年得益于品质管控 和定价能力持续提升，以及疫情导致出险率下降等积极因素，综合成本率同比优 化。2022 年太保产险综合成本率持续优化，同比下降 1.7 个百分点至 97.3%，为 近十年来最优水平，其中车险和非车分别同比下降 1.8、1.4 个百分点。承保盈利 的改善带动太保产险 ROE 持续攀升，2022 年实现了近十年最高水平，同比+3.2pct 至 16.7%。保费业务量和承保利润率首次全面领跑财险“老三家”，凸显了高质量 发展的成果。