中国太保渠道转型有何表现？

开辟渠道转型新路径。

1、制度化变革牵引个险代理人行为的转变

长航行动下，太保个险渠道的转型目标是推进代理人职业化、专业化、数字化转 型，长期目标是打造“三化五最”职业化营销队伍；短期目标是实现“一稳二优”， 即稳住核心人力，在此基础上甄优（甄选优才）、深优（提升目前的存量队伍的核 心能力），然后在此基础上再提升产能和收入。太保队伍转型策略上是从制度上进 行的根本转型，一方面，对于外勤考核激励的基本制度——基本法进行颠覆式的 修改，提高绩优代理人的销售利益，鼓励达成绩优以及鼓励团队长培育连续绩优 代理人；同时配套需求销售、活动量管理、招募与流程体系、客户管理经营这四 大体系改革。另一方面，在考核层面从关注人力规模转变为关注核心人力，核心 人力考核占重要权重。

主要有以下转型举措： 1、2022 年 1 月启动新基本法进行根本性的变革，利益向高产能倾斜。此次推出 的新基本法较以往有根本性的变动，通过新基本法驱动新的作业模式和新的工作 行为，方向是建立长期主义导向的职业化营销队伍，通过“队伍销售行为改变” “主管经营行为改变”“新人成长规划改变”三大举措，引导队伍提升业务品质和 服务质量，提高高产能代理人销售佣金收入，助力代理人稳定留存。新基本法的 变化主要有 4 点：①配合高产能的运作模式，越高的产能销售奖金的计提比例就 越高；②与营销员的持续性业绩行为挂钩。业绩持续性表现越好的营销员奖金计 提比例就越高；③与业务品质挂钩，奖金与继续率的挂钩幅度大，继续率不达标 没有奖金，继续率好会有额外 30%的奖金；④淡化增员数量，取消主管的增员津 贴，计提组内 3 年入职代理人 FYC 的 30%作为留存奖金，如留存率未达标、则对 主管形成负向激励，引导主管从聚焦增员导向留存与培养新人。

由此可见，太保新基本法从以往的以增员为导向（代理人规模导向）转向为绩优 导向。在旧基本法的考核激励中，代理人通过组织发展（增员、快速晋升）获得 的利益高于销售获得的利益。代理人保费产生的 FYC（首年佣金）是主管管理利 益计提的基础，并一般设有增员奖励，因此主管通过大量增员获得更多的管理利 益，即使脱落率高，但大量增员带来的过程保费亦可以支撑较高的利益。而普通 代理人仅靠销售获得的收入较低。而在新基本法下，代理人通过做高产能能获得 较高的销售奖金；增员困难的环境下，主管通过提升团队留存、提高团队产能可 以获取较高的管理利益。

2、深化配套的个险渠道作业模式系统化改革，围绕新基本法，配套打造 5 个核心 的个险营销闭环：①优增、招募和育才的闭环，推出“态 U 选”招募系统，，建立 起一整套“预选-唤醒-甄选-留存”的标准化流程；②以需求分析为基准的一对一销 售服务闭环，推动队伍从产品推动变为需求销售，即销售时先做需求分析，再做 产品推荐，产品推荐将基于‘全家、全险、全保障’，而不再只是单一产品；③专 业的管理活动量闭环，对营销员行为的跟踪管理。活动量管理即要求代理人设置 工作目标，根据目标拆解每月、每周、每日的工作任务，形成系统的规划和技术动作；④客户经营平台闭环；⑤与国际专业培训机构合作的培训体系闭环。公司 与 LIMRA&LOMA GLOBAL、中领国际合作打造专属培训体系，为销售队伍带去 专业的成长体系。

3、2021 年 11 月，太保寿险正式启动“长航合伙人”全球招募计划，招募培育精 英代理人。公司计划通过五年时间帮助长航合伙人打造终身事业，将投入 50 亿元 用于队伍培养。 4、重塑业务推动模式，从短期方案推动转向以基本法考核利益为引导的常态化 经营。将大量资源投入年初的“开门红模式”被持续性常态化经营所替代。即减 少短期方案投入，目的在于通过基本法的制度来引导队伍长期行为，常态化销售， 促进月度保费规模平稳发展，而非通过短期方案去驱动代理人销售，后者带来的 保费不可持续。

2021 年是长航行动队伍转型的布局阶段，2022 年进入全面实施阶段，从 2022 年 3 季度开始，转型成效初显。2022 年代理人活动率及产能回升，下半年代理人规 模下滑趋势放缓。据公司 3 季度业绩发布会，从 3 季度开始队伍产能优化，队伍 收入大幅提升。一是，核心人力占比同比大幅提升，Q3 提升 7.2pct（Q1、Q2 分 别提升 1.3pct、4.1pct）；Q3 长险举绩率提升 4.8pct；Q3 人均 FYC 同比+61.3%、 人均收入同比+52.5%，增幅逐季扩大，且人均收入每个月是稳定的；核心人力人 均收入接近 1 万元，超过社平工资 43%。二是，优增优育、招募留存一体化的破 局上也初见成效：新增人力规模逐季回升；1 年内新人产能同比增速逐季提升， Q3 新人产能几乎翻了一倍。

今年新增的4万人中，92.7%都是工作经验较为丰富 的，过往行业 top3:个体工商业户/私营企业、民营企业和外资的白领、公务员和事 业单位。7 个月留存率逐季提升，Q3 同比提升15.7pct.。我们判断，公司代理人 规模及核心人力规模下滑趋势将减缓，有望于 2023 年企稳，代理人产能及收入继 续改善，增员将逐季好转（代理人收入提升提高了增员吸引力）。

2、重启银保渠道，把握居民财富配置转移机会

太保在转型 1.0 期间大力发展高价值的个险期交业务，逐步缩减银保业务，乃至 于银保渠道。2014 年，全行业银保渠道发展进入逆周期，中国太保寿险率先围绕 “两个聚焦”的经营策略，撤销银保渠道，将其与原来的团险渠道合并为法人渠 道；2015 年将所有需要在银行柜台进行的业务取消，专注于银行后台业务，即可 以接入银行后台的业务，例如借款人意外险等。2021 年，在客户储蓄、理财意愿 提升，以及个险渠道承压的背景下，太保于 2021 年重启银保业务，将银保业务 确立为公司多元赛道的重要构成、价值增长的主要引擎之一。

在“长航行动”的框架下，太保深入打造价值银保，实施价值网点、价值产品、 高质量队伍三大价值策略，有序布局战略区域、战略渠道合作，同时加快建设底 层支撑能力与体系，将银保打造成能与个险并驾齐驱的价值增长动能。太保银保 渠道主要有以下经营举措： 1、客户经营方面：建立与银行融合协同的分客群经营模式，满足银行客户多元化、 一站式的高品质保险保障与服务需求。如聚焦高价值人群需求，打造与银行互补 的、专属的产品与服务生态金三角。

2、银、保合作方面：遵循银行经营的基本规律，花力气深耕银行网点，聚焦战略 渠道，聚焦省会和中心城市，重点推进客户共拓、产品共研、团队共建、资源共 通、服务共享、科技共创的六大举措。去年以来，太保寿险联合战略合作银行伙 伴，启动了“独家代理合作网点”探索，这种模式创新将为合作双方建立更健康、 长期的合作关系提供新的基础，也为双方强化资源整合，升级客户服务能力提供 了更多可能。 3、银保队伍建设方面：基层队伍与管理干部两手抓，一方面通过标准化、系统化、 训战一体的活动管理体系，将队伍的活动、训练、生活融为一体，通过无感式的 管理和赋能，引导并推动队伍能力提升，同时提升队伍与银保渠道的适配度；另 一方面，坚持优建、优管、优培，着力推进管理干部队伍建设。

4、科技赋能方面：太保以科技为手段，聚焦队伍、管理、渠道三方需求，着力打 造全“芯”科技平台，推动客户体验升级：基于队伍需求，提供智能的销售辅助、 服务支持和数字化的活动量管理，提升队伍效能；基于管理需求，智能分析、识 别、定位经营亮点、痛点和拐点并辅助决策，强化经营质效；基于渠道需求，打 造快速迭代、可支撑银保的全旅程客户保险服务的运营支持体系，提升运营效率。 太保银保渠道保费、价值实现高速增长。2021 年开始，太保银保渠道快速发展， 2021 年新单保费同比+331%，推动新单保费占比同比+10pct 至 14%，NBV 同比+168%，推动银保渠道 NBV 贡献同比+1.6pct 至 0.7%；2022 年，随着“芯”银保 模式的持续深化，太保银保渠道继续加速增长，截至 2022Q3，新单保费同比 +1071.0%，占比较 21 年继续提升 25pct 至 39%；2022 年上半年银保渠道 NBV 同 比增速 101%。