海伦司增长驱动力体现在哪方面？

性价比为基，拓店驱动营收增长。

1、高性价比产品扩大用户基数，社交属性“以老带新”带动高复购率

高性价比：产品物美价廉易于扩大用户基数规模。海伦司产品有两大特点，第一是性 价比高，第二是酒水饮料化，这两大特点均能有效拓展用户基数，是门店持续下沉拓展的 基石。海伦司自有产品，售价均在 10 元/瓶以内，具有极高的性价比。第三方产品方面， 利用规模效应产生的议价优势控制成本，做到售价甚至低于第三方产品官方旗舰店。此 外，海伦司是最早在中国的酒馆行业中提出饮料化酒饮概念的公司之一，已推出了一系列 的饮料化酒饮，如白桃味、葡萄味、草莓味果啤等，逐渐形成了海伦司特色的果啤系列。 从销售数据亦能看出饮料化酒饮更受大众欢迎，饮料化酒饮销售占比从 2018 年的 25.5%迅 速提升至 2022 年的 48.6%。

社交留存：社交属性“以老带新”，并有效降低销售费用率。海伦司致力于打造年轻 人的线下社交平台，社交属性造就天然高复购率和高粘性。海伦司“老客”占比较高，并 通过“以老带新”（比如通过“邀请好友得优惠券”等活动），带动用户的增长。从销售 费用率看，海伦司的销售费用率在可比港股上市餐饮公司中处于低位，社交属性降低拉新 成本。

2、单店模型：低线城市盈利能力更强，“越”模式拓展客群

2.1、标准门店：低线城市盈利能力更强，主要因为人工、租金成本较低

产品&服务： 1）产品： 高性价比精简组合，产品稳定性高。海伦司精简 SKU（仅 41 种），包括 24 款酒饮、 8 款小吃、6 款软饮、3 款其他产品，其中自营啤酒为销售主力。提供极具性价比的产品组 合，酒馆内小啤酒价不超过 10 元，酒馆无最低消费限制、无开台费，除此之外消费者还可 自带小吃。将海伦司与 Perry’s 的产品价格进行对比，前者价格显著低于后者。此外海伦 司作为连锁酒馆产品稳定性高，消费者购买酒馆产品目的多为社交，因此海伦司无需像其 他餐饮公司保持高频率的口味更新。

自有品牌产品销售占比高，毛利率逐步提升。海伦司产品包括自有产品和第三方采购 两类，其中 2018 至 2021 年自有产品销售占比整体呈上升趋势，2021 年收入占比高达 78.6%。自有产品中，2022 年海伦司啤酒、饮料化酒饮、小吃占比分别为 23.6%、48.6%、 27.8%，如前所述，饮料化酒饮销售占比逐年提升。由于自有产品具有更高的毛利率，因 此，随着自有产品销售占比的逐步提升，整体毛利率亦在稳步提升。

2）社交玩法： “最小打扰”原则保证舒适自然的社交氛围，擅长利用节日营销。海伦司以“最小打 扰”为原则提供令消费者感到舒适自然的服务。同时，亦推出“海带碰”小程序增强店内 消费者社交互动，“海带碰”提供线下现场拼桌、线上预约拼桌、酒友碰杯、发帖等功能 及服务。此外，海伦司擅长结合节日节点进行营销：比如双十一期间举办海伦“寺”月老 办事处活动；跨年夜举行跨年演唱会、歌曲接龙争霸赛等。3）消费环境： a）音乐：营造氛围的重要组成部分，海伦司通过专有的音乐管理系统可以实现在总 部控制每一家门店的歌曲播放，2020 年音乐版权支出达 42.6 万；b）装修：风格包括东南 亚、欧式、少数民族等，独特的装修风格有益于创造特别的休闲社交环境。

单店收入：性价比高，翻台率较低。以 2021 年数据测算，海伦司整体单店日销 9200 元/天，其中一线城市略高于平均水平。海伦司自营啤酒单价性价比高，单价均不超过 10 元，根据招股书数据倒算，21Q1 客单价约 88 元（假设 2021 年相同），一桌为 4 人，则人 均仅约 22 元。海伦司单店座位数约 46 桌，由于门店营业时间从下午 6 点开始，因此翻台 率较餐饮公司较低。单店成本：原材料、人工、租金为三大主要成本，占营收比分别为 31.4%、20.8%、14.3%，其中一线城市人工、租金成本明显高于其他城市。

1）原材料：自 营啤酒毛利率较高，根据公司财报，综合毛利率超 70%。2）员工：由于经营非常标准 化，海伦司内员工量较少，一般单店 9-10 人，包括店长和普通店员，人力成本占收入比约 20.8%；3）租金：海伦司选址遵循“好地段、差位置”的方针，门店面积一般约 350 平 米，租金占收入比约 14%。单店盈利能力：总体看门店层面 OPM 达 18%左右，其中非一 线城市经营利润率更好，主要是因为人力成本、租金成本明显低于高线城市，2021 年一 线、二线、三线及以下门店层面 OPM 分别为 4.7%、18.3%、23.3%。

2.2、新业态“越”：小酒馆+大排档，模式仍在迭代中

22 年 5 月 19 日“海伦司·越”模式的首家门店于湖北省利川市开业。“越”进行了 在低线城市加品类的探索，即从“小酒馆”到“小酒馆+大排档”。选择利川开首店，判断 主要因为：1）利川大排档丰富，若能持续经营，证明有竞争力；2）县级区域，且利川没 有高校，主要客流为“小镇青年”，可拓展参考性强。目前“越”已开 10 余家店，以特许 经营方式经营。根据黑蚁资本数据，单店模型如下：

单店收入：依然性价比，单店流水高于标准门店。利川店客单价与标准店相似，约 100 元左右，假设一桌 4 人，则人均仅约 25 元，性价比依然突出。由于增加了烧烤品类， 覆盖人群更广，且座位数更多，约 95 个，因此单店平均日流水更高，约 2 万元。单店成 本：1）原材料：由于加入烧烤品类以及更多小食，毛利率较标准门店略有降低。2）员 工：相对于标准店，门店员工数量更多，一般为 26 人，因此人工成本占收入比例高于标准 店；3）租金：相比于标准店，位置选择更好，单店面积更大，面积约 560 平米，但是由于 日销规模较标准门店更大，租金率较标准门店有所降低。单店盈利能力：我们测算单店经 营利润率约 20.1%，与三线及以下标准店的经营利润率相似。相比于三线及以下标准门 店，“越”日销规模更大，毛利率略低、人工成本率更高、租金成本率更低。

从已披露的“越”的经营信息及展店数量看，我们认为“越”与传统海伦司门店差别 不大，主要因为“烧烤”销售量占比较小（低于 10%），主体销售仍以酒饮为主。我们认 为引入烧烤，如果销量占比低，则对于吸引增量人群（以吃烧烤为目的进店的顾客）效果 不大，但却会增加额外的人工、设备等资源，增加运营复杂度，且会对消费环境产生一定 影响。目前公司计划通过引入烧烤半成品的方式简化加工、降低额外人工需求，并持续迭 代 SKU，沉淀出更受欢迎的 SKU 品类。

3、展店：性价比+标准化驱动展店，测算展店空间达2814家

3.1、21年门店数迅速增长，22年下半年开始优化门店

2018-22 年 4 月，海伦司门店数从 161 家迅速增长至 858 家，其中 2021 年单年新增门 店 331 家（其中二线城市增加 233 家店），体现公司强大的开店能力。21 年底至 22 年 4 月 19 日，门店数进一步增加 77 家，其中三线及以下增长 44 家，逐渐成为增长驱动力。22 年 下半年，疫情对公司的影响明显增强，公司开始收缩低效门店，根据公司公告，22 年公司 共闭店 200 余家。

截至 2023 年 3 月 19 日，根据海伦司 22Q4 财报数据，公司共计在 168 个城市拥有 749 家门店，其中一线、二线、三线及以下门店数占比分别为 10.7%、48.1%、41.2%，二 线城市门店占比最高、三线及以下门店占比预计将继续增高。将海伦司酒馆划分为高校店 及商圈店，抽样得海伦司商圈店占比较高：一线、新一线、二线城市多数既有购物中心店 又有高校店；三线及以下城市基本只有购物中心店，主要原因系三线及以下城市高校不 多，尤其是知名学校较少，未形成大学城、学院路、学府路等高校集聚效应；预计后续海 伦司低线城市开店计划仍将主要围绕商圈。

3.2、性价比+标准化驱动，拓店方式转为加盟模式

性价比+标准化驱动展店，转为通过加盟商拓店。受益于海伦司产品的高性价比（决 定受众广）以及门店运营的高标准化（决定易管理），商业模式角度海伦司拥有较强的展 店基础。22 年之前海伦司主要通过直营模式进行门店扩张，根据公司财报，为 1）提升公 司抗风险能力；2）利用加盟商撬动经营杠杆，提高市占率，公司于 22 年下半年开始进行“直营转加盟”。2022 年，海伦司特许经营合作收入达到 1132 万元。截止 23 年 3 月 19 日，共有门店 749 家，其中包括 126 家特许经营合作门店。

1）海伦司权责：a）与加盟商共同合作选址；b）日常经营阶段，派遣督导员统一运 营管理；c）负责相关软装投入；d）根据营业额不同，阶梯方式收取特许经营费；2）加盟 商职责：a）需要有足够的资金支持，包括加盟费、硬装装修费、设备费、存货费等。b） 需要有一定的管理经验和运营能力，能够有效地组织店铺的运作和管理员工。c）需要了解 当地的市场情况和消费者的需求。d）营业利润扣除特许经营费后为实际留存利润。开店前投入：如前所述，假设一家海伦司标准门店新店投入需 120 万左右，加盟模式 下，加盟商出资 40 万左右进行硬装，海伦司出资 80 万进行软装，出资的 80 万计入“合同 履约成本”，在特许经营期间进行摊销。

经营期间：1）特许加盟收入：假设根据营业额不同（350、400、450 万/年营业 额），按 23%、27%、30%三种阶梯方式收取。假设加盟商在毛利率 70%、房租成本 40 万、人工成本 50 万、其他杂费 30 万情况下，扣除加盟费用，利润分别在 44.5、52、60 万/ 年。2）海伦司利润：加盟模式下，海伦司成本主要为每年需要摊销的“合同履约成本”。

3.3、展店空间：测算未来展店空间达2814家

测算海伦司开店空间数量为 2814 家，其中一线、新一线（个城市）、二线（个城 市）、三线（个城市）、四线及以下（个城市）分别可开店 134、840、493、693、654 家，占比分别为 4.8%、29.9%、17.5%、24.6%、23.2%。对比海伦司目前门店分布以及我 们测算的未来门店分布，预计未来门店主要驱动力源于低线城市的门店。

测算总体方法是分城市线级，以同线级城市里目前门店密度最高或最具代表性的城市 密度作为基数，计算各线级城市开店数空间。1）分线级：鉴于不同线级城市能承载的门店 数有所不同，将城市分为一线、新一线、二线、三线、四线及以下 5 个组别。2）门店密 度：即青年人口数/门店数，我们选择青年人口数（20-29 岁人口）作为分子，主要是因为 海伦司主要客源为青年人群，以此计算更精确。3）计算各城市空间：以每个线级中目前门 店密度最高或最具代表性的城市作为基础，预测未来该线级其他城市门店开店数空间。由 于四线及以下目前开设门店较少，我们暂按每个城市开 3 家店作为四线及以下城市开店空 间。