2022年快消品行业之线下分销链路专题分析 分销链路数智化建设与转型的启示录

1.快消品行业新周期线上通途触顶

社会消费品总额保持增长，线下占比是大头

线下分销链路是快消品行业整体销量保持的基石。2021年以来，消费品行业的增长水平已经恢复并超过疫前同期水平。2022年一季度，线下实物消费品总额83401.8亿元，线下分销链路的销售总额占比为76.8%，是社会 消费品零售的绝对支柱； 对快消品而言，线上线下的功能性分工愈发明显，线下分销链路才是掌握销售基本盘的主要支点。

线上主要通道GMV放缓，实际增速不及线下多种业态平均水平

线下分销的各种终端业态更是保障整个快消品市场增长的压舱石。疫情的影响一度推动了线上消费的短期增长，但随着消费者心理对疫情日趋常态化的接受，GMV增长开始回归并趋势放缓；以食品、饮料、个护等为代表的快消品类，依然依赖线 下渠道展开并覆盖市场；  线下稳定的供给、区域辐射能力和精准消费者需求满足，以及消费者经常性的复购优势，使得快消品在线下分销链路能够保持稳定且高速的增长。特别是以专业、便利为特征 的线下终端零售门店，增长均超过社会消费品零售总额及线上零售的增长速率。

越来越多品牌开始重新审视线下通路

消费品行业近二十年的创新与探索，在经历B2B电商平台、千团大战、社区团购等众多线上策略和玩法的轰炸之后，最终所有品牌商依然无法回避线下这条通路的市场覆盖能 力与实际情况的表现；即便强大如可口可乐，从线下到线上、再回归线下，百转千回之后其当下的战略依旧是重点布局线下分销链路。 l 2012年创立的三只松鼠是非常典型的从线上回归线下的网红品牌，上市之后，三只松鼠将实现“五年再造一个百亿松鼠”的目标和方式确立为——线下分销；三只松鼠的线下分销 走直营、联盟店以及经销商三通路模式，目前重点在直营和联盟店，对经销商则是本着“数一数二”原则进行合作。

快消品行业新一轮周期的增长引擎在线下

下分销链路一度被各种内卷的“去实就虚”的互联网创新打法所压制，在整体重视程度、建设资源投入方面与其体现的价值并不对称，导致其发展一度受限，难以进一步释放其作 用和价值；面临挑战的后疫情时代，快消品行业需要重整线下分销链路发展新思路，盘活占绝对市场销售份额的线下分销链路，并以此为契机，实现线上线下配合式发展，谋 得逆境求生新通道。

2.透视线下快消品分销链路的现时发现

品牌商对线下分销链路的建设投入不遗余力

品牌商对线下分销链路重视的确定性毋庸置疑。基于线上的分销链路建设，尽管通过各种数智化技术的赋能，以及在玩法、模式及策略上的创新调整，收获了一波预期的战绩，但随着流量红利的消失、流量成本的急剧叠加，其获 客成本也逐步失控，并且依然存在客户连接不彻底、不确定性因素上升等问题，最终导致线上分销链路的能力天花板越来越下压

与此同时，线下分销链路业务发展的稳健性，很大程度上缓解了品牌商对不确定性的焦虑，稳中有升的线下业务回报也给品牌商释放出更友好的信号，品牌商需要在愈发复杂的大环 境背景下，通过对线下分销链路的投入，获得在众多不确定性中寻求业务增长的可靠保障； 同期甲子光年面向快消品品牌商的调研也发现，品牌商已经重新开启了对线下分销链路建设和投资的重视程度，接近七成的企业对线下分销链路的资源投入占到分销链路总投入的 60%以上。

3.快消品行业：高效分销链路先行者的透视

白酒市场先抑后扬，高增长归功于线下优化调整

白酒市场过去六年呈现先降低再回暖的整体发展态势，2015至2018年由于大量投资进入市场产能过度扩充，品牌商通过分销渠道降价抛货回笼资金，导致市场整体销售规模出现短 期下滑。伴随疫情常态化、产业结构的自我调整、消费者需求回暖，及品牌商提价的影响，白酒市场整体销售规模迅速复苏，并且线下依然占据重要的比例。

五粮液（2001年至今应用的线下分销模式）

打造行业一流的数字营销体系、数字管 理体系和数字业务体系，用科技为消费 者创造更便利、更美好的消费体验。 优化供应商管理制度，保障供应商的合 法权益，坚持阳光采购，深化交流、加 强培训，赋能供应商。 重视经销商培养与考核，强化沟通与培 训工作，更新完善经销商管理政策，切 实解决经销商难题，促进公司与经销商 发展共赢。

洋河股份（2003年至今应用的线下分销链路模式）

围绕“营销总部管总、事业部管战”， 以业务驱动组织，实现营销机构下沉， 不断深耕市场；聚焦全国化和高端化， 推进洋河产品结构上移。 做好省内市场的量价平衡，优化省外规 模市场产品结构，扩大省外其他市场的 样板市场规模。 强化营商环境建设，完善经销商管理体 系，提高消费者运营和服务水平，推动 营销向更高质量发展。

通过经销商向市场覆盖推广，依然是白酒线下分销的重头戏

白酒线下分销模式特征：白酒类消费品的分销链路，依然是以基于经销商环节的深度分销模式为主。虽然有直达终端网点的模式，但当前的直营管理在线下分销链路中占比很小，通过经销商向终端网点覆盖市 场的方式依然是白酒品牌商进行市场深耕的重要方式； 新分销模式玩法依旧是基于传统分销的模式进行不断创新优化，在强化与经销商的合作关系过程中实践新的利益分配和收入增加方式；但与传统深度分销最大的不同是，分销链路对数 字化系统的依赖性越来越高，白酒厂商通过数字化能力进一步简化渠道层级，同时实现对分销链路更强的管控能力，从而提升分销链路的产出价值。

碳酸饮料市场萎缩明显，线下的可靠性反而更为突出

受茶饮、健康饮料等品类更被现代市场接受的影响，碳酸饮料一度遭受销量下滑的冲击，整体市场规模呈现萎缩状态。但线下分销模式依然是支撑碳酸饮料的中坚力量，伴随碳酸饮 料品牌开始向多品类、多品牌的趋势发展，原有的线下分销链路依旧是其最可靠的营收后盾。

可口可乐（1987-2022在国内线下分销模式）

开始逐步建立直销体系，成立会员店，主要为获得一手真实市场信息。 对经销商采取“取小”策略，对五环外经销商重点关注和培养。 不断向下层经销商深耕，加强经销商数字化能力，稳固终端市场。 梳理客户模范，开拓线下种草模式。

元气森林线下分销模式（2016-至今线下分销模式）

与经销商建立价值链共同体模式，与核 心经销商构建更深层的合作。 面向线下渠道构建多产品、全渠道为特 征的双轮驱动模式。  电商、线下渠道从增长小组抽离，逐步 归入公司大架构中，形成专门面向线下 渠道、独立管理的组织部门。

碳酸饮料线下分销链路愈发强调终端重要性，利用数字化连接已是必然

碳酸饮料线下分销模式的特征：品牌商经由瓶装厂向下游流转。  区域经销商依然占据非常重要的枢 纽位置。 绕过经销商的新玩法，暨品牌商直 接管控门店连接消费者的线下分销 模式，对数字化系统的要求极高。 品牌商面向KA客户服务时，也需要 很高的数字化能力支持。

对碳酸饮料市场而言，区域市场的产品覆盖和推广依然以经销商为主要抓手，经销商的作用难以替代； 新分销模式玩法则是绕过经销商环节，直接管理终端门店连接消费者，这种模式的好处是直接触达终端用户能够快速响应市场变化，但这对品牌商的数字化系统支撑要求非常高，同时 品牌商还要承担对终端网点的培训、策略、支持等工作，线下分销链路中的风险因素集中在品牌商侧，增加品牌商运营、管理负担。

包装水市场突破2000亿，线下分销比重持续增加

包装水市场呈现快速增长的趋势，在消费健康化、产品多元化影响下，包装水向高端市场的上探不断打破壁垒，未来有可能迎来新一轮快速增长。同时包装水行业的线下分销链路对 上游生产商的品类扩充起到复用和放大作用，线下分销比重将进一步增加。

娃哈哈（1987-2022线下分销模式）

修网整顿，提升经销商市场能力和经营 理念，以及整改其硬件、软件条件。确 保经销商能覆盖目标所有区域。 再撒网进一步深化线下网络建设，构建 全国封闭式的营销网络，通过利益分配 和筛选培养，组建一个更扁平但战斗力 更强的新网络，实现高效的产品流通和 服务支持。 与有实力经销商共创品牌，提升经销商 积极主动性。

农夫山泉（1996-2022线下分销模式）

优化渠道网络：进一步加强大经销商的能力和职责范围，大经销商面向下 级、终端网点进行管控。

提升渠道毛利：给经销商更高的毛利，激励终端。

引入数字化管理工具：全面优化经销商管理体系，优化供应链产能，实现 生产、配送、分销、零售的全面协同。

包装水线下分销中，与经销商利益强绑定，提升他们能力是关键

包装水线下分销模式的特征：包装水主要通过多级分销模式进行 市场覆盖。 大经销商作用突出，职能更重。 通过水源地覆盖，提升线下分销网 落效能突出，但对数字化系统的大 数据、人工智能能力要求极高。

包装水线下分销网络的核心环节无法绕过经销商，但当前线下分销网络面临营销粗暴、销售业绩压货导致毛利下降的困境，经销商主动性、积极性不断降低。提升经销商市场开拓能 力，经销商精细化运营理念是当下亟待解决的问题； 以水源地为中心的分销模式，在一定程度上提高了线下分销网络的效率，但这是通过对上游链路调整实现的效能提升，中下游经销商环节效能依然没有本质改变。上游品牌商数字化 能力提升的同时，向中下游合作方（经销商/终端门店等）辐射，部分提升了经销商的能力，但要实现自下而上的链路效能整体提升，数字化能力还需要进一步深化。

乳制品市场持续升温，线下分销类型多元化进一步促进行业高速发展

乳制品市场近几年的增长稳定而强健，消费升级、健康概念普及，推动了人均乳制品消费量逐年提升。人群与需求多样性、品类快速扩充成为乳制品增长的主要原生驱动力，同时线 下分销链路的多样性创新与探索，提高了乳制品直接触达消费者的能力，线下链路成为乳制品行业再次快速增长的保障。

伊利（2009-2022线下分销模式）

持续构建并完善数智化业务平台，以满 足消费者需求为目标，进一步提升全渠 道运营能力。 公司深化全渠道战略布局，积极挖掘渠 道发展潜力，在夯实现有渠道的基础上， 尝试并探索构建新零售模式，通过数字 化系统的支持，整合线上线下渠道资源， 敏捷、精准服务消费者。  强化经销商服务能力，提升经销商运营 能力，进一步加深对终端市场的洞察。

蒙牛（2007-2022线下分销模式）

全面推动企业数智化转型升级，包括销 售、供应链、渠道及内部管理各方面， 并进一步推动“智网”系统在各业务的 使用，提升内部以及对外部经销商的管 理效率。 继续渠道精耕，开展“镇村通”等渠道 下沉策略。 对下沉市场经销商进行再组网、筛选和 培养，加强对下沉市场的覆盖。

品牌商针对乳制品线下分销的创新，正在探索

乳制品线下分销模式特征

乳制品中部分细分品类，对传统线 下分销模式重度依赖。  品牌商通常通过区域分公司，对区 域经销商进行强管控。  品牌商逐步开始建立线下的直销网 络，通过专营店、货柜等方式直接 面向消费者提供服务。

乳制品行业的线下分销链路相对比较传统，品牌商通过多级分销的模式进行市场覆盖。对经销商的强管控和强绑定，是品牌商线下分销的重要手段，部分品牌商也开始尝试让经销商参 股和重点扶植大经销商的渠道策略，但传统经销商经营理念落后、作业方式效率低下，已经很难适应当下乳制品细分品类快速涌现、市场需求快速变化的趋势； 品牌商提升线下分销链路效率主要通过两种方式：制度与流程优化，数字化赋能。在数字化赋能方面，品牌商自建线下直销渠道源于对从用户到厂商的数据贯通、运营策略的强诉求， 从运营效果来看，极大降低了链路中的沟通障碍，铺货、陈列带来的营收效果大幅提升；在冰激凌产品中，直销对原有分销的替代程度较高。

休闲食品市场规模稳步增长，线下销售依然是主力

休闲食品市场近6年保持稳健的增长，期间受疫情影响一度线上销售增长速度明显，但线下分销依然占有超过80%的市场份额，休闲食品分销长期对线下途径依赖的特征不会改变。

三只松鼠（2021线下分销模式）

加速线下分销市场的布局，快速推动全 国县级市及以上的中下线市场覆盖。 推进KA渠道、传统渠道、特通渠道、 流通批市的经销商组合开发。 聚焦以坚果品类为主的坚果礼盒与日销 大单品产品矩阵开发和全渠道推广，提 升平台分销、社区团购、礼品团购 等新兴渠道业务的体系化运作效率。

良品铺子（2006-2021线下分销模式）

线下门店全国化布局，紧贴用户需求， 以门店业务为核心，进一步快速布 局拓展新兴渠道。 建设供应链数字化作业平台，优化销 售预测、自动补货、自动配货等大数据 模型，提高产销协同、库存周转效率； 优化改善物流作业模式与流程，提升订 单运营效率，降低物流成本。

休闲食品线下分销核心是直营+经销商双通路模式

休闲食品线下分销模式特征

休闲食品线下分销主要走直营和经 销商两大通路。 网红品牌线下分销链路建设刚起步， 处于辅助位。  较成熟休闲食品品牌线下分销模式 主要依赖经销商。

休闲食品品牌不再拘泥于线下自建链路，开始尝试基于传统经销商的分销链路玩法以期突破业绩增长的瓶颈。在布局线下分销链路过程中，网红品牌尝试直接与大KA体系伙伴直接沟 通，社区店、小超市则通过经销商辐射；但更多的品牌商还是通过经销商对便利店、连锁商超等终端进行覆盖，经销商是它们绕不开的环节；  值得注意的是，越来越多的休闲食品品牌商在构建线下分销链路时，对终端数据的要求变高，这令品牌商在与经销商合作时除业务能力考核之外，会重点关注经销商的信息化运营能力， 同时也对经销商通过数字化能力服务终端门店提出要求。

调味品市场规模稳步增长，线下销售能力的提升是未来致胜关键

调味品由于其必选品属性的特征，整体市场增长受疫情影响较小。调味品正处于产业升级期，健康化、多样化、复合化的发展趋势令调味品市场逐渐分层，但超过90%以上的销售额 来自线下，重度依赖线下分销的特征短时间并不会随业态升级而发生本质变化。

海天味业线下分销模式

调动经销商团队加快转型，从存量中 抢夺增量，在保证主体渠道稳定发展的 同时，加速在新零售渠道的布局和发 展，加强与社区团购深度合作。 提升经销商的质量，最大化覆盖市 场终端，在和经销商的合作中充分体现 共赢；每一年销售策略均持续优化，逐 步建立适合自身发展的销售模式。

厨邦线下分销模式

全国渠道布局：继续做好销售网络扩 张、市场推广、品牌传播等工作。 重点打造线下餐饮渠道分销，绑定渠道， 提高餐饮渠道营收占比。 未来将加快空白地级市和三级市场区县 的开发力度。

调味品线下分销通过经销商紧抓餐饮渠道与家庭渠道

调味品线下分销模式特征

调味品目前线下分销渠道主要三大 类：家庭渠道、餐饮渠道、工业渠 道（较低）。  除部分餐饮渠道以外，线下分销核 心还是依赖经销商体系。  调味品整体线下链路的数字化水平 相对较弱。

调味品市场在餐饮终端受到疫情的部分冲击，迫使品牌商提升了对家庭业务市场的预期，这也给相应的经销商带来一定压力。目前家庭业务市场超80%的销售由经销商体系完成，但 经销商面临提价、选品和去库存的多方挑战；  调味品积极探索全渠道分销模式，未来会进一步将线上、线下一体化管理。线下分销链路的信息化水平薄弱成为重要阻碍，特别是在经销商环节，长期停留在传统“买卖”能力层级， 对信息化、数字化运营能力重视不足。要提升整体线下分销链路的能效，数字化能力亟待提升。

经销商已然成为线下分销链路的Key Player

经销商承担至关重要的枢纽与链路路由器功能。快消品在流通销售过程中具有单件货值低、消费者忠诚度不高、购买决策快、购买频次高、需求基数大等特点，基于这些特 点，快消品的流通离不开社会零售通道的支持，尤其是由经销商网络支撑的传统线下分销链路；快消品行业内一般共识认为， 品牌商打造一张能够覆盖全国的产品销售链路体系，数百家到一千家经销商是关键的阈值；  据不完全统计，包括二批商在内整个快消品行业拥有大约80万家经销商*，这些经销商渗透在全国各线城市与市场，每个区域 市场基于当地的市场容量和人口数量等因素，分布数家到数十家不同等级的经销商。尽管大部分品牌商已将线上分销链路作 为重要的业务发展手段之一，但由经销商支撑的线下分销链路依然是目前中国快消品流通中占比最大的通路。

4.另辟蹊径驱动快消品线下链路更高效

解决线下分销链路能效的关键在于提升整个链路上下游业务往来的精准性

从选择“经销商”作为切入点开始

链路效能要提升，经销商是绕不过去的关键 环节。 ——云南腾冲县，比较偏远地区，做调味品分 销几乎没有二、三批，全部由经销商直接面对 终端门店进行分销。很小的门店、货物需求量 也小，只能由经销商配送，经销商也因为服务 到位、连接及时，利润也非常可观。某品牌商 仅调味品一种类型商品在当地市场规模就做到 3000万。

国内经销商节点群体相对来说比较统一，但 其连接并覆盖的终端网点是个海量的规模。 ——青岛啤酒，其终端网点有将近1000万个， 青岛啤酒如果直接抓门店，成本和资源投入将 是一个巨大的旋涡，但是其通过几千家经销商， 就能实现对1000多万终端网点、10亿消费者的 覆盖和服务。对经销商的管理相对更加统一、 简单、有效

借助“中立的”数字化力量

公共基础平台： 中立； 基于云端；具备高度个性化、扩展能力； 灵活配置；数据多元化、动态、统一贯 通且维度丰富；

公共基础平台能够：为经销商提供先进数字化作 业能力； 提供先进数字化管理理念；实现线下分销链路各环节的 连接和协作； 完善、完备的数据能力、智 能化数据应用、决策分析 ；刻画详细的经销商画像。

5.快消品分销链路数智化建设与转型的启示录

趋势一：从被动选择到择时顺势的发展

全面数字化时代来临，开放共享的“公共基础平台”成为重要拼图。从供应链入手进行数字化转型，是传统产业进行模式升级的重要切入点，在这个过程中，数据扮演了非常重要的介质作用； 整个供应链上下游相互合作过程中的数据，如果不能打破组织边界进行共享，不能整合后进一步开发利用，那么数据的价值将会大打折扣；当前企业在数字化转型过程中，数据共享、 数据驱动、数据反哺业务、数据支撑运营和决策等就成为了关键的一个转型要素。这对于国家层面也是同样的道理，在数据治理层面急需解决共享和进一步开发利用的问题。

趋势二：价值传递取代工具交付

向服务对象传递一套完整体系，不只是业务系统的交付。击破传统信息化服务的交钥匙工程，数字赋能以数字化工具为底座，面向企业提供持续交付服务；围绕“以客户为中心”原则，帮助企业从方法论、到数字管理体系、再到数字化系 统产品打造高效、先进的组织能力。与企业形成共建模型，一同成长互动。

趋势三：数据权属与价值尊重将提升到更高要求

避免数据价值尊重的缺失，导致愿景的落空。快消品行业线下分销链路中具有主导权的品牌商、大型经销商，会在数据权属的争夺过程中具有不对称的优势，参与其中的中小企业，例如二级批发商、终端门店等，需要从一开始 就注重数据权属的问题，并且相关的信息化厂商需要帮助他们得到应该的价值尊重，否则将导致弱势地位企业，出于维护对数据权属的享有，拒绝向上游企业开放数据。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）