2022年科技组织进化论 融合+升级的破局之道

1.产品到解决方案的组织升级

在《谁说大象不能跳舞》自传中，IBM前任 CEO郭士纳描述了上世纪90年代“蓝色巨 人”在其带领下开展的一场广告营销活动， 其中给人留下最深刻印象的便是广告中IBM标志 下的一行标语：小小世界的解决方案（Solutions for a Small Planet）。面对客户对解决方案需求的 日益增加，这条标语传递了IBM作为一家全球企 业对客户的响应与承诺。

事实上，在B2B领域从销售产品到销售解决 方案的转型早已成为常态。从客户视角看：在愈加 激烈的竞争环境下，其所面临的行业问题愈加复 杂，难以通过直接购买软硬件产品轻松解决。从企 业视角看：企业与企业之间在产品上的趋同性在增 强，单纯通过价格竞争将降低盈利水平，而提供解 决方案将带来更大的利润空间。

“解决方案”早已不是新鲜的概念。然而，近 年来数字化、人工智能等技术冲击以及终端用户需 求的快速变化，在为不同行业客户带来更加复杂和 多变挑战的同时，也为诸多处于从产品到解决方案 转型的企业带来发展机遇。为把握机遇，2B企业 在业务上需要满足一系列诉求：

赢得企业客户的深度信任。相比于向不同行业 销售同质化的产品，针对具体行业、具体应用 场景问题时，2B企业不仅要懂产品、懂技术， 更要懂行业。一方面2B企业在构建解决方案 时需要对行业有深入的理解，理解客户语言、 了解行业中关键应用场景；另一方面针对新兴 行业，也需要能够快速获得行业专业性、理解 行业语言。

实现客户价值全生命周期管理。无论是硬件还 是软件，2B企业已难以通过一次交易完全获 取客户价值，各行各业已开始向“订阅型经济” 进行转型。对此，企业需要对客户进行长时间 耕耘，通过持续为客户创造价值实现客户全生 命周期价值的捕捉。

建立与生态伙伴的紧密合作。面对愈加复杂的 客户需求，许多企业感到“独木难支”，而在 与其他外部伙伴合作过程中又往往陷入利益冲 突。如何与外部的生态伙伴紧密合作、实现共 赢，是2B企业亟需破解的业务诉求。

为满足上述业务诉求，企业在组织与管理上需 要具备哪些关键成功要素？我们基于对国内外优 秀科技企业实践的观察，基于“逆向”这一主题总 结提炼出组织管理三大成功要素。

成功要素一：资源责权的“逆向”分配

许多企业在向解决方案转型时遇到的一大挑 战，便是难以快速、准确地响应客户需求。一方面， 这些企业的一线销售团队了解到客户需求，但由于 缺乏授权或权限，难以调动总部的产品开发、交付 资源，导致对客户需求的响应滞后。另一方面，一 线销售团队的专业能力、对产品和技术的理解往往 不及总部的专业团队，导致一线人员难以前瞻性地 塑造和引导客户需求。对此，企业需要将部分资源 （人事、预算等）合理地向一线下放、对一线进行 有序授权，在提升一线响应速度的同时把控风险。

以华为为例，“一线呼唤炮火”的理念坚持便 是对“如何提升客户信任、如何深刻理解客户需求” 的回答。此前华为的内部资源主要集中于总部、对 前端组织的授权相对有限、内部流程控制过多，导 致应对一线客户需求时效率低、沟通运作成本高， 是典型的“推”式机制（push mode）。此后的华 为开始采取以“拉”为主的模式（pull mode）， 在减少内部沟通协调成本的同时提升对客户需求 的响应：一方面将前端的客户界面做“厚”，由客 户经理、解决方案专家、交付专家组成面向客户的 “铁三角”，在资源上向一线倾斜；另一方面，对 一线团队进行授权（如预算核算权力、销售决策权 等），并在一定范围内允许其调用总部专家资源， 支持项目的开发和交付。

以国内某领先数字技术企业为例，该企业自 初创以来快速发展，短短十年便跃居所在行业全 球前列。但该企业并不满足于停留在“舒适圈”， 而是不断思考如何针对分散化的市场提供行业解 决方案、实现尚未被满足的客户需求。该企业在 约十年前便成立了系统公司，推出行业解决方案， 并在此后不断优化内部资源与责权的分配。例如： 过去总部以研发团队以及通用产品开发人员为主， 但不同地区、不同行业客户的需求具有差异，因此 该企业将总部研发人员逐渐派遣至各地区分公司， 以项目为单位进行定制化的软件开发工作，并在一 线配备行业专家，基于软硬件结合的解决方案赢得 客户信任；总部则更关注底层、通用型的软件开发 工作。

成功要素二：考核机制的“逆向”设定

过去以销售产品为主的2B企业，往往将与客 户的交易视为“一锤子买卖”，导致在转型为解决 方案企业后仍较为短视，对一线销售的考核主要关 注短期结果、忽视了对客户关系的长期深耕以及全 生命周期价值的挖掘。因此，2B企业在面对客户 时应抛弃短视的心态，从长期战略的视角出发提 前介入客户决策链，在存量客户身上挖掘更大的价 值。

以某国际B2B高科技企业为例，该企业让客 户经理通过过程指标和结果指标引导客户经理行 为，牵引其建立客户关系并持续挖掘销售机会。一 方面，该企业通过客户拜访次数、与客户交流的内 容覆盖、客户信息的收集整理等维度的行为导向指 标，引导客户经理聚焦尚未产生销售结果的客户关 系。另一方面，对于客户经理的结果指标也不仅仅 局限于销售额，而是纳入了包括客户满意度、销售 产品类别数量、核心关键产品占比等指标，确保客 户经理有目的性地培养客户资源。此外，考虑到与 新客户初期尚未建立信任关系，该企业根据客户周 期调整过程指标的权重，短期对客户经理的考核更 侧重于过程指标，以确保客户经理既要花力气做产 品销售、同时也要重视客户关系的发展。

成功要素三：伙伴关系的“逆向”思考

面对愈加多变的外部环境以及复杂的客户需 求，2B企业应如何思考与外部伙伴的关系？过去， 许多以产品起家的企业秉持“竞争”的理念，认为 通过向上下游延伸能力便能称霸整条产业链，同 时将与上下游伙伴的关系认为是利润池的“零和 游戏”，以致往往在共同服务客户的过程中产生利 益冲突。相比之下，面对跨行业客户的解决方案， 企业已难凭一己之力覆盖所有环节，因此更应采取 “竞合”的理念：通过与外部伙伴明确业务边界、 持续赋能生态伙伴、甚至是“让利”来实现合作共 赢的“整体最优解”。

以某全球高科技企业为例，该企业一直以来极 其重视生态系统的建设与扩展，在从仅与传统设备 厂商（ODM、OEM等）合作到不断更新扩展生态 系统（如软件厂商、系统集成商、云服务提供商等） 的过程中，该企业秉承“水利万物而不争”的生态 之道，在生态建设上持续精耕细作。该企业建立了 合作伙伴生态系统，通过领先的AI和物联网技术 及产品、联合营销计划、销售资源等赋能合作伙伴 全面发展，快速发展并拥有了广泛应用前景的物 联网。

对于当前仍以销售产品为主的2B企业而言， 如何应对向解决方案进行升级过程中的一系列挑 战？我们认为，明确战略、资源聚焦、持续迭代是 企业的破局之道。

以华为的企业业务为例，自2011年成立至今 实现了业绩的10倍增长，然而其发展早期也遇到 一系列挑战：企业业务与运营商业务截然不同，客 户数量多且分布于差异性极大的不同行业，单枪匹 马应对客户的需求反而导致研发资源分散、效率降 低、进而影响行业客户的满意度。

对此，华为首先明确了“被集成”的战略，将 自身定位为ICT基础设施提供商，不与合作伙伴在 业务领域竞争，并在客户界面由合作伙伴负责签约 和服务，通过赢得合作伙伴信任为客户打造高品质 的行业解决方案。以2020年为例，华为企业业务 收入中合作伙伴贡献占比高达81%。

此外，与许多追求面面俱到的解决方案企业不 同，华为企业业务极其注重战略与资源的聚焦，在 政府、能源、金融、交通、制造等不同行业针对业 务场景、合作模式以及伙伴关系进行深耕：只有将 有限资源投入到重点战线上，才能在行业解决方案 上取得领先。

2018年起，面对全球数字化与智能化的快速 发展机遇以及不断涌现的新技术，华为企业业务 对自身战略进行了迭代升级，并提出了“Huawei Inside”的新定位：在“被集成”的基础上，企业 业务更加强调对重点行业客户业务场景的深入理 解，以及与各环节外部伙伴联合创新的主动性，最 终为客户创造价值。一方面，华为通过产品技术和 团队能力赋能合作伙伴，共同助力客户实现数字化 转型；另一方面，华为持续加大对合作伙伴的激励 投入，基于“利他”思想，通过合作伙伴的成功收 获华为的成功。

对于正处于从产品到解决方案升级的企业而 言，除了向行业客户传递清晰的业务定位以外，更 需要思考如何从对内管理机制、对外合作关系等角 度适配业务定位的升级。通过对行业的持续深入理 解、与生态伙伴的携手并进、与行业客户的信任构 建，未来各行业将有更多的解决方案“巨人”涌现。

2.技术导向带动组织升级

谷歌创始人拉里·佩奇曾说过，“许多企业无 法永久地保持成功。他们犯了什么根本性 错误？那就是没有把握好未来”（Lots of companies don’t succeed over time. What do they fundamentally do wrong? They usually miss the future）。1 一家企业把握未来的能力便体现在技术 实力。事实上，企业组织运作向技术导向进行升 级已成为必然趋势：诸多企业开始从仅关注短期 导向的产品开发、基于成本优势的竞争开始转型， 思考如何具备更长期的视野开展研究、构建技术护 城河。

技术为企业带来创新竞争力的同时，也带来了 诸多挑战、并在业务上提出了相应诉求：

对企业内部而言：技术的积累与沉淀需要时间 与资源，因此企业内部需要在独立进行长期前 瞻研究与创造短期商业价值（产品成功）之间 进行平衡。

对企业外部而言：由于技术开发本身的不确定 性以及所需资源投入，如何降低技术研究的不 确定性与风险成为一大难题。企业需要思考如 何与外部生态伙伴合作共赢，借助外部生态、 降低研究的风险与不确定性。

根据我们对行业的观察，为满足上述业务诉 求，许多先进企业在组织与管理层面围绕“边界” 这一主题构建成功要素，实现技术导向的组织升 级。具体而言分为四大方面。

成功要素一：内部有边界——研发分离

在企业内部对技术“研”究与产品开“发”进 行分离，明确中央研究平台与各事业部（BU/BG） 研发部门之间的分工，从而确保二者各司其职、术 业有专攻。

以某领先制造业企业为例，该企业对不同周期 的研发工作进行了明确的分工：一方面，该企业设 置了总部和各事业部的两层研发组织；另一方面， 则是根据开发周期对不同类型研发工作进行具体 分工。具体而言，总部主要负责颠覆性研究/前沿 技术研究（通常为五年以上）以及共性技术/基础 技术（通常为三到五年）；而事业部层面则主要关 注个性技术研究（通常为两到三年）以及产品开发 （通常为一年）。

华为将技术创新布局根据周期分为不同层次。 各BG更侧重于技术的短期商业价值变现，而2012 实验室与战略研究院则承载前瞻技术的研究，并有 所区别：于2019年成立的战略研究院专门研究战 略性的、通常为五年以上的前瞻需求，并实施预研 究，与学术界合作开展光计算、DNA存储、原子 制造等领域的基础科学、基础技术等创新研究。

成功要素二：内部无边界——高度协同

所谓企业内部无边界，即“研”与“发”部 门之间在明确分工的基础上，需要进行高度协同， 在共同攻坚克难的同时促进人才的有机流动，促进 研究人员对市场的理解，并提升产品开发人员的技 术能力。

以上述领先制造业企业为例，该企业通过“研” （中央研究院）与“发”（事业部研发团队）的人 才流动以及合作项目促进两部门之间的有机协同。 一方面，中央研究院的优秀人才可以进入事业部 担任技术负责人、赋能事业部，同时研究院的一 些研发团队也可以“成建制”地转到事业部工作， 实现技术商业化；另一方面，来自各事业部的优秀 研发人员可以与中央研究院人员共同组成“攻关小 组”，以项目制形式将中央研究院的技术成果转化 为创新产品。

成功要素三：外部有边界——合理 “留白”

企业在不断探索技术前沿的过程中，还离不开 与外部生态伙伴的合作。而在与外部的合作过程 中，企业需要设置清晰的业务“边界”：明确做什么、 不做什么，通过合理的“留白”实现与外部伙伴的 共赢。

华为在构建ICT生态时极其注重与生态伙伴之 间的“边界”。以华为云业务为例，基于“向上不 做应用，向下不碰数据”的原则明确自身业务边 界，从而与更多的合作伙伴打造云生态。而对于华 为的企业业务而言同样如此：基于“被集成”的理 念，华为的企业级业务专注于技术与设备，并将方 案应用落地交由合作伙伴，通过清晰的业务边界打 造生态。

成功要素四：外部无边界——生态共赢

在“划清”与外部伙伴之间业务“边界”的同 时，企业也需要淡化与生态伙伴在探索未知技术 前沿时的边界。对于基础性研究、前瞻技术探索， 一方面由于其不确定性高，企业需要以开放心态与 外部伙伴（尤其是科研机构）深度合作，共同把蛋 糕做大；另一方面，企业的研究范畴不应受限于商 业变现的边界，需要同时关注研究的社会价值。

自1999年开始，华为通过其创新研究计划 （Huawei Innovation Research Program）构建长期 的开放合作模式和联合技术创新机制。通过面向 全球30多个国家和地区的科研院所开展创新合作、 提供研究资金资助，华为与学术界共同挑战在无 线、网络、存储、终端等技术领域的突破性难题。 在全球范围内资助逾千个创新研究项目的同时， 面对外部环境的不确定性，华为于2019年提出“创 新2.0”的愿景，基于“开放式创新、包容式发展” 的理念，进一步推动学术界与工业界联合开展基础 科学、基础技术的创新研究，在推动基础理论突破 的同时，最终为客户和消费者创造价值。

微软研究院创始人Rick Rashid认为，研究院 的首要任务是推动学术研究和教育的进步，从而为 全人类和全世界造福。因此，许多研究院合作与资 助项目超越了微软自身的商业边界：包括生态与 环境、经济学、医疗健康和基因组学、社会科学、 新兴市场技术等。

对于企业而言，又应如何从组织和管理的层面 进行破局、从而满足业务诉求？我们认为，统筹规 划、差异管理、迭代优化是实现组织升级的三大制 胜之道。

统筹规划。许多企业意识到技术研究的重要 性（why），但往往忽视了技术研究的目的本身 （what），以及研究工作应如何承载（how）。技 术研究如何匹配企业的发展战略？未来三年、五年 甚至十年，哪些技术应进行重点布局？如何统筹协 调不同部门对技术的诉求？研究与开发工作又应 分别由什么部门承载？围绕上述问题，企业可通过 在集团层面设立专门的技术规划部门，确保技术布 局与公司战略的一致性，以及技术布局的前瞻性。

以某国内新能源汽车企业为例，该企业在集团 层面成立负责技术规划的一级部门，由该部门负责 技术洞察并统筹集团各业务板块的中长期技术规 划，从而为“研”与“发”组织提出清晰指引，为 不同研发组织的分工合作奠定基础。

差异管理。明确了企业需要攻克哪些技术、以 及“研”与“发”之间的明确分工后，这两类组织 的有效运作还离不开差异化的资源投入与管理机 制（考核、激励等）。许多企业往往采用“一刀切” 的思路，将产品商业成功作为研究部门的考核导 向，结果导致研究部门过于短视、遏制了企业创新。

华为给负责长期研究的团队与人员设置了差 异化的管理评价与激励机制。与面对客户与市场的 部门有所不同，长期研究部门不需要担负短期商业 成功（“产粮食”）的直接责任，而更专注于科学 探索的道路。此外，研究团队面对的颠覆性创新也 不完全以成功为导向，即使是创新过程中的失败， 对于其他团队和领域也具有借鉴价值。

迭代优化。此外，许多企业在组织转型的过程 中往往追求“一步到位”、招募科研人员并成立中 央研究平台，但忽视了过程中的管理机制调整与优 化，导致数年后难以看到科研成果转化，进而引起 “研”与“发”两个组织之间的割裂。

以某领先制造业企业为例，在发展初期，该企 业自身的研发（尤其是前瞻性研究）基础相对薄弱， 因此在向科技导向升级的过程中采取了循序渐进、 持续优化的方式进行破局。

阶段一：借鉴为主。该阶段该企业自主研发能 力较弱，因此先借助“他山之石”，通过与国 际先进企业合作获得关键技术并应用于产品开 发，实现短期速赢。

阶段二：研发分离。该企业正式成立总部研发 团队，实现“研发分离”，然而这种分离在运 作初期对于“研”与“发”组织之间的协作带 来了巨大挑战：许多“研”部门从事的研究过 于理论、与产品端的实际需求脱节，意味着短 期内“研”难以证明自身的价值。

阶段三：持续优化。面对上述挑战，该企业总 部对研究工作的比重进行了调整优化，前期侧 重于跟各事业部在应用开发方面的合作，通过 向事业部输出技术建立“研”组织在企业内部 的威望；后期随着内部信任的建立，总部逐渐 增加基础研究的比例以及独立研究的程度，从 而为集团整体进行长期技术储备。

面向未来，围绕技术的企业核心竞争力将发挥 愈加重要的作用。在此过程中，企业的组织运作也 需要围绕“研”与“发”、内部管理以及外部合作 构建组织升级的成功要素：内部实现研发分离与高 效协同，外部与生态伙伴明确业务边界、开放合 作。此外，通过统筹规划明确技术布局、基于差异 化管理发挥研发不同组织的效能，坚持循序渐进、 持续优化，必将助力企业在技术竞争的赛道中拔得 头筹。

3.软硬融合下的组织演进

数字化时代，随着人工智能、大数据、自动 驾驶等技术的成熟与普及，用户体验的门 槛被不断抬高：传统的产品设计与营销已 难以满足用户不断升级的需求，而技术则成为提 升用户体验的利器。思科前CEO John Chambers 曾提出，未来所有企业都将通过技术构建他们的 核心差异点（In the future, every company will use technology as their core point of differentiation）。微软CEO纳德拉则更进一步，认为所有公司都将 是软件公司，包括硬件公司在内（Every company now is a software company）。

为了提升用户体验、拓展商业变现场景，软件 或硬件企业向“软+硬件融合”的智能化方向转型 已成为一大趋势。一方面，包括亚马逊、谷歌、百 度等基于人工智能、大数据等技术的软件企业通过 智能音箱、可穿戴设备等硬件将技术进行商业化拓 展；另一方面，汽车、家电等制造业纷纷开启“软 件定义硬件”的转型，而消费品等行业也在数字化 浪潮中开始向产品智能化方向发展，从而打造更佳 的用户体验。简而言之，“软硬融合”已成为终端 （2C）制造业面临的必然趋势。

然而，无论是软件还是硬件企业，向“软硬融 合”进行转型都需要满足相应的业务诉求：

一方面，“软硬融合”的产品更加注重用户体 验的提升，而不应仅仅关注成本优势或技术领 先程度，这意味着相关产品规划与开发的思维 需要转变； 另一方面，软件与硬件开发截然不同，前者更 强调快速迭代与试错，后者则更关注对质量与 成本的把控。因此，尽管软硬件在产品架构层 面需要“解耦”，二者在思维、团队以及人才 等方面则需要通过深度契合实现“融合”，以 更好更快地满足用户需求。

那么从组织和管理的角度出发，企业如何满足 上述业务诉求？根据对行业先进实践的观察分析， 我们围绕“融合”这一主题总结出三大成功要素。

成功要素一：组织融合

软硬融合的本质目的是提升用户体验，因此企 业需要有负责用户洞察、了解用户体验的组织，负 责从用户体验的视角牵引软硬件团队的开发工作。

以造车新势力之一、坚持“用户企业”主张的 蔚来为例：比如，蔚来通过Debug机制，基于线 上线下多个渠道（App专属群、App此刻和留言、 用户见面会、NOMI车载人工智能系统等）收集用 户体验及反馈建议，将其分类实时传递至相关责 任部门，并在24小时给到用户回复。如涉及产品 和功能体验等优化，会由用户体验经理负责牵头 跨部门和包括软硬件开发人员等在内的体验团队， 基于用户反馈和深度沟通，对软硬件设计进行优化 迭代。

一直强调极致用户体验的小米则在组织层面 向软硬融合更进一步。此前，以MIUI操作系统为 代表的优质体验基于小米手机获得了“米粉”们的 广泛美誉，但用户体验的相关组织分散于多个独立 的事业部，导致用户在跨硬件设备使用时的体验一 致性有限。2020年底，小米将手机、电视、笔记 本电脑等部门的核心体验业务整合为“软件与体验 部”，以打造硬件设备的互联互通能力，将用户体 验扩展到小米的其它硬件之上，进而实现整体用户 体验的提升。

成功要素二：指标融合

除了组织层面的融合，如何基于用户体验数据 对软硬件融合开发进行指标牵引、促进产品开发的 优化也至关重要。对此，不同企业通过不同方式实 现“指标融合”。 百度的小度科技借助OKR（目标与关键任务） 工具进行绩效管理，通过不断迭代与更新的目标设 定，软硬件开发团队不断致力于提升用户满意度、 打造更好的用户口碑。 对于小米而言，在产品上市后由专门团队基于 用户调研系统在各个渠道抓取用户对产品的反馈， 将信息收集分析后交由产品团队进行迭代优化，从 而提升用户满意度。

成功要素三：人才融合

软硬融合不仅是软件与硬件的搭配，更是具备 软硬件不同基因的人才有机融合。而这种融合既需 要对员工在物质激励方面提供“硬件”层面的支撑， 也离不开共同愿景、开放包容的企业文化等“软件” 层面的支持。

蔚来在不断强调“真诚、关怀、远见、行动” 价值观的同时，基于跨部门的用户体验团队实现对 来自传统车企（硬件）和互联网（软件）不同背景 人才的有机融合。蔚来鼓励用户体验经理、产品经 理以及后端软硬件工程师们参加用户面对面和体 验沙龙等活动，通过与用户的直接交流，了解用户 真实的需求和期待的体验方向，培养其以用户体验 为导向的工作思维，以及与不同背景团队成员协作 的能力。

小米为了帮助来自传统硬件制造行业的人才 尽快融入互联网企业文化与氛围，创造了许多内部 跨团队交流的机会，通过邀请来自不同产品领域 的产品经理分享成功经验，帮助硬件人才深刻理 解小米“极致用户体验”的产品设计与开发理念， 帮助其更好地应用于自身的产品开发之中。

对于尚不具备软+硬件基因的企业而言，在软 硬融合的转型过程中必将遇到挑战。同时，取决于 企业自身的禀赋，其转型过程的破局点也有所不 同，许多中国企业在此方面有先进实践值得借鉴。

对于从软件起家、向软+硬进行转型的企业而 言，如何从0到1建立硬件能力成为关键。

以小度科技（前身为百度智能生活事业群）为 例，自2017年确立AI与硬件的协同发展战略以来， 百度开始为自身的AI技术寻找终端入口与落地场 景。而对于软件+AI基因的百度而言，如何快速搭 建硬件能力、并实现软硬件开发思维与人才的融合 成为亟待解决的问题。

在能力建设方面，百度通过生态合作、战略投 资或收购等方式借力外部伙伴实现了快速“嫁接”， 在不同硬件终端导入百度的智能语音、搜索等技 术。但与其他企业有所不同的是，百度将其与所投 资硬件公司之间的融合进行了“前置”：如在完成对某智能硬件公司收购的前期，百度便与该标的展 开了开发团队层面的相关合作。通过长期共事，内 部软件团队也在与外部硬件团队的项目合作中逐 渐熟悉和了解硬件开发的工作方式与思维，并逐步 实现供应链、成本、品质管理等多维度能力的内化， 而这也为收购后的团队融合奠定了扎实基础。

此外，为了更好地帮助软硬件人才融合，百度 也在管理机制上打出“组合拳”，一方面注重企业 文化和愿景的贯彻，提升团队凝聚力；另一方面则 通过股权激励等措施形成利益共同体。通过软硬结 合的方式，提升了内部的信任感，进而帮助公司在 组织融合和调整过程中稳步前行。

对于硬件起家、向软+硬进行转型的企业而言， 如何尽快转变传统硬件制造的思维至关重要，否则 将面临被行业“新势力”颠覆的风险。面对包括特 斯拉以及国内造车新势力的冲击，传统主机厂亟需 向“软件定义汽车”以及用户导向进行大刀阔斧的 转型。对此，设置面向用户的组织架构、优化内部 管理决策机制成为破局点。

以国内某民营车企为例，在向软硬融合转型 前，该企业内“部门墙”林立、管理层级过多，导 致诸多用户体验相关的的决策难以及时制定。为了 提升决策效率、快速响应用户需求，该企业首先设 立产品经理中心、用户评价中心，并配备用户体验 官岗位，在组织层面为软硬融合奠定基础。同时， 该企业还设立经营管理委员会，通过改变决策机 制、打破部门业务边界，提升决策效率及质量，确 保软硬件开发能及时响应用户诉求。

再以国内某合资品牌为例，该企业受制于长期 固化的“以产定销”思维，面对增速放缓的国内 乘用车市场，亟需向用户导向进行转型。对此，该 企业成立了负责用户洞察、用户体验反馈收集的独 立部门，并由该部门负责定期在包括软硬件开发团 队在内的高层会议中发布用户满意度调研结果及 建议，基于用户的真实心声牵引软硬件团队的开发 迭代。

面对“软硬融合”的趋势，无论是软件起家的 互联网企业，还是立足硬件的制造业企业，都需要 思考如何从组织层面、指标层面、人才层面对软件 和硬件进行有机结合，并在软硬融合的过程中不断 创新和突破自我。正如接受我们访谈的一位互联网 企业高管所言，“未来领军企业都应该是软硬结合 的，未来硬件和互联网的合作会越来越多……硬件 和软件结合之后会有更大的想象力”。

4.线上线下融合中的组织演进

在数字化浪潮的冲击下，线下真实世界与线 上虚拟世界的边界已日渐模糊。纵观购物、 餐饮、出行、居住等诸多领域，追求向“线 上与线下融合”的升级已成为行业共识。实现两者 之间场景体验的深度交织、流量的双向转化和运营 数据的反馈闭环，是企业制胜数字化时代的关键 所在。

“线上与线下融合”趋势背后的根本动力是消 费者不断升级的体验需求。“线上”将服务的丰富 度、便捷度与标准化程度进行了全面重构，不可逆 地推升了消费体验的标准；而“线下”则提供着难 以替代的交互性与真实感，是品牌形象打造和场景 体验升级的重要依托。在当下的竞争中，提供线上 与线下深度融合的优质服务，已成为赢得消费者青 睐的关键因素。

无论是以线上还是线下业务见长的企业，向 “线上与线下融合”的成功升级均需满足三大业务 诉求：

质量为先：“线上与线下融合”的核心在于将 线下面向消费者的非标准服务进行标准化，通 过线上拓展，实现规模效应。因此，以质量为 先、确保服务的高标准和高一致性程度，是企 业在业务拓展中夯实竞争优势的关键。

敏捷高效：线上化促成了资源与信息的加速流 动，使企业在无限延展的市场里竞速发展。为 了能够在竞争中拔得头筹，企业需将线下产生 的海量数据迅速反馈至线上，在最短时间内完 成产品开发、运营、销售等环节的全面升级， 从而抢占规模效应的制高点。 

凝聚信任：线上平台的天然劣势在于难以和消 费者形成紧密的联结、从而快速构建信任。线 下的交互则恰好弥补这一短板，企业需有效利 用线下业务积累良好的口碑并树立品牌形象， 从而增强消费者对企业的长期信任和支持。

上述三大业务诉求对以管控为核心的组织管 理模式提出了挑战。传统管控模式强调预设规则， 重在精确规划与准确执行。而赋能模式则强调激发 潜力，重在能力的提炼分享与输出。面对“线上与 线下融合”的业务趋势，从单一的管控逐渐向“赋 能”演进已成为企业管理中必须适应的新变化。

一方面，随着组织规模的扩大和业务复杂度的 上升，企业愈发难以仅凭自上而下的管控实现商业 成功。在线上与线下业务的快速拓展中，如何提炼 组织内部的成功实践，并固化为公司层面的核心竞 争力？如何充分激发个人潜力与积极性？如何使 海量数据的价值得到最大化的发挥？传统的管控 模式难以对上述问题进行有效回应，赋能的重要性 愈加凸显。

另一方面，在融合的过程中，越来越多的企 业进行着从服务提供者到平台搭建者的角色转变， 对于规模庞大的外部合作方，企业的管理已跨越了 组织自身的边界，自上而下的垂直管控将难以赢得 来自组织外部的信任与配合，更难以进一步获取消 费者的信任。因此企业需掌握以赋能为核心的“软 性”管理方式，通过经验分享与输出帮助外部伙伴 提升能力，进而提升企业自身的竞争力。

加速器：体系赋能

体系赋能以效率为核心，是实现“线上与线下 融合”发展的“加速器”。体系赋能将组织内部的 优秀资源与实践进行提炼，通过成熟的培训体系加 以高效复用，从而提升组织效率与团队执行能力。 以国内某领先互联网企业为例，为使大量不具 备互联网思维的传统线下合作方加入其商业生态， 该企业制定了针对前端地推团队的完整培训体系， 通过密集的实战演练、工作复盘与反馈机制持续提 升前端团队的工作水平，对地推团队的有效赋能成 为其从行业激励竞争中脱颖而出的关键。

润滑剂：个体赋能

数字化时代的需求具有高度的多样性和可变 性，面对不同区域、不同业务场景的差异化需求， 如果仅强调“体系赋能”，可能会带来僵化与水土不服的问题。因此，企业必须兼顾个体层面的赋 能，以“人”为载体，实现定制化、高灵活度的经 验传导，从而在速度与灵活性之间取得平衡，并通 过个体层面的沟通凝聚信任。

以某个平台型企业为例，该企业从线下头部企 业成功转型为“线上线下一体化”，通过平台化转 型极大地拓展了业务规模，但大量外部加盟方服务 水平良莠不齐成为亟待解决的问题。该企业选择在 原核心线下团队中抽调精锐成员进驻加盟方内部， 基于各门店的实际运营情况对门店经理进行全面 辅导。精锐团队的成员一方面作为优秀实践的传递 者，通过提供适配于具体业务场景的经验指导提升 各门店的业绩表现，另一方面也作为平台规则的宣 贯者，确保平台服务的一致性程度。

以某领先互联网企业为例，该企业拥有分布广 泛的线下触点，并已搭建形成较为成熟的商业生 态，在此基础上，该企业注重将生态中点状分布的 资源进行连接，一方面通过线下交流鼓励不同门店 分享各自的经验和优秀实践，进而促进区域整体服 务水平的提升；另一方面则通过线下交互拉近距离 感，提升商户对平台的信任和粘性，使商户更深地 嵌入生态之中。

助推器：数字赋能

在向“线上线下相融合”转型的过程中，数字 赋能扮演着“助推器”的角色，为前两大赋能抓 手提供重要的底层支撑。数字赋能即对消费端的 行为进行数据分析，并将相关洞察反馈至供给端， 从而帮助服务提供者提升业绩和表现。

以国内某头部互联网企业为例，基于平台的大 数据分析能力，及线上与线下数据的充分打通，该 企业一方面将商家的运营数据与周边商家进行比 对分析，帮助其制定针对性运营优化措施；另一方 面则基于线上平台的数据资源进行客群行为特征 及变化趋势的精准刻画，并向商家输出洞察结果， 助力其制定有效的营销策略。

在向“赋能”转型的过程中，体系赋能、个 体赋能与数字赋能均不可或缺，企业须在这三大 维度上取得突破，进行组织管理模式的优化提升， 从而助力“线上与线下融合”的发展。

对于深耕线下领域的众多企业而言，向“线上 与线下融合”转型的过程中必将遇到挑战。通过观 察我们发现，以线下业务起家的企业面临的一大挑 战是如何将线下积累的优势全面向线上迁移，从而 在线上与线下深度融合的新赛道中重塑竞争优势。 这些企业通常选择分三大阶段逐步完成转型之路。