今世缘经营看点在哪？

渠道、组织再深化，内功深厚助力攀顶。

1.近十年践行渠道精细化，“缘文化”始终贯穿厂商关系

今世缘在 2014 年确立“国缘”高端品牌战略后，采取“大商培育计划”，通过股 权绑定、区域独家代理等模式，形成了以 30 家核心大商为骨架的渠道体系。 2015 年初，公司在经销商联谊会上提出，继续深化推进以厂家为主导的“1+1” 深度协销模式，以渠道深耕为重点，把销售网络做细，从营销后台到经销商到终端门 店，直至核心消费者，形成厂家主导、厂商分工协作的深度协销体系，构建厂商命运 共同体。自此，公司渠道模式开始由过去的粗放式大商制度，向精细化的深度分销模 式转型，渠道网络开始纵深发展。 2017 年开始，公司开始尝试探索经销渠道以外的销售方式，积极向“经销商+直 销+线上销售”的模式转变，对商超系统、重点团购单位等实行直销，在省内大本营 淮安、南京市区、省外上海、北京建立部分直销，开发喜庆家微商城建立私域，与电 商主流平台深入开展合作，基本建立了“1+5+新零售”的渠道网络建设。这一转型也 意味着，公司开始直面消费者，是将消费者培育与实现销售结合为一体的初步尝试。 2020 年开始，公司在五年渠道深耕的基础上，进一步加强渠道精细化运作，将 “1+1”深度协销升级为“1+1+N”深度协销模式，提高协销深度，壮大可掌控的经销 体系，完善经销商、终端商两级客户分类分级管理制度，扶持优秀经销商，给予人财 物全方位支持，常态化、标准化、特色化开展终端客情关怀，引导核心终端组建自治 联盟体，将服务触角延伸到背后客户群体，也就是最终的消费群体，促进“厂店—客”一体互动。至此，公司基本形成了当前的渠道模式，“1+1+N”终端协销、直 分销结合，将渠道网络建设下沉到乡镇，终端掌控延伸到门店。 今世缘的渠道模式变迁基本符合一个省酒龙头的发展路径，最初运用大商制， 快速打开当地市场、完成渠道布局，铺货率、市场能见度达到一定程度后，及时扁平 化、精细化，加强品牌方对渠道、市场的掌控力，不致自身日后陷于被动，对渠道的 掌控过程也是由 B 端逐渐到 C 端，从单纯的完成销售，向销售+服务转型，强化消费 者粘性及复购。

从渠道模式演变的时间线来看，今世缘不是业内最早推行深度分销的企业，这与 公司的发展阶段、发展路径有关。今世缘早期以团购模式起家，产品以定位高端的四 开为首，流通渠道对企业发展的重要性，不及彼时以大众产品见长的洋河、古井，故 对于流通渠道的深度开发也开始得更晚。我们认为，大商制虽有利于早期开拓市场， 但若未能在中期及时扁平化，对于非一线名酒的品牌来说，将会逐渐成为企业进一步 发展的掣肘，在这一方面今世缘的渠道改革推进得较为及时，目前公司的渠道网络已 下沉至乡镇一级。

2023 年，公司进一步细化战略目标，提出“省内精耕攀顶，省外攻城拔寨”，省 内稳固拓展大本营，不断突破天花板，以县区为单位，对标对表，在瞄准县县过亿基 础上，细化分品系过亿目标，聚力打造一批“品牌协同好、竞争优势强、发展后劲大、 团队活力足、综合效益优” 样板县区，以“铁脚板” 精神，深化提升乡镇精耕，要 通过“千镇计划”实现县级市场覆盖率 95%。省外攻城拔寨，启动“再造江苏”工程， 形成省级重点市场打造梯队，建立十大板块市场“常态评估、动态管理”机制，确保 “出亮点、提质量、见成效”。 厂商关系融洽，科学完善的扶商制度，是今世缘渠道体系顺利扩张、业绩稳健 成长的另一个重要原因。无论是早期大商制的阶段，还是发展至今的厂家主导、厂 商协作的模式，今世缘始终将“缘文化”贯彻融入到厂商关系中，讲究与经销商和谐 发展、共生共荣。在选商阶段，更多看重经销商的市场意识、经营理念是否与公司一 致；合作过程中，不仅在政策上给予大力度支持，在市场建设及市场投入上也会根据 市场实际需求为客户量身打造，做到精准投入，同时，公司会合理分解全年任务，不会在重大节假日向经销商压货。此外，疫情期间，今世缘还出台了“缘九条”，就 “加强厂商沟通，保障市场服务”“稳定业务团队，注重学习提升”“提供财务支持， 减轻客户负担”三个方面制定了九条具体措施，快速稳定了疫情突发状况下的渠道心 态，帮助厂商平稳穿越周期。 经销体系、经销商规模同步成长，渠道扁平化、扶商政策效果显著。近十年来， 今世缘不断践行渠道扁平化、精细化，省内外经销商数量持续攀升，2016 年，省内、 省外分别有 280、245 家经销商，到 2024 年，省内、省外经销商数量已分别达到 613、 615 家。除渠道体系扩张外，经销商也在今世缘的扶商政策下不断成长，2016 年，省 内、省外经销商单均年经销规模为 853、62 万元/家，到 2024 年，省内、省外经销商 单均年经销规模已增长至 1721、151 万元/家，八年间增长率分别为 102%、144%。

2.营销架构随需求灵活变革，组织力强、激励充足

2014 年以前，公司采用区域营销中心的模式，将全国市场按照地域划分为江苏、 北京、安徽等若干区域，并按区域设立营销中心，营销中心负责推进当地市场销售， 但不直面消费者。2013 年公司有 29 个营销中心，其中江苏市场 13 个，每个地级市 为一个营销中心，其中淮安、南京为实体分公司形式，江苏省外市场 16 个营销中心。

2018 年，为适应全国化发展，今世缘对自身渠道进一步扁平化，取消江苏省内 13 个地市营销中心，省内实行“大区制”，成立 6 个大区，完成了组织扁平化，进一 步赋予大区营销职能，实现营销前移，提高市场响应速度。省外特别成立山东大区， 意在再造“第二江苏市场”，山东大区的成立有两个使命，一是今世缘酒业省外大区 运营的示范区，二是今世缘酒业参与省外市场头部竞争的试验区，为加快全国化布局 探索模式，积累组织经验。公司在大区层级下，又设有营销中心，实行分产品、分区 域开发管理，我们认为此次营销架构调整实际上丰富了销售组织体系，便于销售负责 人统筹管理，以片区的思维管理市场，是省内市场一体化的必由之路。

2020 年 11 月，公司按照“资源型后台，组织型中台，战斗型前台”方向，增设 国缘 V9 事业部、省外工作部和市场督察部。国缘 V9 事业部负责整个 V 系列的运营， 此次针对 V 系列单独设立事业部，体现了公司对高端化战略的足够重视，公司从架构 配置、品牌打造、头部培育、区域拓展、激励考核等方面入手，全面系统配称 V 系在 公司的战略定位，抢占高端黄金赛道。省外工作部的设立，意味着公司将以长三角城 市群为中心打造长三角（苏浙沪皖）大战略板块市场，形成周边辐射，主动布局山东、 河南、江西、湖南、湖北、广东和京津冀等重点市场，逐步实现从泛全国化品牌向全 国化品牌转变。此外，今世缘一直都在进行市场督察的工作，此次单独成立市场督察 部是为了加强对市场的管理，增强渠道话语权。 2022 年，顾祥悦担任新一届董事长，当年便再次推动营销体制改革，于 6 月 19 日，公告成立了国缘 V 系事业部、国缘事业部、今世缘事业部、高沟销售公司“三部 一司”，此次营销组织调整，主要围绕品牌系列推行，优化、简化了组织流程，向垂 直化、扁平化管理转变，从以职级为主的晋升体制向以实绩为主的晋升体制转化，职 级晋升更加目标导向，并在简政放权中进一步激发每个团队、每个成员的动力，驱动 业务目标实现。

2023 年 7 月 8 日，公司经董事会审议，决定对公司部分组织架构优化调整，成 立战略研究部、总工程师办公室、大数据中心，品牌管理部并入文化部，合并销售管 理部与省外事业部，组建销售部。此次调整内容可以看出公司对战略、品质、数字化 改革提升效率、文化入品牌的高度重视，省外工作部成立近三年后再次与销售管理部 合并，回归销售部，将省外事业部再次纳入销售部内，此举配合了公司将以“江苏为 基点”的长三角一体化上升为公司的全国第一战略板块的区域战略。 2025 年 5 月 5 日，为保障发展战略顺利实施，进一步强化内部管理，整合资源 配置，提高公司管理水平和运营效率，公司对部分组织架构进行了优化调整，包括成 立客户关系管理部，负责公司层面会员运营、大客户开发及管理，大服务体系建设工 作；撤销战略研究部，公司层面的战略研究工作划入企管部，市场分析、竞争策略研 究工作划入销售部。我们认为，单独成立客户关系管理部，意味着公司对私域运营、 核心消费者的培育与维护重视度更高，也将分配更多资源，在存量竞争时代，强化客 户粘性，巩固并进一步发展业务，而战略研究部的拆分，实质上是将战略研究工作内 容的不同部分，重新划入更为对应的部门，将公司层面的制度、治理研究纳入企划部，将市场相关的研究工作纳入销售部，从工作目标的角度，将战略研究与实际落地融合， 有助于战略研究和落地，提高了公司战略规划和落地执行的效率。

通过事业部在市场的充分竞争，今世缘酒业锻炼了一支能打仗的组织队伍，其中 不少销售中层是 2010 年后加入的，干劲十足，且内部文化较务实，叠加股权激励， 驱动高增长目标。从 2017 年开始，今世缘将销售组织下沉至县一级，包括配备 4-5 人的销售团队，指导、协助和督导当地经销商开展营销工作，也开始通过宴席、团购、 核心终端培育消费者。 越来越精细化的市场运作和消费者培育，对今世缘的销售团队提出了更高的要求， 为匹配业务发展需求，公司近年来持续在加大招聘力度和销售团队激励力度。2013- 2024 年，公司销售团队从 683 人扩充至 1843 人，人均年薪从 4.47 万元/人提升至 21.99 万元/人，由此可见公司持续强化的组织力，对销售团队搭建的重视，以及科 学可持续增长的激励机制。

今世缘始终致力于不断提高渠道力、组织力等企业硬实力，经过多年努力，公司 当前已在省内建立起纵深兼具的渠道网络，同时营销组织架构围绕战略目标、配合发 展需要不断更迭优化，过程中不断打通组织内部上升通道，加上员工晋升机制已完成 从职级到实绩的转型，激励幅度也持续增加。我们认为，今世缘当前仍处于组织机制 扩张阶段，团队激励到位、上升通道顺畅，销售团队动力足，持续强化的组织力、渠 道力是今世缘保持稳健增长的重要因素之一，未来也将继续为今世缘的发展提供动力， 保驾护航。