今世缘发展背景、营收与战略分析

源自江苏名酒高沟，临危创牌开启新篇章。

1.高沟酿酒早具规模，品质优良屡获嘉奖

高沟酿酒始于汉、盛于明，闻名于晚清。今世缘酒业的前身高沟酒厂拥有悠久 的酿酒历史，是江苏名酒“三沟一河”之一。高沟酿酒始于两汉，盛于明清，史有 “高沟美酒自古培，味占东南第一家”的美誉。沿至晚清，高沟酿酒业已形成群雄并 峙的局面，有义兴、天泉、裕源、公兴、永泉、钜源、广泉、长春“八大槽坊”。 1915 年，裕源槽坊酿造的高沟大曲酒在巴拿马国际博览会上赢得金奖，高沟镇一举 成为著名的酒镇。 党费建厂，红色基因自此肇始。1944 年，中共涟水县委用 500 元党费建立金庄 槽坊，今世缘酒业的“红色基因”自此肇始。1949 年新中国成立前夕，金庄槽坊与 高沟镇上八家规模较大的槽坊整合，组建成地方国营涟水县高沟酒厂，为全县首家国 营企业。 屡次获奖，树立浓香型标样。新中国成立后，作为黄淮名酒典范的高沟更上层 楼。1956 年，荣获江苏省“酿酒第一”奖旗；1984 年与 1988 年两次全国评酒会上名 列前茅，荣获“国优酒”称号；1995 年高沟特曲被国家技术监督局认定为全国浓香 型白酒标准样品。进入新世纪，高沟酿酒技艺被认定为“江苏省非物质文化遗产”。

2.创牌“今世缘”“国缘”，两次拉升品牌新高度

外省品牌入侵江苏，高沟酒厂陷入困境。20 世纪 90 年代，随着计划经济向市场 经济的过渡，以川酒、徽酒为首的外省酒入侵江苏市场，省内本土品牌几乎没有招架 之力，高沟品牌陷入困境。到 1995 年底，高沟酒厂陷入半停产状态，改革迫在眉睫。 壮士断腕，改制重生，创“今世缘”品牌主攻婚宴。1996 年 2 月，涟水县副县 长郑宁兼任高沟酒厂厂长、党委书记，带领高沟酒厂上下，以壮士断腕的勇气，积极 改制，放弃老品牌老思路，打破地域命名的传统，以“今世缘”这个全新的品牌，开 启重生之路。在赛道选择上，今世缘品牌另辟蹊径，定价上吸取了高沟品牌定位较低 的教训，定位中端白酒，售价最高的产品在百元价格带，场景切入上主打婚宴市场， 并喊出了“今世有缘，今生无悔”的宣传口号，在江苏市场上打响了名头。1997 年 12 月，江苏今世缘酒业有限公司（下称“今世缘酒业”）成立，高沟美酒自此实现了 凤凰涅槃。 抢抓机遇，勇于挑战，再创“国缘”定位商务。2001 年中国加入 WTO，经济迎 来高速发展，单位、企业间的商务活动开始活跃，对白酒的面子消费属性也提出了更 高的要求，白酒消费结构面临升级，而此时同处江苏的洋河也初尝消费升级的胜利果 实，让其他酒企看到了变革的希望。在这样的背景下，今世缘及时抓住了时代给予的 机遇，于 2004 年 8 月创立了“国缘”子品牌，定位“江苏高端白酒第一品牌”，价格 定位在 300-600 元区间的国缘对开、四开系列同步面世，国缘品牌以“成大事，必有 缘”为品牌主张，切中白酒政商务消费的核心诉求，成为第一支抢滩高端白酒市场的 江苏品牌。

敢于破旧，文化入酒，顺应白酒消费诉求。今世缘品牌强调“缘”文化，以 “缘”建立人与人之间的联系、拉近距离，无论是“今世缘”品牌强调喜结良缘，还 是“国缘”品牌强调成事有缘，都与白酒作为社交粘稠剂的作用相呼应，是创牌时高 沟酒厂上下员工的智慧结晶。经白酒行业泰斗沈怡方称赞，今世缘是中国酒类第一个 突破国家优质酒、老名牌的框架，把酒文化的内涵融入到产品中的品牌，不仅顺应了 时代对于精神表达的需求，更是为行业证明了文化酒的可行性，这都得益于当时管理 层的前瞻眼光和创新精神。

3.十年磨一剑，国缘品牌适时绽放

今世缘酒业营业总收入由营业收入及其他类金融业务收入构成，其中后者为利息 收入，且年利息收入在 200-600 万之间波动，对公司营业总收入不构成重大影响，故 本文不另作分析，主要以今世缘酒业营业收入及同比增长情况作为参考，判断公司发 展阶段及经营状况。 经历黄金十年，跨入年营收 20 亿元阵列，完成从地方酒厂到品牌酒企的华丽蜕 变。1995 年，彼时的高沟酒厂年销售额不足 2000 万，经历品牌重新创立、新品顺势 后，今世缘酒业于 2001 年、2004 年年度销售额分别达 2 亿元、4 亿元，实现了从一 个经营困难的地方酒厂，到省内占据一席之地的品牌酒企的蝶变。2004 年后，今世 缘又加强了对国缘系列产品的运作，2008 年，国缘品牌销售额超 5 亿元，2009 年达 到 5.8 亿元，并于 2010 年跃升至 10 亿元以上，同年，今世缘酒业营业收入达到 19.68 亿元，国缘品牌已占据半壁江山。

经营风格稳健，平稳穿越周期。到 2012 年白酒黄金十年结束，今世缘酒业已实 现营业收入 25.94 亿元。2012-2015 年受三公限令影响行业骤冷，公司及时调整销售 策略、调整期以品牌份额为先，阶段性侧重发展更加聚焦大众消费场景的“今世缘” 品牌，因而保证了公司营收未出现大幅下滑，期间最低年营收未低于 24 亿元，平稳 度过了行业调整期。 八年营收实现翻四倍增长，跑出“今世缘”速度。2015 年后，今世缘酒业进入 提速增长阶段，2015-2019 年间，营业收入由 24.25 亿元增长至 48.70 亿元，四年实 现翻倍增长。2020 年，新冠疫情席卷全国、来势迅猛，由于缺乏准备与应对经验， 公司营收增长承压，但当年营业收入仍实现了 5.12%的增幅，营收首次突破 50 亿。 2021-2023 年，后 50 亿时代的今世缘，并未明显受到基数壮大的影响，营业收入仍 保持了每年 25%左右的增幅，并于 2023 年顺利突破百亿。2024 年，尽管行业承压、 竞争加剧，今世缘凭借品牌力、渠道力优势，在百亿基础上进一步突破，营业收入增 长至 115.44 亿元，保持了 14.32%的营收增速。 2015-2024 年九年间，今世缘酒业营业收入实现翻 4 倍以上增长，公司规模、行 业地位均上到新的高度，我们总结原因如下： 1） 水大鱼大，苏酒市场快速扩容。2016 年开始，国家经济总量持续提高，人 均 GDP 实现新突破，经济占全球份额稳步提升，白酒产业随之逐渐复苏，并 进入上升通道。江苏省作为国内经济排头兵，商务活动、居民消费活跃度更 高，白酒消费升级领先全国，2016-2023 年，江苏省内白酒市场规模从 260 亿元，快速增长至 625 亿元，年复合增速达 13%，海阔凭鱼跃，快速扩容的 市场为今世缘提供了优良的成长环境。 2） 竞争对手阶段性调整，给今世缘留下了市场资源。洋河是今世缘在江苏省内 的主要竞争对手，市占率位居省内第一。在白酒黄金十年期间，洋河成功打 造了海之蓝、天之蓝，但到了 2019 年前后，随着产品出现老化、渠道利润 变薄、渠道库存积压等问题出现，经销商积极性受挫，甚至部分经销商选择 退出，处理经销体系受损、市场秩序混乱等问题，牵制了洋河的精力。 3） 十年磨一剑，四开得其时。到 2015 年后，四开已上市培育十余年，消费升 级到了 400 元价位，消费者需要一款品质、认知过硬的单品，四开作为该价 位带龙头，顺势接住了价位升级的红利，进入快速成长期。

4.战略前瞻、定力强，至暗时刻不慌乱不拘泥

战略选择是白酒企业经营最为核心的命题，战略决定了企业未来前进的方向，以 及企业未来在行业所处的地位。正确的、前瞻的战略方向，可以将白酒企业带到新的 高度，偏颇的战略选择，会让白酒企业的经营策略事倍功半，造成资源浪费，甚至出 现重大错误。但没有一种战略选择是完全适用于每一家企业的，企业必须根据自身情 况、所处发展阶段，制定并及时调整出适合自身现状的战略规划。 今世缘酒业能实现经营业绩小步快跑，得益于其战略连贯性、前瞻性，以及为适 应环境变化的适度灵活性。本文将通过复盘今世缘酒业的阶段战略，分析公司在战略 制定方面的能力。 1996-2003 年期间，以文化入酒、主打“缘文化”的今世缘品牌成立以后，首先 选择大本营淮安、省会南京作为切入点，先通过总经销模式打开市场，开发成功后采 用直分销的模式，既以最快的速度打开了市场，又及时依靠自身团队扎根下来，避免 了大商制长久实行会带来的经营风险积聚。除了以文化作为卖点，彼时的今世缘已开 始积累自身在政务渠道的优势，2001 年成为江苏省政务接待用酒，较为畅销的产品 主要包括星球系列、新纪元系列和政府接待用酒。这一阶段公司战略的特点是销售思 路差异化、目标市场明确，同时有较强的风险防范意识。

2004-2012 年间，公司立足于定位政商务招待的“国缘”品牌进军高端白酒市场， 抓住了高端白酒快速发展的机遇，到 2012 年，国缘品牌年销售收入已超过 12 亿元， 占公司整体收入的比例接近 50%。这一阶段公司战略的特点是敢于创新并坚定践行， 找到差异化道路并坚持积累。 2013-2015 年间，白酒行业遇到三公限制的影响，尤其是高端白酒消费受到重创， 主打高端的国缘品牌也难以幸免。期间，公司积极调整销售和传播策略，将销售目标 阶段性转向婚喜宴、大众消费市场，抵御了市场的负面冲击。但尽管这一阶段的战略 重心向大众消费转移，公司从未放弃自身积累多年的政务优势，从未间断过对政务领 导的消费培育。这一阶段公司展现出了足够的前瞻性、战略定力及一定程度的灵活性。 2016-2018 年间，公司提出深化“五力工程”，即品牌力、产品力、渠道力、成 长力、执行力，构建“品牌+渠道”双驱动营销体系，从传统渠道价格战向现代品牌 价值战转型，省内精耕全面升级为“对标工程”并不断细化精耕。产品战略的重点是 大单品战略，提出重点打造国缘品牌大单品，提高典藏系列在今世缘品牌中的占比， 并于 2018 年 8 月发布了定位四开之上的国缘 V 系，意在争夺高端市场，“高端化”战略初见端倪。这一阶段公司战略重点是回归聚焦国缘、打造大单品、管理精细化、提 高品牌打造战略地位。

2019 年至今，公司正式提出“三化”方略，即差异化、高端化、全国化。高端 化方面，继推出 V3、V6 之后，公司于 2019 年 8 月推出国缘 V9，至此高端品牌国缘 V 系的布局已全部完成。全国化方面，首先国缘品牌定位正式从“江苏高端白酒创导品 牌”升级为“中国高端中度白酒”创领者，区域定位从省内拔高到全国，同时明确了 国缘品牌要从省内龙头品牌向全国化主导品牌升级。2023 年，公司提出“省内精耕 攀顶，省外攻城拔寨”，以区县为单位，稳固拓展大本营，省外成立独立事业部，围 绕周边化、样板化、板块化的思路运作。这一阶段，公司的战略在以往战略的基础上 再次升级，战略天花板从次高端提升到高端，省内拓展至全国，基本奠定下了一个省 酒龙头公司的中长期发展方向，期间公司不断优化营销组织架构以适配当下战略。 结构方面，2018-2024 年，公司特 A+类（出厂指导价 300 元以上）、特 A 类（出 厂指导价 100-300 元）产品营收占比持续提升，尤其是 2018-2022 年间，国缘老开系、 V 系列快速增长，特 A+类占比提升尤为明显，2023 年后，由于国缘品牌势能积聚带 动了中高档价位产品淡雅的放量，特 A 类收入占比小幅提升，特 A+类保持稳定。 区域开拓方面，2018-2024 年，省内各大区及省外市场营收均实现逐年增长，尤 其是大本营淮安、南京大区，在 2019 年已经突破 10 亿元营收的基础上，仍保持了小 步快跑，到 2023 年淮安、南京大区营收双双突破 20 亿元，省外市场营收也从 2.00 亿元增长至 9.26 亿元，可见公司采取的“省内精耕攀顶，省外攻城拔寨”策略是正 确有效的，过程中也体现了公司较强的策略落地执行能力。