泸州老窖组织机制、渠道管理与产品布局情况如何？

管理禀赋为核，营销模式创新。

1.组织机制：市场化程度高，人才激励充分

公司组织架构完备，前端销售业务运作更加聚焦。2016 年起公司构建了“四总三线一中心”的销售公司组织架构，充分发挥总营销指挥中心的作用，实现对销售工作的统一规划、调度和管理；并设置人力资源部、稽核部、会员服务部等完善的中后台体系，强化对前端销售的全面支持。当前总指挥部下设超过10 个区域营销服务中心，设立在各区域高地城市（如南京、深圳等），负责宣传品牌文化、精耕营销服务、保障消费者权益等工作。

薪酬考核管理市场化，高管、员工激励充分。2021 年起公司对高管实施“以业绩为主要依据、以价值贡献为导向”的薪酬考核管理办法，高管薪酬由基本年薪、绩效年薪（与年度业绩挂钩）、任期激励收入（与任期经营业绩挂钩）构成，当前公司高管薪酬水平位于行业中上游。2021 年公司再次推出限制性股票激励计划（前两轮分别在 2006/2010 年推出），9 名公司高管及512 位核心骨干人均被授予 1.41 万股，积极性被充分调动。公司也注重一线员工的激励，众多地面销售人员直接与品牌专营公司签订劳动合同，薪酬与销售业绩挂钩，并采取现金激励的方式，整体薪酬市场化且水平领先行业。

注重人才培养，建设专业化销售队伍。公司持续多年全国优秀大学校招工作，全公司口径本科及以上人数占比 65%、除研发人员口径61%，高于其他酒企。同时，集团晋升机制灵活，搭建“管理”和“专业”双通道职业发展体系，达到P3层级时可选择发展路径，双通道员工升降规范、职级清晰（类似互联网企业），且两者之间薪酬互补干预、存在调配机会。张彪、董虎杰等销售干将此前均由国窖品牌公司提拔，下线年轻员工成长空间大。我们认为这种模式能培养出战略意识前瞻、落地执行高效的团队；专业化水平高且富有激励性的销售队伍，更好配称市场化、精细化的营销模式。

2.渠道管理：因地制宜，精耕细作，强化管控

引言：渠道管理能力是公司组织优势落地到市场层面的外化体现，构筑起自身核心竞争壁垒。公司营销模式创新能力较强已成为市场共识，渠道模式因地制宜，实现全国范围内资源分配效率最大化。我们认为壁垒背后的核心强大的组织效率，组织自上而下训练有素，得以让复杂灵活的渠道模式落地跑通，并着力于终端建设、使精细化管控贯穿全渠道。

2.1 与时俱进，强化对渠道和终端的掌控能力

公司实行品牌专营公司模式，加强渠道管理能力。当前5 大品牌专营公司相对独立运作，匹配公司产品结构，其中怀旧酒类营销公司（负责特曲60/80 版）由销售公司全资控股。品牌专营公司实质上仍相当于全国层面一级代理商的角色，区别于此前“柒泉”以区域为划分依据的模式（经销商话语权较高，需求下行阶段以周转率为向导，公司战略执行受阻），以品牌为划分依据有利于更好地落实公司顶层产品战略，一方面收窄渠道层级、加强经销商管控，一方面能进行因地制宜施策。

三级联盟体层层递进，以管理力撬动终端控制。以国窖为例，经过了“124工程-国窖荟-终端联盟体”的演变，随着覆盖的战略终端数量增加、单点管理难度边际提升，公司以吸收终端门店入股联盟体的形式实现利益绑定，通过渠道返利和增值服务等方式保证终端盈利，强化核心终端粘性。2023 年来面对行业存量竞争，公司持续开展终端开拓工作补充收入增量，如优势市场挖井计划、餐饮门店会战等打法提升终端数量和质量。我们认为公司在终端精细化运作上具有较强管理壁垒，其他酒企模仿成本很高：无论是三级联盟体利益相关方层层嵌套的实操难度，还是挖井计划对客勤维护、售后跟进和后端管理的高要求，需要酒企有庞大且训练有素的地面团队去配称。

2.2 灵活应变，因地制宜实施渠道模式

渠道模式灵活，因地制宜实行直营、经销。在品牌专营公司之下，公司设置不同的直销、经销模式以适应不同地区发展需要，主要是基于当地城市级别、品牌消费氛围、经销商资源等的考量：如行业深度调整下的成都市场采用久泰（直营子公司）模式快速恢复；河南因势利导，先会战、后厂商合作；河北根据不同细分城市经销商实力的差异灵活变化。不同渠道模式对应同一核心，即通过精细化运作加强渠道管控，通过“服商、扶商、护商、富商”加强厂商协同。

直营子公司模式：快速聚焦资源、开拓市场，对渠道管控力最强

模式拆解：品牌专营公司在当地成立子公司，吸纳核心经销商或终端入股平台，绑定资源和利益；销售团队集中人、财、物力服务市场，直控终端，实现渠道全盘管控。一方面，资源高举高打，快速形成消费氛围并抢夺市场份额；一方面，保证核心经销商利益从而撬动其背后的社会资源，实现区域可持续发展。成都市场经验：久泰模式经过多轮改革，逐步成熟。1）久泰模式起源于2014年的成都市场，行业深度调整时期大本营市场国窖销售根基不稳，窜货乱价问题严重，公司初步尝试直控终端的模式恢复销售额，但当时对经销商的依赖度仍然较高。2）后续随着行业景气度复苏，公司充分认识到渠道精细化管控的重要性，通过“59 天大会战”实现直控终端，通过股改尝试绑定经销商利益，子公司模式逐步发展成熟。2015-2022 年成都片区国窖销售额从2 亿元提升至12 亿元，实现品牌力的跃升。3）2023 年以来的“挖井计划”本质上也是优势市场的“再精耕”，增加销售人员数量，围绕餐饮店开展消费者活动，预计当前成都区域国窖销售额约 21 亿元，在高端白酒开瓶总量中占比 60%。

河南会战初期借鉴久泰。2020 年河南市场汇集销售精英，增加销售人员数量，积极开拓终端，开展品鉴会等活动，河南地区国窖销售额从2019 年的3.3 亿元快速增长至 2021 年的 7 亿元。 华北高地市场采用直营模式。河北区域国窖消费氛围较好，在经销商实力相对薄弱的石家庄（省会城市）设立全资子公司，复制成都久泰的模式，厂家人员主导开拓终端、培育消费者，核心终端入股平台。北京也采取直营子公司模式；天津则为经销商组建平台公司，对接客户资源，所享分红与当年销量挂钩，厂家人员负责市场执行和费用落地。

厂商 1+1：厂商合作开拓市场，区域联盟体解决经销商积极性下降问题

模式拆解：公司派遣业务人员协助经销商开拓市场和消费者教育，为白酒行业普遍采用的厂商合作模式。相比于经销商主导模式，老窖更倾向于厂家主导，表现在 1）当地设立办事处统筹工作；2）公司主导费用的规划、投入、审核、落地等，经销商主要起到对接客户资源、配送、仓储、资金运转的作用。此种模式也会存在厂商利益不一致导致效率下降、经销商积极性被削弱等问题，公司吸纳经销商入股区域联盟体，绑定经销商利益、维护渠道稳定。河南市场借助会战打开市场后逐步恢复厂商 1+1 模式。行业深度调整后公司设立子公司进行会战，帮助河南市场短时间起量，但由于品牌基础薄弱、流通盘市场较大等原因，部分经销商和终端通过压货完成任务、异地窜货去化库存、套取费用，渠道问题逐步显现，管理效率有所下降。公司于2021 年起逐步恢复厂商“1+1”的形式，提升经销商积极性，业务人员监督货物流向、库存水平和费用核报等，重心导向维护价盘体系稳定。 两湖&华南地区厂商合力开拓市场。湖南湖北地区中高度国窖本身具有一定品牌影响力，但高端白酒竞争格局较为分散；公司厂家业务人员协助经销商，加强活动开展、客情维护，保证渠道盈利能力，增加经销商黏性。华南地区浓香白酒消费基础和国窖品牌力均较弱，厂商 1+1 模式效率较高，销售人员主要协助经销商开展圈层营销和意见领袖维护，同时用差异化新品培育年轻消费群体，带动一定销售规模。

经销商主导：品牌氛围较好的区域中，借助大商的力量运作市场

模式拆解：传统的大商模式，经销商在区域内负责市场开拓、产品配送以及费用投放等工作，厂商人员负责监督库存、费用落地等。经销商主导模式适合具有实力较强的经销商、且国窖品牌具有较浓的消费氛围的区域，提升公司整体资源配置效率。 河北部分片区（保定、唐山、廊坊等）：2004 年公司在河北地区加大国窖品牌的培育，低度国窖较好顺应当地低度浓香的消费习惯，快速起量；2006 年起试点成立柒泉公司，借助大商资源放大品牌效应；因此国窖在河北地区消费基础比较扎实。其中保定乾坤福商贸、唐山同伟商贸等在资金、客户资源、市场运作能力等层面具备较强实力，同时对公司品牌忠诚度也较高。浙江嘉湖区域：2010 年公司从嘉湖地区切入培育华东市场，和大商浙江柒泉工贸合作多年，2017 年设立嘉湖国窖荟俱乐部进行圈层培育，至今浙北区域已累积一定低度国窖消费氛围。近年来全国白酒消费承压，华东地区竞争激烈，高费用投入收效不高；嘉湖区域仍是低度国窖切入华东市场的重要突破口，公司借助大商的力量细作渠道、推动数字化转型、培育消费者，夯实小区域基础为后续全国化推进储备力量。

3.产品布局：浓香酿造鼻祖，双品牌、多品系覆盖全价位带

3.1 品牌力：浓香技艺开创者，蝉联五届“中国名酒”

浓香鼻祖，传统酿制技艺使用近 700 年。公元 1324 年，郭怀玉发明“甘醇曲”开创泸州老窖酒传统酿制技艺，酿制出第一代泸州大曲酒；明代万历年间舒承宗系统总结大曲酿酒工艺，开办“舒聚源”酿酒作坊，成为1573 国宝窖池群的前身。始建于1573年的古窖池1996年被国务院评为行业首家“全国重点文物保护单位”，1619 口百年以上的古窖池群在 2013 年全部入选第七批全国重点文物保护单位名单。目前泸州老窖百年以上连续不间断使用的老窖池主要用于生产国窖品系产品。浓香型白酒酒质与窖池历史正相关，窖池使用越久，微生物种类、数量、相互关系越多，对酒体品质、香气改善作用越大，1573 国宝窖池窖泥中取样已经检测并识别出菌群共 1563 种。

品牌价值高，名酒基因打开知名度。1915 年泸州老窖首次在国际亮相，荣获巴拿马万国博览会金奖。1952 年起，泸州老窖在五届国家评酒会上获得名酒称号，是唯一蝉联 5 届国家名酒称号的浓香型白酒。1991 年，“泸州”牌商标入选首届中国十大驰名商标。2006 年“泸州老窖酒传统酿制技艺”入选首批《国家级非物质文化遗产名录》，再次彰显了名酒影响力。

多元化营销，圈层联动拓展品牌影响力。国窖 1573 深度植入高端商务和体育活动，与澳网公开赛、北京冬奥会、巴黎奥运会等多个重大赛事达成战略合作，并作为“国酒”亮相“一带一路”高峰论坛、金砖国家领导人会晤等国际重大政治会议。泸州老窖对文化、历史深入挖掘，冠名央视《故事里的中国》、《非遗里的中国》等节目，并通过 IP 联动跨界营销，如 2019 年联合光线传媒推出《哪吒之魔童降世》“泸州特供版”彩蛋，后续再度与《姜子牙》《哪吒之魔童闹海》合作。

3.2 产品力：多价位带布局，丰富产品矩阵

泸州老窖明确“双品牌、三品系、大单品”的品牌战略。其中“双品牌”指国窖1573 品牌和泸州老窖品牌；“三品系”即国窖 1573 系列、泸州老窖系列和创新酒系列；“大单品”包括国窖 1573、特曲、窖龄、头曲、黑盖二曲五大单品。近两年公司又推出泸州老窖 1952、高光、黑盖等战略新品，进一步丰富产品矩阵。

高端：国窖 1573 高低各具优势区域，份额稳固。公司高档酒以国窖1573为主，过去 5 年收入 CAGR 约 16%，收入占比 60%左右；其中52 度和38 度国窖1573在区域上分布错位，分别构筑公司粮仓市场。高度国窖价格紧跟普五，目前批价稳定在 835-845 元，在千元白酒市场份额稳定，在川渝、湖南等高度白酒消费市场高端品牌力突出。低度国窖品质突出，性价比高，主销市场在偏好低度酒的华北，近几年快速放量，在河北、山东的送礼及商务场景形成较高的品牌影响力。

次高端：泸系特曲和窖龄酒共同布局。2018 年以来，随着泸州老窖品牌复兴推进，“国窖+特曲”双轮驱动的战略基本成型，特曲在300-600 元价格带发力：1）特曲 60 版复刻经典，定位 400 元价位带，在川渝地区试点团购模式转到全渠道运营的转变，逐步培育口碑，2024 年推出“红 60”，专攻宴席赛道抢占细分市场；2）老字号特曲迭代至第十代，小布快跑提价至 200-300 元价位，聚焦餐饮、亲友聚饮等场景。窖龄酒系列于 2011 年推出，定位精英商务消费群体，包括30/60/90年；为与特曲实现差异化运作，公司重心放在窖龄60、90 年，并采取区域区隔策略，内地以泸系特曲为主，覆盖西南和华北优势市场，沿海区域一二线城市主打窖龄酒，补充特曲以外的市场。

大众价位：头曲稳步增长，黑盖打造新增长点。头曲为公司中低端价位大单品，近年来顺应外部环境，以高性价比优势实现稳步增长。公司提出大光瓶战略，在低档酒 SKU 梳理到位后，推出黑盖二曲接替老二曲（新国标下调香白酒停产），黑盖采用纯粮固态酿造、定位高线光瓶酒，2025 年春糖期间推出复刻版二曲，定价 65 元（价位更下沉）。同时也开拓“高光”等轻奢产品切入年轻消费者场景。

产能建设：扩产和数智化升级同步进行。产能保障方面，黄舣酿酒生态园全面建成投产后新增优质固态纯粮白酒产能 10 万吨、酒曲10 万吨和储酒38 万吨，当前公司基酒总产能达到 17 万吨，为产品质量提升提供保障。优质酒出酒率方面，当前公司窖龄 30 年以上的老窖池共 10086 口，支撑酒窖产酒率；同时泸州黄舣酿酒生态园落地智能酿造车间，运用 AI 视觉传感器、协作机器人等现代科技，提升优质酒出酒率和基酒稳定度，当前公司平均优级品率稳定在92%（浓香行业平均值在 75%）。2024 年泸州老窖智能包装中心建成投运，构建“酿造-储存-包装-物流”的毫秒级相应体系，供应链综合成本下降 18.7%。