泸州老窖渠道演变史及现状如何？

组织模式迭代升级，经销商质量提升明显。

1.倾力打造国窖，组织模式迭代升级

纵观泸州老窖发展史来看，我们可以将公司渠道发展分为几个阶段： 1、1988-1999 年（成长期）：放开价格管制后市场化竞争，公司从名酒降为“民酒”。 计划经济时代白酒由糖酒公司统销统购，基本处于供不应求状态，酒厂只负责生产。1988年国家税务局发布《关于名烟名酒放开价格和部分烟酒调整价格后征收产品税、专项收入 问题的规定》，放开当时 13 种名酒的价格管制，以市场经济作为主导，厂商开始自己发展 渠道体系。由于公司当时没有提价且扩产致公司从名酒变民酒，1994 年上市后采取“以市 场为导向,以经营为中心,以生产为基础”的市场营销策略, 市场分布趋于合理。 1996 年国 家名酒市场竞争十分激烈，为此公司根据市场变化，坚持实施“调控总量、 稳定价格、提 高质量、扩大份额”的经营方针。

1998 年公司派出一定比例的营销人员长驻外地，实施定点销售，对原有经销网点进行 调整和充实，同时组织力量开拓销售空白或强化薄弱环节。1999 年公司在清理整顿流通渠 道、 搞好市场定位的同时，积极发展培育市场终端销售网络，完善全国市场网络体系。公 司销售网络已覆盖全国 30 个省市自治区 300 多个大中城市，全国性的市场网络体系已经初 步形成。同年 11 月，公司将出酒大典中生产的编号为 0003 号和 0002 号的泸州老窖国窖酒 赠送给董建华特首、何厚铧特首，这标志着国窖 1573 横空出世。

以适应产品升级换代的需求；加强与台湾、 韩国的贸易，拓展海外市场，赶超其它企业； 倡导“一站式”服务，提高服务质量和办事效率。2002 年 7 月公司制定“以国窖树形象， 以特曲取利润，以低档产品抢市场”的营销策略，成功推出“浓香源”等礼品酒以及多个 区域性品牌。加强市场价格的调整，使主导产品特曲、头曲系列酒价格大幅度上升，基本 实现良性价格体系。与此同时，公司认真清理整顿销售网络，全年共开发空白市场近 10 个， 新增客户 70 多家，发展经销商 530 家，比年初增长 148%。2002 年下半年公司营销工作遵 循“夯实基础、调整结构、精耕细作、大力扩张”的策略，力推“国窖 1573”、“百年老 窖”等高利税产品。2003 年 2 月选举袁秀平先生为董事长，上半年公司坚定不移地贯彻执 行年初制订的“以市场为导向,调整产品结构;以转制为契机,创新管理模式;以利润为中心, 增强企业盈利能力;以品牌为核心,实施文化战略”的工作思路，在经营中审时度势，灵活 贯彻执行“国窖树形象，特曲取利润，低档抢份额”的营销战略，取得较好的经营效果。 2004 年 6 月 29 日，公司选举谢明先生为董事长，聘任张良先生为总经理。7 月公告称：在 高端消费市场，公司重点培育“国窖 1573”品牌，未来 3-5 年“国窖 1573”酒销售收入有 望保持每年 1 个亿增长速度；在中档消费市场，重点是使“老窖特曲”品牌实现价值回归， 2000 年时每瓶特曲平均市场价格在 36 元，而目前这个价格已经提到 63 元。2004 年是公司 规划的国窖 1573 拓展年、泸州老窖特曲形象提升年和市场管理年，公司坚持以“优化产品 结构、净化提升品牌；实施文化战略、提高管理效益”经营思路，奋力推进国窖 1573 销售， 实施重点市场重点投入，在各销售片区设立国窖 1573 推广专员“精耕细作”，使全年国窖 1573 系列酒实现销售收入同比增长 91%；另一方面，采取特殊销售策略，加快泸州老窖特 曲价值的逐步回归；再一方面，继续充分运用中低档产品，积极拓展县级和空白市场，扩 大市场份额，为中高档产品的后续跟进创造良好条件。公司品牌总数由 94 个减少到 41 个， 淘汰率为 56.4%；产品条码总数由 1012 个减少到 370 个，淘汰率为 63.4%。2、2000-2012 年（发展期）：举全公司之力打造国窖，组织模式领先市场。2000 年被 公司定义为二次创业第一年，5 月袁秀平任公司总经理，采取“提升形象、扩大份额、净化 市场、加强管理、 深化改革、重振雄风”的经营方针。 2001 年是公司营销工作的“国窖 推广年”和“市场管理年”，加大市场管理力度，严格调控市场价格，加强促销费用、应 收货款、经销网络及营销队伍的管理；加快各地销售分公司的组建步伐。在制度建设上， 进一步制订市场、促销、货款、费用、人事、信息等三十多个管 理制度和办法，撰写《销 售公司管理模式》、制定《2001 年销售公司综合计划》和《2001 年销售公司部室和片区经 济责任制考核方案》，实施目标管理责任制。在营销战略上，一是进行产品的结构调整， 增强其攻击力和适应性。二是加强市场价格调整，使主导产品特曲、头曲系列酒价格大幅 度上升，基本实现良性价格体系；三是认真清理整顿销售网络，加强对分销网络的掌控， 为培育基础市场作出努力；四是强化优质服务意识，实行全过程服务，健全售后服务档案， 定期走访市场，主动上门服务。 2002 年全力以赴抓好营销工作，力推国窖 1573、百年老窖等形象品牌，以拉动消费力 的支撑；优化营销队伍，锻炼成敢打硬仗、苦仗的团队；进一步细分市场，分别制定出营 销策略；运用好中国名酒的品牌，特曲要实现高价位的提升目的，配合以专业性策划攻势、 扩展经销网络、提高费用支撑等措施；通过费用机制的改革， 将“销售本地化”落到实处， 实行半承包制，控制销售费用；进一步清理市场，强化市场监管；加大新产品开发的力度，

2005 年是泸州老窖发展机遇期的开局之年，公司以基础管理、品牌建设再上台阶作为 工作重点，实施“力推‘国窖 1573’，优化产品结构。未来将构建三个层次的品牌格局： 位于最高层——品牌塔尖的是国窖 1573，国窖 1573 定位为超高档中国白酒品牌，实行 “量服从于价”的原则，即以产品的品质和品味而不以数量取胜，提升品牌的附加值，将 国窖 1573 作为百年品牌来经营和保护；位于中间层——品牌塔柱的主要是泸州老窖特曲、 百年老窖和浓香经典三个产品，这部分品牌产品是白酒消费的主要区域和公司利润增长的 主要来源，是品牌对企业效益贡献的体现所在，因此未来要逐步扩大生产销售量，使之成 为企业利润的主要组成；位于最底层——品牌塔基主要是由 20 多个产品构成的独立品牌体 系，这些品牌产品将服务于区域性的细分市场，并根据所服务细分市场消费需求的变化进 行调整并决定是否继续保留。 2006 年公司全面提升国窖 1573 形象，加强品牌亲和力建设；着力推进精品特曲产品 系列的换代和宣传元素统一。改革销售渠道，培养终端大户、区域性大客户、重心财务客 户；对二级渠道进行监控型掌控，重点区域完成二级渠道改造；实施经销商整体考核政策。 2006 年 6 月公司授予包括公司高管在内的激励对象 2,400 万份股票期权，每份股票期 权拥有在可行权日以行权价格和行权条件购买一股泸州老窖股票的权利。本激励计划的股 票来源为泸州老窖向激励对象定向发行 2,400 万股泸州老窖股票。

2006 年 6 月行业里第一家公司定增优先面向公司经销商。12 月公司发布定增方案，发 行 3000 万股，面值 1 元，发行价为 12.22 元/股，募集资金人民币 36,660 万元，扣除发行 费用 1,227.80 万元，实际募集资金 35,432.20 万元。本次参与的十家中有八家是公司核心 经销商。公司此举为进一步形成产商结盟，固化经销渠道奠定基础。

2007 年是公司三年股权分置改革承诺承的关键之年：加快市场拓展，增强品牌建设 ①市场分布策略：在不断巩固优势区域的前提下，突破长江三角和珠江三角两大市场，重 塑华东、华南格局；以抓住区域性核心城市建设为引擎，拉动周边市场快速发展；②产品 策略：提升泸州老窖的市场品牌地位和消费者心理价位：加快国窖 1573 市场品牌提升， 全力做量；稳定特曲价格和经销渠道，同时开发换代产品，保障换代成功；③渠道策略： 培养战略客户、区域性大客户，建立全国稳定布局的核心骨干经销客户，结合市场的分步 进行客户的调整与组合；④促销策略：进行市场投入改革，主要方向是进行市场规模投入， 进一步加强对基础市场的掌控能力。⑤品牌策略：坚持差异化品牌建设，走以国窖 1573 为主导，以浓香经典为支撑，以百年老窖、特曲类产品为基础的品牌战略之路，着力构建 三层次的品牌建设格局。⑥费用策略：不断强化品牌拉力、控制销售预算总量、实现销售 费用占销售收入比率的下降。截止 2007 年底，公司形象产品国窖 1573 销售收入规模成功 突破 10 亿元瓶颈，特曲以上拳头产品的净利润贡献率提升近 10 个百分点。 2008 年是公司实现股改承诺的最后一年，公司以体制小改革、机制大创新、员工是基 础、人才是关键、质量争一流、文化上台阶、管理直线式、利润最大化为 2008 年经营管 理思路。市场经营方面：稳固市场发展，全面推进品牌升华。市场策略：着重启动品牌升 华战略。国窖 1573 继续向高端挺进。品牌抢位后着力于稳固、稳定产品的核心定位，全面 拉开中坚品牌的打造之路。规模策略：做深做透规模性省区市场，迅速扩张市场份额。产 品策略：升华泸州老窖品牌，打造超高端定制酒，在华北、华东、华南重点推广。推出三 款高端国窖礼品酒，服务高端消费群体。渠道策略：实施细分渠道战略，细分客户群类别， 进行客户开发。2008 年上半年公司执行“做强做大白酒主业”的方针，推进“双品牌塑造， 多品牌运作”战略，取得良好效果。此外，探索组建狼性营销团队，实施“群狼奋进”网 络战略：以销售公司团队为头狼，以 “博大酒类营销公司”、“盛世浓香酒类营销公司” 等狼性营销战斗队，最终形成“群狼奋进”，建立泸州老窖抗拒市场风险的立体化营销网 络。

2009 年是泸州老窖的拼搏年、全员营销年，构建三大营销体系：销售公司构建全新的 以利润为中心的销售考核的全面改革，对费用控制、管理权限下移、责任下移。实现四方 监管提高广宣费用的有效性，即由经销商直接督促、片区与利益挂钩、广告公司专业实施、 效能监察部门抽样监督，从而确保销售利润率提高。第二营销体系泸州老窖博大酒业公司 主要任务是继续大力扩展客户资源，开创新网络，为泸州老窖实现立体化营销扩大根据地。 工作重点是低端产品，就是要通过客户网络体系的建设，通过对网络客户体系共同成长理念的培养，通过客户与公司合作过程中的优胜劣汰，来为我们提供未来可以晋级经营公司 高端产品和新的公司高端产品的经销商。第三营销体系贵宾服务公司，按工作重点是开发 新的市场，寻找国窖 1573 新的增长点，寻求国窖 1573 的高成长，实现国窖 1573 在新 区域、新的消费人群中销售收入的提高。截止 2009 年上半年，公司开始着手推进建立以泸 州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。2009 年公司布局两件大事：1）公司 通过柒泉模式（将区域内经销商组织起来构建经销商联盟体）创新，构建泸州老窖发展新 联盟；通过推进专卖店工程建设构建实现品牌战略的窗口和超高端展示平台；通过体制小 改革，向酿酒生产管理要效益；通过开启“公关营销”， VIP 客户群建设初见成效；通过 科技创新，提高发展力。2）人才引进培养走入现代化轨道：通过招聘应届大学生培养营销 骨干，通过岗位招聘引入人才，通过加强博士站建设引进博士后，通过内训提升岗位素质。 “柒泉模式”的优点在于将有经验的销售人员和有实力的经销商进行利益捆绑，调动基层 业务员和合作经销商积极性。

2010 年是泸州老窖持续推进“超常规拼搏型第三次创业”的关键之年。公司以“品牌 提升、管理精细、执行落地、全面转型”为主要营销思路，在国窖 1573 销售快速增长的 同时，全力提升泸州老窖特曲的销售数量和销售价格。2010 年公司推出泸州老窖特曲年份 酒，通过特曲年份酒的推出，泸州老窖品牌广告宣传的强烈覆盖，来实现泸州老窖特曲整 体销售收入的上升和品牌高度的逐步提升。2010 年底，公司营销布局改革促进专业化、精 细化：根据全国市场的地域差异性和销售形势，公司对多个省级市场进行重新划分，深度 规划，重新布局全国市场，在重点市场实现精耕细作和渠道的扁平化运作；组建团购定制 服务中心，为团购推广、定制营销及高端产品的推广奠定基础；组建招商部，布局全国性 “大招商，招大商”，引进优质客户资源。 2011 年是公司“改革创新，转型发展”的承接之年，以“品牌提升、管理精细、执行 落地、全面转型”为主要思路，继续加强市场营销工作 2011 年销售工作重点主要在三个 方面：一是坚决维护品牌、文化、价格高度，以三大高度有机循环提升品牌力，推出并重 点打造“百年泸州老窖”品牌，抢占中高端白酒市场。二是按“重点化、特殊化、指标化”的要求加强招商工作。招商工作是重中之重，要敢于招商、大力招商，跳出固有思维，抢 占优质客户资源。三是升级营销体系，以创新寻找经济增长点。加大销售体系改革力度， 首先改革观念，然后是管理流程的诸多拐点，人为的拐点、观念的拐点，利用信息化系统 推动流程优化，促进销售系统管理水平、效率的革命性变化；加快进军电子商务市场的步 伐，创新营销方式，创造新的经济增长点；进一步强化运营计划，全面推进全国市场步调 统一性和数字化建设，加快新版营销的推进速。在营销体系上，组建十二支独立运作的公 司化狼性营销队伍，通过营销联席会议，把整个集群化营销体系的协调、联系与指挥统一 起来，实现前端市场狼性化和后端保障精细化及管理运筹的系统化。在销售队伍的激励上， 通过全面实施“高规划、高风险、高收入、高公积，追溯调整”，充分调动销售人员的积 极性。

2012 年是公司进入“创新、规模、跨越”发展之年，坚持“双品牌塑造，多品牌运作” 的品牌战略，保障国窖 1573 实现品质高度、文化高度、品牌高度、价格高度的稳步提升。 强力打造泸州老窖品牌厚度，重点推出泸州老窖特曲老酒，唤醒消费者记忆，实现马到成 功、一举扬名；窖龄酒创新传播概念，实现营销团购大突破，价格提升持续给力。进一步 加强 12 支狼性营销团队建设，互相给力，做好营销一盘棋。销售公司进行分类管理，简政 放权，实现大步跨越，同时进一步引导经销商成立联盟公司，支持联盟公司优化管理与运 营系统，使联盟公司在数量、规模和实力上得到更大发展。加快专卖店建设，2012 年建成 专卖店 1,000 家，加强系统化 VIP 消费者关系管理，建立 300 人的国窖 1573 品牌顾问队伍， 坚持“大招商、招大商”的思路，实现经销商队伍多元化和建立经销队伍竞争优化平台。在营销模式上，深化转型：高端产品从依靠分销渠道，餐饮终端向自营终端和团购转型； 中低端产品实行市场细分，精确指导，精细化运作，适应市场变化的新形势。截止 2012 年 底，公司前五大客户营收占比已从 2009 年 34.3%提升至 2012 年 42%，柒泉模式效果显著。

3、2013-2015 年（调整期）：逆势提价丧失份额，新管理层调整。2012 年底三公消费 政策出台，2013 年起行业进入深度调整期。2013 年上半年公司在传统渠道上：继续加强招 商，推动专卖店建设；在新渠道上：一是加强电子商务业务，二是利用资源置换等形式， 进入其他业态渠道，走出传统渠道的框架。8 月公司逆势提价国窖至 999 元，市场短期无法 达到要求致国窖销量下滑较多。本质上讲是柒泉模式弊端暴露，弱化公司对产品价格监督、 库存水平、市场开发等。因此国窖主要采取创新积分制运行，它是指在市场费用投入上采 用积分制运行，将市场支持投入把控权交还经销客户，促使片区逐步从管理式服务向指南 式服务转变，以提升费用使用效率。 由于公司对本轮调整严峻性估计不足，在部分应对措施上出现失误，加之企业管理体 系滞后于公司发展，在需要企业快速、合理应对市场和环境变化的时候，未能适应新形势 的要求，导致公司受本轮调整影响大并集中体现在 2014 年度。2014 年公司营销几个问题： 1）1573“挺价”过头，造成较长时间销量的损失、渠道的断流、动销的停滞和经销商信心 的损失。2）传统渠道占比偏大，经销商专业性差异较大，部分经销商不能适应外部环境的 变化，抗风险能力较弱；中高档产品价格持续下跌，渠道价格倒挂，渠道库存大，由此产 生的一些遗留问题解决不够及时，导致公司产品在一段时间内形成渠道“堰塞湖”。3）品 牌品种多，但形成单品规模的少；市场分布广，但形成规模核心市场的少，说明公司在推 广模式上没有形成规模化效率。4）过去公司形象的提升,国窖 1573 品牌的塑造，带来自我 优越感，部分销售人员存在老爷作风、官僚作风，服务意识差，进而造成销售一线执行力 下降。 为此，公司应对举措如下：1）国窖 1573 产品价格调整：2014 年 7 月，国窖 1573 顺 应市场形势进行较大幅度的价格调整，本次价格调整对国窖 1573 动销、渠道流动性 、经 销商信心的恢复起到至关重要的作用。2）解决渠道遗留问题，恢复渠道动力：针对中高档 产品渠道库存大，公司通过大力帮助经销客户加快由政务团购渠道向商务消费和民间消费 渠道转型，通过确定存货动销奖励，通过为滞销或转型商家退货等手段，集中解决前期国窖 1573 客户遗留问题，为来年国窖 1573 轻装上阵打下坚实的基础。3）销售组织体系调整： 建立营销联席会议制度，统一协调和管理公司全体系产品销售工作。联席会议制度设立在 体制上保证公司销售全国一盘棋的局面，各品牌和销售团队在服从公司总体销售规划和布 局的前提下参与市场竞争。A、从品牌事业部到品牌专营公司：推动经销商成立特曲公司、 窖龄酒公司等系列产品专营公司，公司品牌管理逐步由“事业部制”向“公司制”变革。B、 拓展适应市场的新产品：为适应消费新形势，公司开发一系列新产品：60 版、80 版特曲和 大曲酒的推出，开创凭酒票限量购买模式；结合“互联网+”的浪潮，携手平台商开发“三 人炫”等互联网定制产品；“泸小二”和“会唱歌的小酒”等时尚新品把握 80 后、90 后消 费群体；专业化定制产品适应个性化消费需求。

2024 年 6 月底，公司出资 4200 万元（占总股本 70%），电子商务行业优势企业出资 1680 万元（占总股本 28%）；运营团队出资 120 万元（占总股本 2%），共同投资设立泸州 老窖电子商务股份有限公司。11 月底，公司决定聘任林锋先生为副总经理。 由于 2014 年中高档产品出现不同程度的价格倒挂，造成了渠道阻塞和市场秩序混乱。 针对这一情况，公司在 2015 上半年通过取消计划内外价差，帮助经销商消化库存，紧抓窜 货、费用稽核等手段，维护产品价格，治理市场秩序，产品价格稳步上升。各产品渠道库 存，尤其是国窖 1573 渠道库存已恢复良性；销售管理模式上，继续推动事业部制向专营公 司体系转型，组建国窖 1573 品牌专营公司，及多家地区子公司，进一步推动销售管理的专 业化和市场化，带动管理精细化；“条码瘦身”工作有序进行，按公司规划，对所有销售 体系 2014 年销售在 50 万以下的产品条码进行统一清理和删除，产品清理各项工作有序进 行中。 2015 年 4 月公司公告：泸州老窖集团自 2014 年 4 月 14 日至 2015 年 2 月 9 日止，增持 公司股份 6,709,170 股；并承诺自 2015 年 2 月 10 日起 12 个月内，将继续增持公司股份， 用于增持资金最少不低于 5,000 万元人民币，累计增持比例不超过公司已发行总股份的 2%。 7 月公司公告：自 2015 年 7 月 10 日起，未来 6 个月内，用于增持的金额不低于人民币 1 亿 元。 2015 年 7 月公司选举刘淼先生为董事长，聘任林锋先生为总经理。

2015 年底，公司通过构建核心客户联盟，稳固核心大客户，形成 3 大核心战略品牌全 国核心市场控盘分利模式；通过推进客户联盟为主导的直分销渠道操作模式，持续扩大直 营渠道占比，缩减渠道层级，巩固渠道合理利润，确保公司市场营销策略的执行力；通过 推进以控制核心终端、服务核心消费者为中心的双“124”工程，大幅提升终端网点控制力 和消费者服务力。此外，坚定不移地实施“三线、五大超级单品”的产品战略，即：强化 由国窖 1573、窖龄酒和泸州老窖（特曲、头曲和二曲）构成的 3 大品牌线，重点打造由国 窖 1573、窖龄酒、特曲、头曲和二曲构成的 5 大超级单品。为配合实施大单品战略，深入 推进品牌“瘦身”，对现有产品进行清理、整合、淘汰，冻结条码近 2000 个，将优势资源 向主力产品和核心市场进行聚焦。全面推行高、中、低端产品市场定位恢复工作，品牌体 系得到有效巩固，确保公司主品系全国价盘稳定和品牌影响力的提升。

4、2016-至今（完善期）：完善专营公司模式，重回前三目标不变。2016 年公司在销售组织体系上，根据竞争型市场的特点，加快构建“四总三线一中心”营销组织体系，努 力实现营销管理由“垂直型” 向“蜂窝状扁平化”方向转变，启动北京、上海、广州等全 国 7 大营销服务中心设立工作。在品牌策略上，坚持国窖 1573、泸州老窖“双品牌”的定 位，加快构建 “3 线 5 大超级单品” 品牌体系，即：由国窖 1573、窖龄酒和泸州老窖 （特曲、头曲和二曲）的 3 大产品线和由国窖 1573、窖龄酒、特曲、头曲和二曲构成的 5 大超级单品。结合品牌体系构建，深入进行品牌清理，坚决实施品牌瘦身，泸州老窖品牌 形象和品牌价值得到提升。在市场布局上，实施“聚焦资源、分区推进”的策略，集中资 源，重点打造全国多个核心市场，通过核心市场辐射，影响带动周边市场。 2017 年公司销售统一指挥体系作用充分发挥，继续完善“四总三线一中心” 营销组 织架构，全国“7 大营销服务中心”建成运行，强化营销决策、指挥、监督、协调的统一； 销售队伍合力基本形成。积极引进和培养各类营销人才，加强专业营销团队建设；主要品 项价格体系全面理顺。进一步明确五大单品市场定位，快速调整产品配额、费用和价格政 策，理顺价格体系；销售渠道构建成效明显。深入推进两级化渠道和控盘分利等营销模式， 坚持直控终端和直达消费者，进一步推进核心网点建设，实现资源整合与信心提振。

2018 年公司工作上重视两点：1）继续推动品牌复兴，提升品牌拉力。构建传统中式 白酒、以传统中式白酒为基础的养生酒和创新酒类产品“三大品系”；继续坚持双品牌战 略和五大单品战略不动摇，坚持国窖 1573“浓香国酒，让世界品味中国”和泸州老窖“浓 香正宗，中国味道”的定位不动摇。坚定实施竞争型营销战略和大单品战略，国窖 1573 实 现高动销、高利润的良性增长，泸州老窖特曲和窖龄酒保持快速发展势头，头曲、二曲成 功实现复苏。2）壮大产品规模，扩大市场份额。在坚持五大单品的战略框架下，通过国窖 1573 系列产品抢占高端市场，重塑企业与品牌形象；充分发挥老字号特曲、6080 特曲、窖 龄酒各自优势，形成腰部支撑；把握大众产品竞争机遇期，力争实现头二曲大众市场覆盖 率第一，强化塔基作用。坚决推进“双 124 工程”，有效掌控核心网点，全面巩固传统 “粮仓市场”，实施“东进南图”工程。 2019 年是公司发展战略三年冲刺期的收官之年，公司对国窖 1573 坚定实施终端配额制 和价格熔断机制，渠道库存持续优化，市场价格更趋良性，完成由“费用推力”向“品牌 拉力”的根本性转变；特曲升级换装全面实施，窖龄酒持续增量，60 版特曲量价齐升；头 曲二曲营销模式顺利定型，公司品牌覆盖率不断扩大。此外，公司通过校园招聘、社会招 聘进一步扩充人才队伍；构建“航”计划人才培养体系，圆满完成 P3 级人才盘点，深入实 施“双通道”职业晋升机制；在销售一线严格推行“352”考核激励模式，深入开展“操盘 手计划”“指挥者计划”“冲刺加速度”等培训项目，全面增强营销将士的实战能力。公 司持之以恒提升员工福利待遇，建立实行“七险两金”福利制度，建立健全员工职业健康 管理体系，泸州老窖“员工乐园”“人才乐园”再次迈上新高度。

2020 年公司重点在两块：1）深入实施品牌复兴工程，清晰聚焦“双品牌、三品系、 大单品”战略。国窖 1573 持续引领品牌高度，市场份额、产品利润、品牌形象和高端价值 持续提升；泸州老窖品牌名酒价值和消费者信心回归态势逐步形成，60 版特曲持续突破， 第十代特曲成功上市，窖龄酒全面推进转型跨越，头曲二曲营销管理改革成效显著；全新 战略品牌“高光”开启轻奢新赛道。2）公司坚决推动“竞争型营销”战略执行落地，区域 市场和“城市群”战略齐头并进，“东进南图中崛起”战略效果显现，全国化市场布局实 现优质均衡发展；“双 124”工程和以私域流量运营为主的“新 124”工程同频共振，进一 步实现决策和举措直达终端、直抵消费者。

2021 年起的“十四五”期间公司实施“136”战略。2021 年公司坚定贯彻“精准营销 拓市场”的发展要求，全面推进全国化市场布局和基地市场建设，“东进南图”战略取得 重大突破，海外市场、电商渠道、创新版块不断破局，销售费用大幅降低，利润空间持续 扩张，客户规模不断扩大。公司坚定聚焦“双品牌、三品系、大单品”，品牌矩阵日臻完 善。“瓶储年份酒”首开行业真实年份酒先河，中国品味在全国核心城市快速布局，国窖 1573 稳居中国三大高端白酒阵营，泸州老窖 1952、黑盖等战略新品隆重上市，“双品牌” 战略取得突破性进展。 公司已经形成“1+2+N”产能新格局，即：“1 中心”，1573 国宝窖池群；“2 园区”， 罗汉酿酒生态园和黄舣酿酒生态园；“N 基地”，安宁科技园、三大藏酒洞、泸州酒业集 中发展区等生产供应链基地，以优质产能保障支撑公司“十四五”销售扩张。同年 12 月公 司发布最终股权激励方案，向不超过 521 人激励对象授予不超过 883.46 万股限制性股票，约占公司目前总股本 146,475.25 万股的 0.6031%。

2022 年公司坚定走“回归中华名酒价值”的发展道路，聚焦“双品牌、三品系、大单 品”战略，国窖 1573 稳居中国高端白酒阵营；泸州老窖 1952 以价格和形象高度担负起 引领泸州老窖系列品牌复兴的使命；特曲和窖龄酒注重协同发展，站稳关键价格带；头曲 实现价格、配额、品牌等运营升级，黑盖启动核心城市布局和品鉴推广，筑牢泸州老窖发 展塔基；创新产品不断探索新模式，实现新突破，加快开辟核心市场，迅速打开局面。公 司继续坚持“双品牌、三品系、大单品”战略，品牌复兴计划持续推进，市场影响力全面 提升。国窖 1573 保持引领，泸州老窖品牌复兴迈入快车道，多品系、年轻化深度布局，新 兴增长极加速形成。全面启动“百城计划”，核心区域持续深耕，进一步巩固基地市场， 突破高地市场，拓展机会市场，规模以上省区、城市、客户数量不断攀升。全国化市场布 局纵深推进，营销协同能力持续提升。加快推进“三网融合、五流贯通、多码关联”工程， 营销数字化、智能化程度不断提升。

2023 年是泸州老窖 1573 国宝窖池群兴建 450 周年，公司坚定贯彻“促改革、强协 同、重聚焦、齐跨越”的年度发展主题，始终坚持聚焦“双品牌、三品系、大单品”：国 窖 1573 牢牢站稳中国“三大高端白酒”阵营；泸州老窖品牌复兴计划成绩斐然，系列产 品呈现良好发展势头；养生酒、高光、中式果酿酒等创新产品持续培育，成为推动公司迈 向年轻化、时尚化、健康化和国际化的生力军。从品牌上，国窖 1573 品牌实现国内市场 全面覆盖，海外市场全力扩张；泸州老窖品牌在粮仓市场筑垒精耕，机会市场站稳渗透。 从区域上，百城计划等重点工程纵深推进，市场消费进一步激活，市场占比进一步提升。 进攻营销策略全面落地，春雷行动聚焦“推五码、拓网点、强氛围”，渠道基础盘不断夯 实；秋收行动围绕“提价格、夯渠道、促动销”，市场消费盘不断增强。2023 年 12 月底， 公司控股股东泸州老窖集团计划通过其全资子公司四川金舵投资有限责任公司自 2023 年 12 月 15 日起 6 个月内增持公司股票，增持金额 2-2.5 亿元。截止 2024 年 6 月，金舵公司 累计增持公司股份 1,140,200 股，占公司总股本 0.08%，增持金额约为 20,096.29 万元。

2024 年公司始终坚持聚焦“双品牌、三品系、大单品”战略：国窖 1573 牢牢站稳中 国“三大高端白酒”阵营；泸州老窖品牌复兴计划成绩斐然，系列产品呈现良好发展势头； 养生酒、中式果酿酒等创新产品持续培育，成为推动公司迈向年轻化、时尚化、健康化和 国际化的生力军。2024 年上半年生产经营将贯彻“坚定、攻坚、创新、协同”的发展主题， 紧紧围绕“锚定一个目标，聚焦三大核心，推进六大提升”的工作总思路。市场布局再见 实效：高地战略、华东战略、挺进大西北战略等重点工程齐头并进，市场活力进一步激发。 营销模式再度升级：消费者运营体系持续优化，利用新模型、新模式精准投放，覆盖全国 所有片区与重点城市。市场运营再增流量：核心业务场景模板不断搭建，场景码互动工具 全面推广，全链路数字化扫码营销深化运用，持续壮大消费者数据资产。2024 年 3 月举行 的“2023-2024 泸州老窖年度经销商表彰暨营销会议”，泸州老窖明确接下来的市场发展 目标：要强基础筑粮仓，坚定打造百亿西南、百亿华北市场；坚决推进华东攻坚、华中崛 起、华南突破，逆转弱势市场。 总结：通过分析泸州老窖渠道演变史，我们可以发现公司渠道模式一直领先市场，调 整期因逆势提价战略失误导致丧失高端酒市场部分话语权，被迫转为全面追随竞品五粮液 策略。公司通过品牌驱动同时叠加渠道扁平化下沉等地产酒常规打法，去弥补自身品牌力 不如竞品。

2.传统渠道仍是主力，经销商质量提升明显

前文我们总结回顾公司渠道发展史，这一节我们重点分析泸州老窖的渠道组成。我们 认为公司当前已形成多元化渠道，传统渠道和新兴渠道双管齐下、各自开花。 公司目前主要有两种销售模式： 1）传统渠道运营模式：主要为线下经销商授权经销 模式，公司按产品线分区域与经销商建立合作关系，公司直接向经销商供货，再由经销商 向消费者和终端网点进行销售。2）新兴渠道运营模式：主要为线上销售运营，公司与电商 平台、自媒体、网络主播等建立合作关系，通过线上平台的旗舰店、专卖店、直播间等网 络终端实现面向消费者的销售。

国窖在直销渠道官方指导价为 1399 元，包括团购、公司专卖店、天猫自营店、京东自 营店、抖音等。经销模式有三种，但打款价均为 930 元，终端价格随行就市。

由于公司从 2020 年起才详细披露公司的传统渠道运营模式和新兴渠道运营模式收入情 况，故我们研究从 2020 年开始。传统渠道营收从 2019 年 148.80 亿元增至 2023 年 286.57 亿元，4 年 CAGR 为 17.8%；新兴渠道占比保持稳定，基本在 5%上下波动。

前文我们分析公司渠道的时候，发现公司经销商数量一直有波动。公司于 2020 年起披 露国内外经销商数量。国内经销商数量从 2019 年 2303 减至 2023 年 1710 个，国外经销商 数量从 2019 年 161 个减至 2023 年 104 个，这反映公司最近几年一直在优化经销商结构， 寻找合适优质经销商。