徐工机械改革思路是什么？

在发展中谋改革，在改革中焕新机。

1.改革思路：提高总部顶层设计和协调能力 为什么要改革？

徐工机械产品线广+子公司多，弱总部+强事业部模式。截至2023年， 徐工机械参、控股公司共计191家，其中生产制造公司占比最高，共60家，销售贸易 类公司次之，共计55家。为公司销售提供相关金融服务以及对公司资产进行投资管 理的投融资类公司31家。同时徐工工程机械研究院以及汉云技术等负责公司提供核 心技术研发及数智化改造的子公司共计18家。 如何改革？提高总部顶层设计和协调能力，转变为强总部的平台型公司。总部公司 通过方向布局，战略解码，体系建设，人才培养等方式战略引领各子公司，各子公司 在各自业务按总部指引各担其责，共同搭建徐工完整组织体系。

过去，公司下面的事 业部，总部只看结果；现在，总部不仅要看结果，更重要有过程管控： （1）管理：战略制定、解码、考核闭环。以前事业部和总部在目标和组织上是断开 的，现在连接起来，战略、计划、经营解码到年度经营预算，从年度经营计划再到预 算、结果考核，形成闭环。 （2）研发：设立研发总院（1+6+N）统一型号。以前是总部和事业部之间分割，现 在总部从整机到系统、到零部件统一协调，提高研发转化率，降低研发费用。 （3）采购：全球物资供应中心，集采降本。拉通公司内部的焊接件、加工件、油漆、 涂装等采购成本，物料分类、供应商优胜劣汰，发挥集采的效应，23年采购降本5%。 （4）销售：设立国内营销总公司+国际事业总部，从订单、价格、开票、回款、应收 全方位覆盖，结合数字化技术对各产品、各地区经营情况实时监控。

国内市场整合：营销总公司顶层设计，事业部灵活多样。（1）营销总公司：主要负 责顶层设计，实施营销体系变革升级，强化市场洞察、销售业务及风险管控、大客户 一体化管理；（2）事业部：挖掘机采用直销+经销+备件中心等的立体化渠道体系， 桩工机械采用直销+经销相结合的方式，起重机、混凝土、筑养路机械主要采用经销 模式。

海外市场细化：从“一张表”到“十四张表”，按照“总部抓总、区域主战、产品线 主建”思想，推进实施国际化运营体系变革落地。 （1）“1+14+N”体系搭建，总部、大区分工明确。2023年年底，徐工正式改革建 立“1”个总部，“14”个大区，“N”项业务分支的完整海外运营体系，以国际事 业总部为核心发挥治理赋能功能，丰富全球14个海外大区“研产供销服融”全价值链功能，推进各子公司以及营销服务网络建设。 （2）集团和地方层面服务体系建设。包括信息化IT建设、及时快捷的备件和物流、 金融服务平台的建设。集团层面，设立专业公司，例如徐工国际投资发展公司专业 统筹负责产融结合、境外财资管理、汇率管理，良性提升公司海外业务收入；地方层 面，成立了巴西银行、美国融资租赁公司，加强金融和营销之间的联系。 （3）产品和销售因地制宜。产品端，共用同一个平台（国内总部研发机构），同时 在欧洲、美国、巴西、印度、澳洲等设立海外研发机构，针对海外不同区域的产品需 求进行本土化技术、产品的研发；销售端，直销模式市场反应更快但规模不经济（服 务人员多、成本高），经销模式网络广、服务全但可控性低，公司在中资客户占比较 高的非洲直销占比高，而欧美推进本地化+经销商策略。 （4）产品出海，到产能出海，再到供应链出海。14年徐工在巴西设立工厂，并持续 提高本地化比率，组建巴西徐工产业园，拉着国内供应链共同出海。

2.智改数转网联董事长“一号工程”，推进全维度降本

20-23年，徐工毛利率合计提升5pct，而工程机械TOP5企业平均提升1pct，徐工何 以跑赢行业？通过对公司营业成本拆分，可以发现以下变化：（1） 成本上升， 产线自动化率和机器设备占比提升；（2）人工成本下降，机器替人持续；（3）原材 料成本降低，一方面是钢材价格的下降，另一方面则为集团统筹+采购降本。 2020-2024年公司整体上市前后，公司固定资产逐年大幅增加，其中机器设备22、23 年分别增长40.9，41.9亿元，占整体固定资产比例50%以上。相关数据反映了公司大 量新生产能，尤其是经过数字化、网联化改造的新型智能产线投入生产。与之相对的 是公司营业成本中人工成本的下降，公司整体上市后，在营业收入保持稳定的情况下， 公司人工成本由22年的33.57亿元下降至23年28.86亿元，同比下降14%，成本占比由4.48%下降至4.01%。未来随着徐工整体产能升级改造以及更多高效产能的释放， 公司综合人效将继续得到提升，盈利能力也将进一步增强。

公司成本的压降是通过生产组织效率提升实现的，在集团层面的顶层设计，通过数 字化打通增长边界和空间，实现研发、采购、制造的数字化。 时间线：“智改数改”为集团的一号工程，推进速度快且已有成果落地。在完成业 务条线整体上市后，徐工迅速开展了董事长“一号工程”即智能化改造、数字化转 型、网络化联接的变革转型落地工作， 在公司“六经六纬”的蓝图规划下，从研发 与创新管理、供应链管理、制造与质量管理等六大主线，推进各项传统业务的改革 与各个数智化平台的建立使用。从2023年6月正式开展至2024年上半年，仅一年间 便完成了从“规划蓝图”的概念性阶段，到为具体转型改造工作提供指引的“施工 图”阶段，进而进入到已有项目实际落地的“实景图”阶段的快速推进。

具体举措：以5G网络为核心，突出研发、供应链、制造、营销、财务、人力六大主 线。前期各业务子公司的注入与整合为数智化改革夯实组织基础，通过数智化改革， 各业务条线中研发设计的复用协同更加紧密，供应链支持更加及时准确，生产效率 与质量管控更为高效可控，同时营销售后、财务管理、人力资源管理等业务效率也均获得大幅提升，切实落地了“5G+智慧园区”、“海外 CRM、ERP、WMS 一体 化”等数项数智化成果。整合后的“新徐工”在数智化的“翅膀”加持下，有了真正 攀登产业珠峰的雄厚实力。

3.管理层换届注入新鲜血液，考核方式市场化利益绑定

核心领导团队具备长期稳定性，上下同心是徐工改革发展的核心要素。2000年以来， 徐工机械高层管理人员整体变动较少，其中，董事长一直由王民总担任至2022年整 体上市换届，后由杨东升总接任。监事会主席及董事会秘书岗位也相对较为稳定， 总经理及财务总监岗位有一定变动；同时从公司公告查阅各高管履历，几乎所有徐 工机械高管，均同时在徐工集团担任董事长、总经理、董事等高级领导职务，以王民 总为例，自2000年3月始直至2022年换届，一直担任徐工集团及徐工机械董事长及 党委书记。徐工机械长期以来由徐工集团管理团队领导，徐工机械与母公司徐工集 团利益一致，方向一致，而徐工有限混改以及徐工机械反向吸收母公司整体上市是 一场在徐工集团管理团队领导下自上而下的战略改革。

公司董事会换届，决策层人员结构优化更新。2022年10月，在公司完成整体上市后， 当即开展董事会换届工作。换届后，新一届董事会较上一届结构更为科学多样，主 要呈现四大特点：（1）年轻化：引入孙雷、邵丹蕾等年轻高管，非独立董事平均年 龄51.83岁较上一届大幅下降，团队风格更为进取；（2）专业化：4位董事为徐工系 统内培养高管，平均系统内工作年限超28年，对公司各项业务都极为熟悉，产业经 验丰富；（3）市场化：非独董成员引入政府背景及市场化股东高管背景董事，团队 由全部出身徐工系统转变为更加市场化，复合化的人员结构，决策模式更加科学； （4）产品线及专业方向多样化：徐工系统内董事原负责业务涵盖起重机械、筑路机 械、铲运机械等多个产品条线，同时董事会成员整体背景覆盖技术、财务、供应链、 研发、法律、投资等多个业务方向。

以目标为导向，加大对于经营层的强激励和硬约束。（1）高管层推行职业经理人模 式：二级公司领导人设立3年任期目标，除了一些运营质量指标（包括利润、现金流）， 还要有中长期指标，把中高层人员薪酬划分成当期和中长期的激励。（2）对高管薪 酬制度更具“狼性”：整体上市前徐工高管薪酬多为参考同行业可比公司水平，整 体考核体系较为单一；而改革后，高管薪酬是通过更为综合的绩效考核体系所确定 （基本薪资+绩效年薪+任期激励），薪酬体系引入股权激励计划、利润分享计划等 中长期激励方案。

设置更具市场化的股权激励条件。公司整体上市后，徐工机械在23年2月份完成了股权激励，在整个激励方案中针对激励解锁，从ROE、净利润和分红比例等指标设置 了严格的考核标准，并约定不低于可比公司75分位。与公司员工实现利益共享。