华润啤酒战略转型及空间如何？

份额龙头，决战高端。

1、 高端化战略转型，乘势而上

高端化战略转型，“3+3+3”路线清晰。2016 年底，侯孝海出任 CEO 率先提出 “3+3+3”战略布局，分三个阶段，有针对、有节奏地部署了 2017 年起直至 2025 年成为世界一流啤酒企业的高端化改革路线。第一个 3 年：去包袱（关厂优化产能 +精简销售人员）、强基础（专注产品质量提升+执行力提升+产品创新）、蓄能量 （联姻喜力，推进 4+4 品牌矩阵建设）；第二个 3 年：战高端（高端销量接近最大 竞品）、提质量（运营质量再次升级）、增效益（产能提效+管理优化+财务转型，全 面提升盈利能力）；第三个 3 年：赢高端（高端市场规模超过所有竞品）、双对标 （与海内外一流啤酒公司进行“双对标”）、做一流（实现市值与利润的“双超越”， 成为世界一流）。

2、 引入国际品牌喜力，打造 4+4 高端品牌矩阵

打造 4+4 品牌矩阵，完善高端产品体系。随着国内区域市场垄断格局定型，在 优势市场龙头拥有市场主导权，产品结构升级和高端化的条件更加成熟。而华润啤 酒拥有国内最大的啤酒市场和销量，持续推动优势市场结构升级的前景可期。高端 市场消费者需求更加个性化、场景多样化，因而品牌更加细分。依托高端化转型战 略的有效推进，公司推出“4+4”高端品牌矩阵，即由勇闯天涯 super X、马尔斯绿、 匠心营造、脸谱系列组成四大中国品牌，喜力、苏尔、红爵、虎牌组成四大国际品 牌基本覆盖次高端以上市场。

2018 年以来持续发力，打造国产品牌高端单品。2018 年，勇闯天涯 super X 推 出，发力互联网营销，通过新潮发布会+ IP 化推广+代言人粉丝经济+场景营销，多 维突破传统啤酒新品的营销方法，推动勇闯天涯消费者向 superX 升级。2019 年， 继续定位年轻消费者的马尔斯绿面世，延续勇闯天涯 super X 的营销思路，走进年 轻、潮流消费群体的视线之中。针对更高价格带，公司 2018 年推出的匠心营造和 2019 年升级的脸谱系列则将目光投向追求更高品质的高端消费人群，结合中国特有 的建筑和戏剧等传统元素，营销侧重文化底蕴，匠心营造主打以更高品质的啤酒配 合中国饮食文化，脸谱系列则强调“顶部传承”、“中国之形”。

联手喜力，打开高端市场新增量。喜力（Heineken）啤酒是世界第二大啤酒企 业，自 1864 年创立以来，酿制并销售了超过 170 种特制、本地性、地区性以至国 际顶级的优质啤酒，产品销往 190 多个国家。华润啤酒联手喜力后进一步丰满了华 润啤酒的品牌矩阵，华润啤酒借助喜力品牌的国际化元素和高端市场调性弥补公司 在国内高端市场和渠道的不足，而喜力借助华润啤酒完善的销售网络，共享中国高 端啤酒市场发展红利。2020 年，华润啤酒面向中国市场上线喜力星银，喜力星银延 续喜力经典设计，但调整为适合中国年轻消费者的淡爽口感，打造本土化单品。自 喜力与华润啤酒合作以来，喜力产品表现强劲，2023 年销量突破 60 万吨，成为近 年来除乌苏以外的增长最快的大单品。

3、 高端化效果显著，结构持续优化

高端化效果显著，产品结构持续提升，吨价持续优化。自公司推进高质量发展 和高端化战略以来，经营质量显著改善。公司次高端以上产品规模迅速扩张，2019 年-2023 年公司次高端产品保持双位数以上增长，产品规模突破 250 万吨，次高端 以上产品逐步提升，2023 年次高端以上产品占比超过 20%，其中喜力、纯生、 superX 等产品贡献较大。公司吨酒价格逐步上行，大部分年份吨价实现个位数增长。 啤酒产品毛利率从 2017 年 33.7%提升至 2023 年的 40.2%，带动公司净利率稳步提 高。

4、 渠道二次改造领跑，大客户平台剑指高端

率先完成渠道二次改造。华润啤酒第一次渠道改造定义为 2002 年起，在啤酒 业传统的“厂商——批发商——二级批发商——终端”经销模式之外，开始了以服 务终端为核心的深度分销模式、协作专营、直销等互配合的营销改造，并把最有效 的管理模式放到最需要的市场，为其打造全国雪花、雄踞行业第一奠定了基础。渠 道二次改造则是公司站在行业高端化元年的风口提出，旨在领跑行业渠道建设，以 适应高端化发展需求，支撑高端化战局中华润啤酒的有利地位。改造计划于 2018 年 6 月正式启动，从三个方面入手，一是实施市场的专营化、片区化、扁平化、专 业化改造，二是规范经销商经营模式改造，三是抓好经销商和业务员建设。 重塑品牌，营销高端。为了更好地对话消费者,华润啤酒积极探索多样化的品牌 营销方式。在完成 4+4 矩阵建设后，围绕高端化进行品牌营销。《这就是街舞 3》、 《潮玩人类在哪里 2》、《风味人间 2》等 IP 全链路营销和“喜力®星银™上市推广 S 计划”、“苏尔泳池派对”等组合拳式的主题营销，围绕高端化产品进行全新诠释。 公司持续加码高端营销和市场投入，多方位、多样化的品牌营销方式重塑高端品牌 定位。

打造大客户平台，助力超高端。2021 年 7 月 28 日，在决战高端战略指导下，为适应未来高端发展需求，集团召开“顶峰相见”高端大客户平台启动会，成立三 级大客户平台：华爵会、华樽会、华鼎会逐级而上，对应市级、省级、全国层面的 优秀大客户，最终形成层层连接的金字塔式平台。通过雪花品牌授权统一规划，大 客户自我投资和运营，形成雪花啤酒模式的啤酒馆生意。协同公司白酒业务，旨在 搭建高档酒品鉴、宣传、销售、体验的平台，主力高端啤酒发展。

5、 集约优化产能，降费提升效率

产能优化集约，单厂产能持续扩大。2014 年高峰时期公司将近 98 家工厂， 2017 年历经三年左右的产能去化，公司仍有 91 家工厂，产能约 2200 万千升，产能 利用率约 54%左右。随着公司去产能加快，2018 年一年关闭 13 家工厂，甩掉产能 包袱。受益于产能优化带来的效率提升，2017-2023 年华润啤酒的产能利用率从 54%提升至 58%，单厂产能规模逐步提升，生产效率明显改善。

人效大幅提升，激励明显改善。经过关厂优化、组织再造等一系列举措，公司 人员数量从 2017 年的 5.2 万人降至 2022 年的 2.4 万人，精简了 58%的员工。但公 司销量仍保持稳健增长，员工人均销量提升至 462.3 千升/人，人效明显大幅提升。 与此同时，在优化工厂和队伍的过程中公司大幅改善员工激励，2017 年-2019 年人 均薪酬快速提升，2021 年相较 2016 年也实现人均薪酬基本实现翻倍增长。

启动组织二次转型，实现产销分离。公司持续推进组织能力再造，随着高端化 和全国化统一市场的推进，公司仍面临一些组织问题。第一，传统的三级管理链条 太长，传递效率低、成本高；第二，过去的产销采取省级片区化，工厂边界没有打 开，存在孤岛效应；第三，数据化问题有待解决，如果通过共享来解决财务、人力 资源、销售等管理问题，组织将更加敏捷、更能响应市场。在这类问题上，公司启 动组织二次转型，旨在把产销环节彻底打破，使得产销的供应更加精准、节约。随 着二次转型推进，2020 年以来公司管理费用率快速下降。

毛销差持续优化，利润弹性加速释放。在“3+3+3”战略第一个三年的去包袱、 强基础动作实施之后，华润啤酒的毛销差开始呈现持续扩大的态势，从 2017 年的 16.87%增长 2.12pct 至 2019 年的 19.3%。第二个三年，即 2020 年 2022 年，公司销 售毛利率依旧稳健上抬，主因高端化期间营销费用和渠道建设投入较大，销售费用率相应抬高，但毛销差仍稳定扩大。根据公司管理层第三个三年计划，高端化市场 布局相对成熟，吨价有望持续提升，销售费用率有望持续下降，实现盈利能力进一 步提升。