安井食品股权结构、发展历史及竞争优势在哪？

速冻行业龙头，乘风破浪二十载。

1. 产品矩阵清晰，管理团队稳定

产品三路并进，渠道多点开花。安井食品，前身为华顺民生，于 2017 年上市，目前已发展成为国内较大的速冻食品企业，2023 前三季度实现总 营收 102.7 亿元，同增 25.9%，归母净利润 11.2 亿元，同增 62.7% 公司营业收入主要由火锅料制品、米面制品、菜肴制品三大品类贡献， 2023H1 营收占比分别为 45.7%、18.4%以及 31.9%；公司渠道结构呈现多 元化发展，经销渠道、特通直营、商超直营及新零售等多渠道共同发力， 2023H1 分别贡献营收比例达 78.9%、8.9%、6.4%、3.7%。

公司股权结构清晰，管理层团队稳定。截至 20230930，公司控股股东 为福建国力民生科技发展有限公司，持股比例达 25%，实控人为杭建英女 士、陆秋文女士分别持有国力民生 29.94%、25.15%股权（即分别持安井食 品 7.49%、6.29%股权）。公司董事长、总经理分别为刘鸣鸣、张清苗，进 入公司工作时间较长，管理层团队较为稳定。

2. 历史复盘：拥抱行业趋势，安井积极进取

（1）1970s~1990s，行业起步摸索期，外销为主。我国速冻食品行业起步较晚，开始于约上世纪 70 年代，发展初期工艺 上采用较原始冷冻方式，食材上初期也以蔬菜为主；80 年代，农副产品供 应日渐富余，速冻食品品类逐步向面食、面点等调制食品方向延伸（但仍 以冷冻蔬菜和肉制品为主），随着国外先进冷冻技术及设备开始引入国内， 我国速冻食品产能得到有效提升，在此阶段产品主要用于外销。

（2）1990~1998 年，行业爬坡阶段，米面行业发展领先。上世纪 90 年代，受益于冷冻技术逐步完善，我国速冻食品行业迅速发 展，速冻鱼糜品牌海霸王等台资厂商进入国内，行业以高端产品为主，主 销酒店渠道。米面制品技术相对鱼糜更加成熟，同时由于产品单一，原材 料成本也较低，因此行业利润空间相对较大，90 年代三全和思念成立，龙 凤也于 1992 年进入内地销售。 “安井”品牌成立之处即定位“农贸及中小城市的名牌产品”，在区 域市场表现强劲，带动公司销售额接近亿元（同期三全、思念、龙凤、海 霸王等作为全国品牌规模在 2-5 亿元左右）。出于拓宽市场及降低运输仓储 成本的考虑，1998 年公司租赁设厂，成立无锡华顺食品公司并进军华东市 场。

（3）1998~2005 年，商超红利显现，行业竞争有所加剧。随着以家乐福为代表的大卖场于 1995年进入中国，现代渠道开始发展。 速冻米面行业价格竞争加剧，行业利润率有所下降。速冻鱼糜行业国内民 营企业开始进入，除安井外，海欣食品、海壹食品等品牌成立，渠道端逐 步向内陆拓展。 在此阶段，安井品牌定位“最具特色的二线（领先）品牌”，强调品 类第一而非规模第一，米面产品上主打发面产品，避开水饺、馄饨等主食； 市场策略上“打造区域强势品牌”，聚焦华东，并主动拒绝外省经销商现 金打款。公司的无锡厂仅两年便实现扭亏为盈，2002 年销售达到千万级， 公司产品结构逐步拓展至八大系列超百款 SKU，并顺利进入麦德龙、乐购、 北京华联、上海世纪联华等 KA、BC 渠道。

（4）2006~2012 年，行业迈向全国化，米面趋于成熟。速冻鱼糜行业百花齐放，产品品类及场景创新涌现，同时销路开始全 国化；速冻米面行业需求提升，产品向中高端升级的同时行业格局趋于稳 定，2006 年行业 CR4 已达 52%（三全、思念、龙凤、湾仔码头），2013 年 三全食品并购龙凤食品，行业进一步集中。 2007 年，华顺民生下属厦门厂与无锡厂合并，产品重心从米面制品重 新转向火锅料和鱼糜制品（在当时米面制品为主的无锡厂，销售收入高于 鱼糜制品为主的厦门厂的情况下，公司仍作此战略调整）。产品战略调整 效果立竿见影，当年火锅料销售规模即反超米面产品，次年实现 4 亿元， 第三年实现 6 亿元。公司 2007 年销售收入 4.8 亿元，2011 年财报口径营收 达 12.2 亿元，测算期间 CAGR 约 26.4%。

（5）2012~现在，餐饮渠道崛起，菜肴制品迎来高增。速冻食品零售端竞争有所加剧，餐饮端因人工、租金成本制约而对半 成品需求有所上升，迎来发展机遇，同时外卖、团餐及乡厨等渠道逐渐成 为速冻食品新增长点。 公司在经营策略上积极作为，2014-2016 年为进一步抢占市场份额， 单价下降换取销量增长；在餐饮渠道进入发展机遇期时，公司 2018年调整 渠道策略为“餐饮流通为主，商超电商为辅”，并成立“冻品先生”，作为 专门品类切入餐饮渠道。2018、2019 年公司推出高端家用火锅料“丸之尊” 系列以及面向 C 端全渠道销售的“锁鲜装”，推动公司从餐饮流通品牌向 消费者品牌转型。2021 年公司调整经营策略为“双剑合璧，三路并进”， 并通过“自产+贴牌+并购”方式布局预制菜肴板块。

3. 产品+渠道+供应链，夯实竞争优势

3.1. 大单品战略引领，产品迭代能力突出

战略聚焦大单品，有效带动规模扩大。公司单品战略秉承“单品突破、 单品夺冠、单品称霸”思路，将主要单品分为战略单品和战术单品，集中 培养全渠道通用、全区域适销并且具有冠军相的战略大单品。公司每年集 中资源聚焦培养的 3-5 个“战略大单品”，以点带面带动其他单品销售增长 形成规模效应，2020 年销售额前十大战略单品累计贡献当年营收达 42.5%。

研发实力及产地研模式保障新品迭代。公司按照“研发一代、生产一 代、储备一代”思路规划新品研发，研发能力相对优势明显，截至 20221231 公司研发人员数量 453 人，高于行业可比公司。由于口味偏好存 在地域性差异，公司工厂在生产之外，承担属地化研发任务（各生产基地 每年需推出区域新品 1-3 个，其中区域新品需满足相应考核标准），通过适 配当地口味的产品，抢占区域市场份额，如华中地区重点推出夹心鱼饼、 脆骨肉丸、亲亲肠、麻辣香包等产品，销量表现亮眼。

3.2. “贴身支持”经销商团队建设，构建渠道壁垒

贴身支持经销商，提高服务精细度。公司针对客户服务精细度相对较 高，2022 年单个经销商对应其销售人员数量为 2.1，相对可比公司具备优 势；公司通过多种方式赋能经销商建设，为客户提供针对性服务：1）支 持经销商打通渠道，协助其开发分销商及终端等；2）通过订货会的形式， 巩固客户关系，增强渠道粘性；3）协助经销商进行门店布置等，提升广 宣效果，强化品牌露出；4）开展多样化的营销活动如有奖销售、主题活 动等，促进商家与消费者互动。公司的贴身支持服务有效打响口碑，有效 帮助经销商实现规模扩张，2022 年底公司经销商数量达到 1836 个，同增 11.3%，亦有利于公司进一步开拓市场。

因地制定渠道策略，夯实经销商基础。针对区域市场的完善度，公司 制定了三种渠道管理策略，1）成熟区域：根据地市场为主，公司采取密 集分销的措施，消灭渠道盲区，最大程度精耕细作，同时定期整合淘汰经 销商提高渠道积极性；2）重点区域：以较为成熟市场为主，公司以市县为单位设立经销商，进行渠道下沉管理；3）边缘区域：公司采取省市级 经销商，进行品牌培育和市场开拓。公司分层分类渠道策略有效强化经销 商规模，并助力终端全国化扩张，重点销区华东区域营收占比 2013- 2023H1 从 61.7%下降至 43.1%。2023H1 公司在华东/华北/华中/东北/华南/ 西北/西南各区域销售占比分别为 43.1/14.7/13.9/8.6/8.0/5.5/5.5%，实现区域 间较均衡发展。

3.3. “销地产”保障产能供给，提升生产效率

产能全国化布局，提升供应链效率。速冻行业由于存在冷链运输刚性 需求，物流费用占比相对较高，若使用“产地销”模式，向区域外客户送 货需要使用大型冷链货车，可能造成物流费用进一步上升，并对销售区域 外拓产生不利影响。公司坚持“销地产”模式，从厦门出发向北开拓生产 基地，在重要销区就地设厂，先后深入华东、东北、西南、华中、华北， 当前已拥有厦门安井、无锡安井、泰州安井、辽宁安井、四川安井、湖北 安井、河南安井、广东安井、山东安井、洪湖安井、新宏业及新柳伍，共 计 12 大生产基地，以提升运输效率，优化物流费用，2018-2022 年公司物 流费用率从 3.5%下降至 2.0%，相比可比公司优势明显。同时，公司积极 推行大线快跑、大规模生产、大批量定制，大单品生产等商业模式提升生 产端规模效应， 2022 年产能利用率达 92.2%。