白酒与啤酒国企改革历程复盘

以下是对3 家白酒国企、1 家啤酒国企改革历程的复盘。

一、五粮液：15 年起加快改革步伐稳固浓香龙头地位

1. 混合所有制改革：稳步推进员工、经销商持股计划

五粮液非公开发行股票暨员工持股计划于15年开始启动，18年实施完成。公司 向特定投资者以21.64元/股的价格非公开发行约8564万普通股，其中员工通过国泰 君安资管计划持股0.61%，经销商通过君享五粮液1号持有0.50%。此次计划将员工、 经销商和公司的长远发展进行深度绑定，充分调动员工与经销商的积极性，夯实公 司长远发展。五粮液作为高端白酒茅五泸中第一家实施员工持股计划的企业，在白 酒上市公司混合所有制改革进程中具有标志性和示范性作用。

2. 治理结构优化：组织架构持续改革，数字化营销赋能

新管理层推出针对性政策。17年李曙光上任，公司董事会大力实施“做强主业、做优 多元、做大平台”发展战略，针对已有痛点，深入推进“补短板、拉长板，升级新动能” 工作方针。①产品端：三重升级成功迭代第八代五粮液，进行高端五粮液“1+3”布局， 持续拉动五粮液品牌与品质两大长板；坚持梳理系列酒产品结构，聚焦“4+4”核心单 品，推出符合市场规则的政策补足系列酒、机制短板。②渠道端：渠道模式向小商 制+专卖店模式转变，减少对大商的依赖，推动渠道扁平化。导入控盘分利模式，推 进“百城千县万店”工程直控终端，补齐渠道、组织短板。

营销架构持续改革，提高区域管理灵活性。19年公司将7大营销中心裂变为21个营 销战区（单省或多省合一），并下设60个营销基地，构建“总部管总，战区主战”模 式，由总部负责公司整体的营销策略和战略方向，战区负责具体的项目推进，战区 与总部财务垂直管理，但是财务支付权限下放，使得战略能够更好地贴近消费者， 渠道得以更大化发挥资源配置效能，以灵活多样形式开展渠道维护、消费者培育、 品牌推广等工作，充分调动了各区域的业务人员的灵活性和积极性。22年，公司将 21个营销战区调整为26个营销大区，继续实施“总部抓总、大区主战”营销策略， 市场反应更迅速、策略更精准、服务更贴心。

推进数字化建设，提升渠道管理效率。五粮液于17年底与IBM签署战略合作协议开 启信息化建设进程，18年确立了营销数据化的整体规划，着手建设数字化物流、全 渠道互联网、大数据营销决策三大平台，21年基本完成营销数字化管理和服务体系 建设，专卖店智慧门店试点运行初见成效，组织保障和系统支撑更加有力。信息化 建设是为了摆脱公司对大商的依赖，将核心终端和消费者群体掌握在厂家手中，将 管理阵线前移，同时提高公司对经销商和终端的管控效率。

3. 经营机制市场化：推动薪酬改革激励，“人才工程”输送高水平队伍

15年，公司通过实施薪酬改革，进一步理顺价值分配关系，使生产、营销、科 研、技术等关键重要岗位的相对价值更加突出。17年，公司对生产方面进行薪酬体 系改革，采取奖励与一级酒率挂钩，大幅提振一线工人的工作热情。此外，公司积 极响应中共中央以及省、市各级党委政府对人才工作的新部署新要求，于17年8月正 式推出“千百十人才工程”，着眼于全球并聚焦战略管理、品牌管理、营销管理、企业 管理、专业技术等领域，引进、培养一批能够代表国际、国内一流水平、具有领军 才能和团队组织能力的高层次人才。公司提供引进激励和岗位激励两部分，发放安 家补贴、岗位激励补贴。薪酬改革及“人才工程”为五粮液输送高水平的人才队伍，提 升员工效率并激发积极性，助力五粮液深化改革。

4. 资产布局优化：品牌矩阵持续精简，产品结构持续优化

17年五粮液开始实施系列酒品牌“4+4”产品策略，并逐步开始清退同质化产品。 18年，五粮液提出围绕“三性一度”（即：确保五粮液的纯正性、一致性、等级性， 提高品牌的辨识度），不断优化产品结构，着力打造主品牌“1+3”和系列酒“4+4”产品 战略，对高仿、定位模糊等产品进行清理，提高产品辨识度及品牌力。19年公司将 原有的系列酒、特头曲、五粮醇公司整合成立新的五粮浓香系列酒公司，专注打造 五粮醇、特曲、尖庄大全国性战略单品，持续深化聚焦战略。全年完成了129个系列 酒品牌、近1600款产品的清理，彻底重塑清晰的品牌及产品架构，改革成效显著， 品牌的纯正性、一致性、等级性、辨识度大幅提高。

5. 利润总额和净利润连创新高，彰显大国浓香龙头地位

利润总额和净利润连创新高。15年混改开始，五粮液积极实施各项改革举措，公司 利润总额和净利润连创新高，分别从82.87亿元和64.10亿元增长至22年的371.04亿 元和279.71亿元，复合增速分别为23.88%和23.42%，疫情期间“两利”仍彰显韧 性。15-22年，公司资产负债率从15.61%小幅上升至23.59%，营业收入利润率因产 品结构持续优化呈现稳步上升趋势从38.07%增加至50.26%，全员劳动生产率（公 式为产量*销售均价/总员工人数，后文计算方式相同）期间有所波动（22年受封控 等影响下滑较多），“三率”稳中向好。从股价表现来看，15-22年五粮液股价上涨 776.84%，高于同期白酒指数228.32PCT。

品牌价值提升助力龙头地位稳固。据Brand Finance发布的《Brand Finance2022全 球品牌价值500强报告》显示，22年五粮液品牌价值达287.44亿美元，较21年提升 12.08%，位列榜单第59位，较去年上升2位，对比泸州老窖位列295名，五粮液浓香 龙头地位稳固。同时，改革助力五粮液对世界级盛会持续扩大影响，在博鳌亚洲论 坛、APEC工商领导人峰会、进博会等高价值国际平台盛会上，五粮液代表东方形象 积极亮相，借美酒力量，以和美文化弘扬东方智慧，彰显大国浓香风采。

二、山西汾酒：17 年起自上而下改革重振名酒复兴之路

1. 混合所有制改革：引入优质战投华润，赋能公司战略

18年2月汾酒集团将其持有的山西汾酒11.45%的A股股份转让至华润集团旗下 的华创鑫睿，华创鑫睿成为上市公司第二大股东。央企战投的进入将利益绑定提高 协同效应，并且分散了公司过度集中的股权结构，引入制衡力量，改善低效国企风 格并大幅提升公司运营效率。汾酒在“引资”的同时也实现“引智”，华润集团外派了部分高级管理人员入驻山西汾酒，利用其国际化视野深度参与汾酒的经营管理和发展 战略制定，从而推动公司改革步伐大幅提升内部效率。

2. 治理结构优化：国资委权利下放，一把手“军令状”式考核，管理不 断精细化

山西国资委向汾酒集团下放权利。17年初山西省国资委向汾酒集团下放8项权利，全 面依法落实董事会法定权利，缩短决策链条，充分的经营自主权让公司治理再上一 个台阶。同年，公司以“一个目标导向，两种布局思维、三条发展路径、五项管控原 则、六大体系保障”为营销思路，下放机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等 12项权利。18年公司明确三会一层职责定位，建立“责权明晰、奖惩分明、流动有序” 的职业经理人管理模式，强化高层职责建设。

一把手“军令状”式考核，全国化战略不断优化。09年就成为山西汾酒一把手的李 秋喜，在17年签订《三年任期经营目标考核责任书》作为“军令状”，要求对三年营 收与利润进行考核，如果完成考核目标，李秋喜按照规定取得报酬，若超额完成目 标25%以上给予特别奖励，若完不成年度目标则解聘李秋喜。此举以极其市场化的 方式对公司灵魂人物放权激发了公司整体效率。在李秋喜的带领下，公司的全国化 战略不断调整，公司先后出台“13320”战略、“13313”战略、“1357”战略和 “1357+10”战略等，但是核心要点没有变化，一直是以环山西市场（包括豫鲁、 京津冀、陕蒙三大板块）为重点，辅以数个小版块和机会市场。提出“1357”战略 后，公司对于环山西三大核心区域策略变更为在固守现有市场份额的基础上稳中有 升，投入更多资源发力长江以南等市场，现已形成多个亿元级市场，公司基本实现 全国化目标。

管理不断精细化。改革以来，公司不断学习行业内先进经验，管理能力不断接近行 业标杆，体现在①产品端：对于产品的运作管理更为精细，对于不同特性的产品采 取不同的打法。首先对于属于低端光瓶酒的玻汾采取了快速扩张、加大陈列力度的 类快消品打法。而对于另一主打产品青花系列，在内部又进行了区隔运作的处理， 将青花40、青花50作为形象产品，主打青花20、青花30并分开营销，组织两支独立 的团队分别负责，青花30定位高端，聚焦面向圈层意见领袖的推广和高端团购，而 青花20定位商务宴席用酒，更注重宴席渠道推广。②渠道端：从原先按西南、东北、 华东、华南等大区进行分片管理下沉至省区级别，由销售公司直接对接省区负责人， 20年增设十个销售额较大的地级市作为直辖管理区。公司对经销商采取严格的价格 管控以及模糊返利政策，并组织督导巡查小组、地聘人员对库存、价格情况实行动 态监控，保障经销商盈利空间。

3. 经营机制市场化：股权激励与薪酬激励双管齐下

18年底，公司公告股权激励计划，19年3月向395名高管、中层管理人员及核心 技术人员授予590万股股票，占公司总股本的0.75%，行权价格为19.28元/股。随着 改革进程深入，公司管理层薪酬也较为丰厚，同时期与行业龙头公司高管薪酬基本 持平，充足的现金奖励持续激发管理层的积极性。公司销售主管李俊待遇更为优厚， 19年薪酬超过很多一线酒企销售领导，对于销售领导的特别优待则进一步激励了公 司的销售系统。

4. 资产布局优化：注入酒类业务资产，推进整体上市

17年李秋喜签订的“军令状”中要求三年内完成汾酒集团整体上市。18年11月起， 汾酒集团开始集中梳理旗下资产，通过收购汾酒集团公司旗下的杏花村国际贸易公 司部分资产、酒业发展区销售有限责任公司51%股权等，将集团重要酒类及相关业 务资产注入上市公司体系，并采用无偿划转、市场化转让、清算注销等手段剥离非 核心资产。汾酒于19年底资产证券化率超过92%，集团整体上市目标如期兑现，减 少了关联交易与同业竞争，实现公司轻装上阵。

5. 业绩大幅上涨，全国化和高端化更进一步

业绩大幅上涨，品牌价值跃升。随着改革推进，公司利润总额和净利润分别从17年 的13.83亿元和10.04亿元增长至22年的108.76亿元和81.57亿元，复合增速分别为 51.05%和52.04%，“两利”增速较快。期间，公司资产负债率从17年的40.28%上 升至19年的52.55%再滑落至22年的40.73%，营业收入利润率因高端产品“青花” 系列持续放量稳步提升至41.48%，全员劳动生产率从91.15万元/人抬升至137.42万 元/人（19-20年因清理系列酒有所下滑）。据2022年“中国500最具价值品牌”显示， 汾酒品牌价值达736.52亿元，较2017年增加573.69亿元，排名向上猛增132位，进 步速度全国第一。

全国化和高端化更进一步，ROE迈向行业顶端。17年起公司对产品、渠道做出了精 细化变革，推动全国化和高端化更进一步。16-21年间省外销售收入由19.07亿元增 长至160.04亿元，复合增长率达42.56%，且增速高于省内。并于19年省外收入首次 超过省内收入，占比达到50.75%，汾酒的全国化复兴更进一步。改革期间公司产品 结构持续升级，随着高端青花系列（包括青20、青30等）的持续放量，汾酒的中高 价白酒毛利率提升明显，带动汾酒的高端化更进一步，拔高了品牌势能。受益于改 革红利，公司ROE水平持续提升，16年公司ROE仅为13.24%，与一线酒企差距明 显，而22年公司ROE大幅提升31.50PCT至44.74%，超越行业龙头茅五泸。从股价 表现来看，17-22年山西汾酒股价上涨1577.31%，高于同期白酒指数1191.79PCT。

三、酒鬼酒：15 年起央企主导改革打开馥郁香型知名度

1. 治理结构优化：核心高管派驻，推动多维战略赋能

18年，曾任中粮酒业董事长、党委书记的王浩担任酒鬼酒董事长，具备一定的 风险控制和酒水行业运作经验，上台后提出收入目标“短期30亿，中期50亿，远期 100亿”，并在20年发布“1379”战略。中粮集团陆续派驻多位核心高管对酒鬼酒 管理层进行革新，引入先进管理理念，对公司进行了多维度、多层次的赋能，具体 体现在：①调整组织架构，20年要求形成综合管理、供应链管理、品牌管理、销售 管理、企业文化、技术研发六大中心，推动组织架构扁平化。②加强内控管理，强 化安全生产标准化、制度规范化、流程信息化、财务控制预算化、危机防控预案化 等管理措施。③夯实团队建设，强化员工建设机制，进一步优化管理和营销队伍， 完善绩效激励。④渠道上精耕省内市场、纵深布局下沉市场，同时横向布局省外市 场，加快全国化布局确立核心战略单品，聚焦次高端及高端战略单品，加强品牌建 设，精耕省内市场，加快省外布局。⑤产品上聚焦三大战略性单品，同时精简SKU， 整体思路由模糊、复杂逐渐走向清晰、精简。此外，新管理层学习能力较强，销售 模式上学习国窖的柒泉模式在18年成立了内参销售公司，打造厂商价值一体化模式， 加速内参放量；营销模式上学习国窖的国窖荟，针对内参和酒鬼分别成立了内参名 人堂和“馥郁荟”两大平台，将消费意见领袖聚集，进行圈子营销。

2. 经营机制市场化：薪酬激励改革彻底，激发全员积极性

改革期间，公司完成了全员薪酬套改工作，分层推行绩效挂钩与超额利润分享 机制：在职能部门和车间推行分级绩效考核机制，将绩效结果与月度、季度、年度 奖金挂钩；对中高层管理人员推行超额利润分享机制，完善管理人员选拔晋升机制。 19年，公司高管的年度薪酬标准由“基本薪酬+年度绩效奖金+三年任期激励奖金及其 他相关激励”组成，其中基本薪酬按月考核发放，年度绩效奖金根据年度考评结果确 定发放计划，任期激励奖金期满后依据考核结果核算发放。将长期和短期考核相结 合，有效激发管理人员积极性。20年公司营销团队调整思路，针对市场动销、市场 支持流程长反应慢等问题进行调整，KPI动态考核、引导销售团队针对不同市场积极 反应。薪酬激励改革完成后，酒鬼酒管理层水平薪资在行业中处于较高水平。

3. 资产布局优化：中粮酒业资产整合，聚焦赋能酒鬼酒

2016年中粮集团开始将长城葡萄酒、中粮名庄荟国际酒业、酒鬼酒、黄酒孔乙 己等业务在管理架构上划归中粮酒业。2017年8月，中粮集团加速推进旗下酒业专 业化公司混改，授权中食控股全资设立中粮酒业投资，2018年中粮酒业取得证监会 豁免的要约收购义务，将中糖物流和中糖华丰分别持有的酒鬼酒控股股东中皇有限 公司34.92%、15.08%股权划转至中粮酒业，间接控制酒鬼酒31%股权，酒鬼酒也 是中粮集团酒类唯一上市平台。

中粮酒业高度重视酒鬼酒并聚焦赋能，体现在：①背靠中粮，酒鬼酒多次走进 国宴，成为国家级活动的用酒。16年以后，酒鬼酒产品亮相G20峰会、金砖国家会 议、“一带一路”高峰论坛、上合组织峰会、博鳌企业家论坛、中非合作论坛、外 国政要访华等多个国事盛宴，宣扬了馥郁香文化，品牌势能加速提升。②中粮将酒 鬼酒列入“五大战略品牌”之一，同时自身发挥意见领袖作用，开放旗下葡萄酒、 粮油等经销商客户给酒鬼酒，并进一步提升集团内部酒鬼酒产品使用比例，给予充 分资源和政策支持，推动公司加速全国化。③18年，酒鬼酒与中粮营养健康研究院 完成馥郁香型白酒科研项目合作，推动馥郁香型国家标准的立项。21年，馥郁香型 正式成为中国白酒十一大国标香型之一，开启了馥郁国标新纪元。④若中粮集团和 国务院国资委批复同意，则公司股权激励方案有望推出，提升公司整体积极性。

4. 利润总额和净利润增速达40%+，内参打开知名度

利润总额和净利润增速达40%+，品牌价值快速上涨。中粮入主后，各项改革措施高 效落地带动酒鬼酒业绩大幅上涨，15-22年公司利润总额和净利润分别从1.00亿元和 0.74亿元上涨至14.00亿元和10.49亿元，复合增速分别为45.82%和45.99%，“两利” 呈现较快增速。15-21年，因动销良好预收款大幅提升致使资产负债率从22.94%增 加至41.37%（22年受疫情影响消耗预收款使资产负债率下降），15-22年受益于高 端产品内参持续放量，营业收入利润率从16.04%大幅提升至35.09%。改革期内， 生产技术条件和现代化水平也实现快速提升，全员劳动生产率稳步增加至242.59万 元/人。根据 “华樽杯”酒类品牌价值排行榜，19-22年酒鬼酒公司品牌价值分别为 318亿元、396.43亿元、478.76亿元和616.86亿元，内参酒全球品牌价值分别为 203.52亿元、279.04亿元、341.66亿元和470.32亿元，并在21年成为“华樽杯高端 文化白酒明星单品”。中粮酒业高度重视酒鬼酒并聚焦赋能，体现在：①背靠中粮， 酒鬼酒多次走进国宴，成为国家级活动的用酒。16年以后，酒鬼酒产品亮相G20峰 会、金砖国家会议、“一带一路”高峰论坛、上合组织峰会、博鳌企业家论坛、中 非合作论坛、外国政要访华等多个国事盛宴，宣扬了馥郁香文化，品牌势能加速提 升。②中粮将酒鬼酒列入“五大战略品牌”之一，同时自身发挥意见领袖作用，开放旗下葡萄酒、粮油等经销商客户给酒鬼酒，并进一步提升集团内部酒鬼酒产品使 用比例，给予充分资源和政策支持，推动公司加速全国化。③18年，酒鬼酒与中粮 营养健康研究院完成馥郁香型白酒科研项目合作，推动馥郁香型国家标准的立项。 21年，馥郁香型正式成为中国白酒十一大国标香型之一，开启了馥郁国标新纪元。 ④若中粮集团和国务院国资委批复同意，则公司股权激励方案有望推出，提升公司 整体积极性。

内参快速放量打出高端馥郁香知名度，公司ROE稳步上升。18年后公司开始将资源 重点倾斜次高端及以上产品，将内参提升到了核心战略单品的位置并持续放量，在 全国打响了高端馥郁香型白酒的知名度，强化了品牌势能，为酒鬼酒全国化打下基 础，并推动公司盈利能力随着产品结构升级不断增强。公司ROE水平稳步提升，15 年公司仅为5.17%远远落后于可比公司，而22年提升至27.33%超越五粮液和洋河股 份。从股价表现来看，15-22年酒鬼酒股价上涨809.49%，高于同期白酒指数 260.96PCT。