颐海国际渠道建设情况如何？

精耕细作，经销商收入占比稳步提升。

1.经销渠道收入占比逐步提升，经销商数量增长显著

自成立以来，公司的销售网络基于和“海底捞”的独家品牌使用权优势， 2007 年之前，公司产品都专门供应海底捞。到了 2007 年，在得到永久享有海底捞商标的 独家免费使用权后，公司借助海底捞的全球营销网络和品牌，扩展三方渠道网。通 过三方经销渠道网络，实现了从特定区域向全国的扩展，第三方业务端收入占比逐 步增大。

经销商渠道占比逐步提升，业务逐步提升，并于 2018 年超过关联方业务成为第 一业务，2018-2022 年占比提升速度加快，2022 年经销商渠道占比为 70%。

总体来看，公司的销售区域按披露口径可分为华北、华南和海外地区。从 2013 年到 2022 年，公司在华北地区的销售占比从 63.55%下降到 44.1%，华南地区销售 收入占比迅速上升。 2013、2014、2015 年公司华北地区销售集中在北京和陕西地区，占比分别为 33%、28%、25%，当时的海底捞已经从四川走出来，1999 年将商业版图扩张到了 陕西西安，2004 年进驻北京，海底捞最早在陕西和北京形成品牌效应，公司同时借 该品牌效应最先在陕西和北京通过经销商实现一定销售收入。2006 年公司作为四川 海底捞成都分公司，在成都投入第一条火锅底料生产线，专为总部供应底料。

公司持续拓展经销商，加速全国布局。从 2013 年开始，公司按照华北、华南、 华东三大片区分类，下沉渠道。华北地区在已布局的一线城市继续深耕，同时下沉三四线城市，在华南和华东区主要是大力开发经销商。公司的各地经销商数量爆发 式增长。2015 年，公司已在全国范围建立了广泛的营销网络，共 339 家经销商覆盖 国内 31 个省级地区、所有一线城市、28 个二线城市和 134 个三四线城市以及 11 个外国国家及市场。到 2022 年，公司的经销渠道海外市场扩展到 49 个国家及地区， 国内除 31 个省级地区外，同时覆盖港澳台三大地区，经销网络已实现全国的布局， 更是依靠海底捞的海外扩张打开海外市场，海外收入占比持续提升。根据年报披露 口径，2017 年经销商数量约为 814 家。

2.不断优化渠道制度，实现精耕培育

2016 年以前——省级代理制：每个省份选择一个总经销商，省级经销商通常 委聘下级经销商及零售商（主要通过遍布全国的大型超市、超市、杂货店、小 区门店及肉食店）。截至 2015 年 12 月 31 日，共委聘 339 家经销商，覆盖中 国 31 个省级地区；

2016 年——小区域代理制：为了更好的适应调味品区域化明显的行业特征， 公司将零售业务划分为华北、华南及华东三大片区，再将大型的区域经销商拆 分为每个地级市一个小型经销商，地级经销商还可以继续将渠道网络再下沉分 销到县级市、零售商；

2017 年——精简团队：将 400 人的销售团队缩减至 200 多人，团队业务能 力优化，工作效率提升，平均 1 个销售人员对接 7-8 个经销商，实质上提升了 单个销售人员收入，也增强了激励效果；

2018 年——合伙人激励机制：2018 年颐海国际借鉴海底捞的“店长制”，开 始全面推行销售人员“合伙人”制度。销售人员以其负责的经销商作为业务单 元，给其充分的费用使用权利，同时考核标准从已有的“完成收入”改为以“业 务单元的净利润”，以利润的 5%为销售业务人员核算奖金，不设上限；

2019 年——合伙人裂变机制：2019 年，颐海正式引入“师徒制”开启裂变。 依托“师徒制”管理基因，通过授权合伙人培养助理，助理渐裂变为“徒弟合 伙人”，并一同分享“师傅合伙人”业务单元利润的方式，“徒弟合伙人”可以 继续向下发展“徒孙合伙人”，由此可以维持渠道发展所需人力的持续供应；

2020 年——对一线销售（「合伙人」） 的过程指标考核：包括以经销商端月 度库存水平、费用投放执行效率、终端售点物流满意、终端陈列表现等为指标， 可以在提升渠道销售业绩的同时，保证各项相关指标的健康。

2020 年——区域长制度：2020 年下半年，颐海设立了“区域长”制度，即 把公司业务条线最重要的产品营销划分为国内 30 个小区域团队、国外 4 个区域 团队，区域长负责带领团队全面从供应补充、新品研发、产品营销等方向挖掘 业务潜力；

2021 年——优化区域长制度：研发方面，由于在 2020 年的架构中区域长需 要同时负责研发和销售，导致产品研发受重视程度不够，因此 2021 年颐海将研 发与销售分开管理；渠道方面，颐海根据渠道运作方式不同，将 NKA（全国重 点客户）、EKA（在线重点客户）及流通渠道的管理模式做出区分。

2022 年——优化“合伙人”考核机制，仍将第三方销售的渠道建设和拓展作为 主要销售策略，在坚持实施渠道和经销商精细化、标准化管理的同时，优化“合 伙人”考核机制，通过过程考核与业绩评价相结合的方式，进一步明确渠道管理 的标准化流程。通过建立信息化管理制度，实现渠道精准高效沟通，以期提升 整体运营效率。同时，通过调整部分产品价格，提高下沉市场渠道覆盖能力， 夯实现有强势单品，增加售点上架产品数量，提升渠道整体满意度。

除此之外，公司通过高质量的经销商管理制度以及存货管理，优化库存成本， 减少不必要的损失，提升运营效率。公司的经销商都是区域经销商，且有固定 的评价标准。库存积压就是其中之一，公司要求经销商每两周汇报所经销的产 品库存，并由公司人员进行视察，一旦发现库存积压，就会采取必要措施，如 停止供货。2021 年下半年，公司针对可能的库存积压做出了一系列应对措施， 将调味料和方便食品在经销商方面做区分，2020 年开始公司实施“零库存”模 式，即由经销商通过公司分货仓直接运送到卖场，2021 年公司由 10 个区域分 仓，节省配送费用，加快流通，缩短发货周期，减少积压成本。

2019 年——“零库存”制度：2019 年公司对 KA 重点客户实行“零库存” 制度，即替代以前的经由经销商对重点客户卖场进行配送的方式，货物直接由 区域物流分仓运送至大卖场仓库， 以减少物流节点，节省配送费用，达成对特 定经销商激励提升的同时，达到卖场商品新鲜度的优化；

2020 年——扩大“零库存”实施范围：2020 年，颐海将区域分仓数量增加 至十个，进而缩短发货周期、提升经销商订货灵活度，并有效降低渠道库存水 平，保证渠道健康可控。除此之外，为了进一步优化重点客户(KA) 的陈列及销 售，颐海将“零库存”制度扩展至更多目前品牌大卖场，以及个别电商平台客 户。