珍酒李渡如何打造珍酒品牌？

酱酒新贵已起势，消费培育导向转型，看好长期成长性。

1.产品：产品定位清晰，品质优越，加快产能扩张

 师承茅台，坐落优质产区，成就卓越品质

缘起毛主席夙愿，师承茅台，奠定品牌基因。珍酒缘起，唯一由原茅台厂长和技术骨干酿制（除茅台）、 白酒唯一国家级重点科研项目、唯一由领导人命名的白酒，独特的出身为珍酒奠定品牌基因。1958 年毛主席提 出“万吨茅台”的夙愿，1975 年周总理提案的“贵州茅台酒易地生产试验（中试）”项目立项。原茅台酒厂厂 长郑光先、原副总工程师杨仁勉、实验室副主任林宝财以及茅台总酒师张支云领衔的 28 位茅台骨干开启异地 实验，共历经了 10 年，9 个周期，63 个轮次试验，3000 多次分析研究，于 1985 年进行了“茅台酒易地生产试 验鉴定会”，采用盲评方式，最终试制酒得分 93.2分，茅台酒95.2分，成功通过技术鉴定，史称“85鉴定”。 1985 年末，时任国务院副总理方毅品尝试制酒后题词 “酒中珍品”，珍酒由此得名，1986 年成立珍酒厂。 1989 年全国评酒会，珍酒上榜“53 国优”榜单，是入选榜单的贵州三大酱香酒之一。

坐落黄金酿酒带，适应“遵义汇川小气候”，产品品质卓越。珍酒酒厂坐落于遵义市汇川区，地处北纬 28° 酿酒黄金带，具备酿美酒天然的先决条件。异地茅台实验选址过程中，专家们充分考虑酿酒条件并科学筛选， 最终确定试验地为汇川区石子铺，大环境与茅台酒厂一样四面环山，年平均气温、湿度比较相似。从小气候角 度看，汇川区独特的自然环境使珍酒更具特色。汇川区石子铺地下河水多，拥有丰富的地热资源，断裂束地质 特征明显，海拔比茅台镇高 300-400 米，年均气温比茅台低 1.7℃，湿度比茅台镇高 10.2%，形成独特的“遵义 汇川小气候”，为微生物的生长提供绝佳的环境。此外，珍酒前移下沙时间将工艺与自然环境有机结合，发酵 温度相对较低而获得后味回甘的独特性。实际上，汇川区独特的小气候，也使得该区域成为赤水地下河谷产区， 珍酒最大的生产基地石子铺和赵家沟均位于汇川区。

上半场产能决定规模，下半场产能决定底气。在“酱酒热”兴起时，珍酒刚逐渐走出低谷，随后酱酒全国 化进程加速，市场需求高增，但自产产能出现瓶颈。2019 年，珍酒大曲酱香酒产能 4000 吨，无法满足公司全 国化扩张。于是，公司选择合作酿酒的方式解决产能不足的问题，根据招股说明书，2020-2022 年珍酒李渡外 购基酒量分别为 7404 吨、20546 吨、7817 吨（注：可能还包含湘窖所需酱酒）。相比之下，2020-2022 年公司自 产基酒产量分别为 4737 吨、7222 吨、20857 吨，随着石子铺基地、赵家沟基地和茅台镇双龙基地部分产能投 产，自产基酒量在 2022 年终于反超外购量。在酱酒长期发展大趋势下，若长期无法自产充足的基酒，产品品 控和质量存在一定隐患，而且会影响到消费者认知，在行业进入调整期，加快增加产能，将是公司长期发展的 底气，也是降本增效的一大手段，减少外购基酒迫在眉睫。

扩产项目加速推进，2022 年下沙投产 3.5 万吨，中长期 10 万吨产能可期。2019 年，公司与汇川区签订产 能扩建项目，截至 2022 年一期、二期已下沙投产，石子铺基地产能达到 1.5 万吨，赵家沟基地产能达到 1.9 万 吨，加上茅台镇双龙 1000 吨产能，2022 年公司完成下沙投产 3.5 万吨，在贵州酱酒中位列第三。目前，公司正 在扩产的项目有扩建工程三期（赵家沟）和金东珍酒庄园项目（茅台镇双龙）。此外，根据酒业家，公司深溪 沟酿酒基地、仁溪沟荷花酿酒基地等项目也在筹备进行中。中长期来看，在“十五五”期间，珍酒基酒设计产 能有望达到 10 万吨，跻身酱酒企业前列。

 珍酒系列为核心，产品矩阵完善，品牌高度向上

2009 年-2015 年：金东集团入主，开启高性价比路线。90 年代末起，在白酒行业高速崛起的年代，珍酒由 于管理不善，业务经营陷入困境。2008 年，珍酒资不抵债，被迫破产重组。2009 年，金东集团入主时，酒厂 停产多年，设备老化，员工工作散漫。随后，在金东集团的支持和董事长陈孟强的领导下，2010 年初推出珍酒、 珍品珍酒、珍酒壹号三款新品，后续完成技改项目更换设备，梳理公司组织架构和营销体系，珍酒逐渐步入正 轨。公司严格遵循酱酒工艺，2014 年金东治下投产的第一批珍酒产品上市，发布珍酒窖藏 1985、窖藏 2009 和 封坛酒等 3 款窖藏产品，走高性价比的民酒路线，价格低于同类产品 1/3，并聘请演员佟大为为品牌代言人。 2014 年，公司还自建了高粱基地，保证品控和产品高品质。

2016 年至今：战略转型向高端，珍酒品牌全面升级。2016 年初，原习酒副总经理胡波加入珍酒，全盘负 责珍酒业务。同年，珍酒在产品、渠道方面做出巨大转变，推出珍 15 为核心的产品群，产品结构向上，推出 “合伙人”制度，优化厂商关系，开启省外市场的拓展。公司资源开始向珍 15 等次高端倾斜、向优质经销商 倾斜。2019 年，公司进一步深化战略，开始重视珍酒品牌塑造，聚焦核心大单品，并推出珍三十 2.0 持续升级品牌高度，组建六大事业部全面向省外发展。2020 年以来，公司逐渐从树品牌转向强品牌，开始更多重视消费 者的培育，加快扩产计划，持续进行产品升级（珍十五 3.0、文创、黑金等）。 珍酒系列为基，黑金、文创、真年份丰富矩阵，价格带覆盖相对全面。作为主打次高端及以上产品的酱酒 品牌，目前珍酒产品主要分布于次高端及以上价格带，在中档和超高端价位也有产品布局。产品策略方面， 2016 年确立珍 15 为核心大单品以来，公司的产品策略是一脉相承的，概括为聚焦与升级。聚焦方面，聚焦于 大单品，减少 SKU 数量，当前公司高档核心产品为“珍十五、珍三十”，中档重点产品为“映山红”、“老珍酒 （珍藏版）”。升级方面，2019 年珍 30 升级，2022 年珍 15 升级，战略重心持续向珍 30 倾斜，背靠珍酒标准产 品推出黑金、文创、真实年份等高附加值的产品系列，拔高品牌高度。

量价关系：结构升级，产品吨价持续高增长。2020-2022 年珍酒销售量分别为 6941 吨、14761 吨、12856 吨，CAGR为 36.09%。随着珍酒次高端及以上产品销售额的不断增长，珍十五、珍三十全国化程度提升，产品 吨酒价持续攀升，2020-2022 年珍酒吨价分别为 19.39 万元、23.63 万元、29.73 万元，CAGR 为 23.83%。

2. 品牌：从树品牌到强品牌，加强消费者培育，讲好珍酒故事

稳步推进品牌提升，循序渐进深化品牌营销。从酱酒品牌角度，2016年后“酱酒热”才逐渐兴起，彼时除 了茅台品牌遥遥领先，郎酒、习酒有一定知名度，其他酱酒品牌均可谓后起之秀，酱酒企业在产品、品牌、渠 道的打法上处于摸索的阶段。从珍酒角度，2016 年公司正处于解决完遗留问题，并战略转型的关键节点，彼时 品牌力不够、产品 sku 冗余、渠道不完善。因此，公司从长期主义出发，选择稳扎稳打推进品牌塑造和品牌提 升。2016-2019 年，是珍酒树立品牌的时期，公司规模较小，难以支撑高额的费用支出，珍酒基于珍 15 为核心 的产品打法树品牌，以产品品质与渠道合伙人模式拉升产品结构，如 2019 年公司关键词为“品质”。2019 年底， 公司提出未来十年目标之一便是塑造品牌，又恰逢“酱酒热”达到高点，珍酒发展进入快车道。2020 年，参与 酱酒核心产区宣言、贵州白酒圆桌会、万商会等活动，签约新代言人刘劲。2021 年是“强品牌”之路的品牌元 年，全方位升级品牌营销，明确通过广告投放、品鉴会、文创 IP 推动品牌提升。2022 年起，开始更加重视消 费者培育，做好各式品鉴会，讲好“珍酒故事”，搭配高附加值产品赋予更高文化内涵。从做产品，到做品牌， 再到消费者培育，珍酒品牌打法更加立体化。

白酒行业经过 30 多年的市场化发展，行业品牌营销打法日渐丰富，营销方式更加多元。珍酒在品牌曝光 和消费者培育方面展现其独特的风格打法。 品牌曝光：主打全方面品牌露出，形式多元、内容丰富。品牌塑造过程中，品牌的持续曝光将有效提升消 费者的品牌认知度，在日常生活场景中更好了解品牌调性。珍酒作为后起之秀，选择合适的场景或人群进行全 方位品牌曝光，兼具广告深度和广度，提升品牌出镜率，占领消费者心智。（1）海陆空立体广告。与央视合作，黄金广告时段高频次、长期投放广告。高铁、高铁、分众楼宇等区域投放广告，精准触达目标消费人群。（2） 热播影视剧植入广告。与《山海情》、《大江大河 2》、《人世间》、《狂飙》等热播剧合作。（3）赞助文化 IP。 2020 年携手新浪财经打造高端人物访谈节目《至少一个小时》，2021 年赞助央视节目《典籍里的中国》，2022 年联合推出美食纪录片《拿一座城市下酒》。（4）事件营销。跟踪实时热点，精准把握大事件营销，2021 年两 会期间联合环球时报，发布《品质+品牌，看珍酒如何在“酱酒热”中脱颖而出》等文章解读珍酒品牌，以 “两会知识点、珍酒划重点”的漫画方式在高流量平台传播；在奥运会或冬奥会期间投放赛事广告；亮相博鳌 国际金融峰会等国家级峰会。

消费者培育：追求沉浸式体验，讲好珍酒故事。2021 年下半年以来，“酱酒热”逐渐降温，消费动销不足， 酱酒行业性渠道问题开始凸显，培育消费者来提升动销成为酱酒必选项。珍酒也开始向用户培育转型，对目标 人群圈层营销，推出高规格的品鉴会、加快庄园项目、加强与消费者互动，追求沉浸式体验，培育新客户、增 加老客户粘性。（1）品鉴会。根据不同消费者的需求，开展微品会、一桌式品鉴会、贵州珍酒评鉴会，“珍 酒·忆苦思甜·珍品宴”等四级品鉴会，“美食+美酒”沉浸式体验，已在全国开展超过 11 万场。2023 年 3 月 举办的高端品鉴会“四季珍赏·春宴”，作为“珍品宴”的再度升级，淮扬菜非遗传承人周晓燕、国学大师乔 旸坐镇，沉浸式体验淮扬菜与《富春山居图》《草书秋兴八首卷》，品尝珍三十、珍三十（大金奖纪念酒）、 1988年份酒。（2）正在建设金东珍酒庄园。在茅台镇建设庄园项目，形成酒旅一体化的消费者体验中心，更好 传达珍酒故事。

3. 渠道：组织灵活高效，“6+8+N”全国化布局

管理：领头人专业实干，组织灵活高效

行业老将压阵，珍酒行稳致远。在本轮“酱酒热”中，珍酒表现出较强的战略定力，没有盲目的放量或扩 张，从长期主义角度将“稳”刻入公司运营中，强化自身内功，可谓酱酒中的另类。珍酒所展现出的战略稳定 性，离不开操盘手的专业与精干。公司董事长吴向东，2016-2020 年的总经理胡波，2020 年至今的总经理郭亮， 皆为白酒行业身经百战的老将，对行业发展、公司运作都有深刻的理解。胡波总在 2000 年就加入茅台集团工 作，后来在习酒担任过总经理兼销售公司经理，深度参与过窖藏 1988 大单品的打造。2016 年加入珍酒后，便 推出次高端大单品珍 15，坚守产品稀缺性，推行合作人制度，深耕贵州、扩展省外，是公司 2016-2019 年业绩 飞速增长的功臣。2020 年胡波总离任后，郭亮总接任，面对“酱酒热”的升温与回落，稳步推进产能扩张，加 快品牌打造与消费者培育，组织体系改革提升效率。

民企机制灵活，持续优化组织体系。珍酒李渡是国内第四大民营酒企，在业务开展过程中拥有比较灵活的 机制，以公司目标为导向，适时改革组织体系、激励机制、人员配置，构建更加高效的内部治理。2016 年，胡 波成为珍酒第一责任人，聚焦打造大单品，同时对内部组织体系做了调整，引入业务团队共享利润的激励机制， 销售团队积极性显著提升，市场开拓、产品销售、商厂关系维护均取得较好进展。2019 年，珍酒进行了第一次 事业部制改革，成立河南、遵义、贵州、省外、综合、OEM 等六大事业部，深耕贵州省内市场，同时更加重 视河南等省外重点市场的打造。2020 年，郭亮担任珍酒总经理，开始全面推进全国化，分区域、分重点划分了 11 个事业部，聚焦核心市场、培育重点市场、孵化潜力市场。2022 年，随着公司战略目标转变为品牌培育与 品牌升级，修改原本区域化的事业部，变为品牌专营式的体系，成立珍酒事业部、高档酒事业部、黑金事业部、 电商事业部和定制酒事业部。

事业部分工明显，团队扩容，市场运营更加精细。从事业部分工情况看，珍酒事业部面向传统经销商渠道 销售珍 15 标准版、珍 8、珍 5、老珍酒等产品；高档酒事业部主要通过团购和体验馆销售珍 30 及其文创类、珍 15 特别版、真实年份，是公司品牌升级的主力；黑金主打营销体系探索创新，主要销售更高端的黑金版；电商 事业部除了销售标准版产品，还拥有多款电商款；定制酒事业部则为更加小众且相对个性化，体量较小。5 大 事业部运营也进行扁平化，2022 年珍酒将业务团队扩充到 3000 多人，使得各事业部以及下面业务团队分工更 加精细，例如珍酒事业部就有 23 个大区，每个大区又有多个战区，每个战区下设 2-5 个战斗小组，每个小组 3- 5 人，每个业务人员分工也非常明确。

引入数字化系统，生产、销售管理提效。近年来，数字化转型逐渐成为酒企降本增效的重要手段之一，珍 酒也已建立综合数字化管理系统。生产方面，引入数字采购系统、数字基酒管理系统和物联网，从采购到生产 再到基酒储存进行数字化监控与运行。销售方面，推出渠道通微信小程序及经销商管理平台，方便经销商高效 下单采购、跟踪订单、管理库存等；二维码系统及 RFID 方便公司监管市场秩序；掌上珍酒应用程序，针对销 售人员开发，通过追踪定位优化路线，提升业务人员效率。

依托合伙人模式，厂商合力构建市场

厂商紧密关联，“三盘联动”形成合力。珍酒成长为酱酒行业中坚力量，合伙人制度构建的厂商关系功不 可没。2016 年，公司推出合伙人制度，主要分为城市合伙人和团购合伙人，旨在强化厂商关系，利用双方资源 合伙运营市场，加大了对合伙人的投入，先成就合伙人，再成就自己。在这种合伙人模式下，厂商关系更加紧 密，合伙人配合度高，市场开拓效果很好。在合伙人开发中，公司也严格限制合伙人数量，保证渠道健康运行， 避免合伙人之间过度竞争。到 2020 年底，公司就有城市合伙人 515 家，累计合作客户 907 家。随着酱酒竞争日 益激烈，对品牌营销和市场精细化程度提出更高的要求，珍酒确立形成城市合伙人、体验馆和专卖店的三盘联 动。除了与合伙人分享珍酒发展的红利，也对经销商库存设置了三档预警制度，维护市场秩序和健康度，优化 执行力不强和“不守规矩”的客户。2022 年 7 月，公司对合伙人制度进一步升级，召集大商构建核心联盟商模 式。 持续推进全国化，“6+8+N”市场布局逐渐形成。经过几年的省外市场开拓，珍酒将全国市场划分为 “6+8+N”，即聚焦核心省份（贵州、河南、山东、湖南、广东、江苏），培育重点省份（福建、上海、广西、 北京、江西、陕西、浙江、河北），孵化全国其他 N 个潜力市场。

 黑金：创新“众创”模式，探索价值链精准分配

“众创模式”独立运作黑金系列，依托模式、赋能行业。2022 年公司推出黑金系列产品，成立黑金事业 部，并确定由“众创”模式独立运作。关于众创合伙人模式，合伙人为团购型终端、意见领袖等有团购资源的 客户，构建以价值贡献为基础的资源共享平台，链接团购终端及其背后资源，形成无边界的利益重塑链条，最 终针对黑金系列产品圈层营销。例如，合伙人 A 除常驻地外的某地有一定团购资源，该异地可以是跨省、同省 异市甚至同市异区，由于地理间隔合伙人 A 难以将该资源价值转化，在众创模式下，离客户最近的合伙人 B 就 可以完成该资源的转化。该模式可以提升资源的精准投放与效率转化，更快触达潜在的团购客户。 众创模式下，珍酒角色转变为赋能平台。终端在众创过程中，由于不同合伙人专业能力或服务能力的不同， 部分终端可能会担忧资源分享后是否自身产生负面影响，就需要厂家作为赋能平台去维护众创模式运行。黑金 事业部已经构建覆盖全国的黑金管家团队，并提出针对合伙人的六大赋能（产品、服务、体验、裂变、数智、 专家），针对用户体验要围绕“看到、听到、喝到、说到”占领心智。