如何理解珍酒李渡内在发展逻辑？

七句箴言定调经营逻辑，强身健体筑牢发展基石。

1. 赓续前行，实实在在做企业

珍酒并入金东集团版图以来，从生产、销售恢复，到核心单品组合构建，再到营销、 管理等多要素持续精进提升，一路走来步履稳健，并持续迭代成长。从时间线来看，公 司发展脉络较为清晰：十二五期间以恢复生产及梳理产品为主，十三五期间乘白酒消费 扩容东风逐步确立核心产品的全国化销售版图，十四五以来则围绕品牌故事及用户培育 在营销、渠道、组织侧不断进化完善。 2010~2015 年，并入华泽重整旗鼓，恢复产能整固省内。2009 年 8 月，金东下属的 华泽集团成功收购贵州珍酒厂 100%的股权，改制组建成为贵州珍酒酿酒有限公司。接 手珍酒后，时任董事长陈孟强（原为茅台酒厂生产技术处长），率领团队总结优化生产工 艺，帮助公司实现前期企稳，逐步恢复正常生产经营。在产能建设方面，公司积极恢复 原有产能并投入技改，于 2009、2010、2011 年分别恢复 500、1000、2000 吨酿酒产能， 至 2014 年酱酒产能达到 4500 吨。在产品梳理方面，珍酒于 2010 年提出“力争酱酒第 二”的发展方针，全新推出珍酒壹号、珍品珍酒、珍酒 3 款产品，主攻次高端及以上价 位，随后珍 30 第一代产品于 2012 年面世。伴随白酒行业在 2012H2 步入政商务消费调 整阶段，公司于 2013~15 年期间逐步确立“我是名酒更是民酒”定位，调整品牌组合为 “珍酒”+“大元帅”（2011 年开发推出，定位中低端），重新梳理原有产品线及价格定 位，珍 5、珍 8 在此期间应运而生。在区域及渠道布局方面，公司组建贵州珍酒销售有 限公司，规划优先巩固大本营市场基础，主要以专卖店、合伙人模式精耕省内，同时亦 借助华致酒行连锁网络，辐射鲁豫、两广、川渝等省外市场。

2016~2020 年，核心单品势能初现，全国化布局快速跟进。2016 年，前习酒总经理 胡波加入珍酒担任总经理，重塑产品结构及经销体系，成功推动珍酒走上发展快车道。 在产品推广方面，珍酒敏锐瞄准次高端市场，于 2016 年推出珍 15，倾斜资源打造核心 单品，建立合伙人体系打造厂商利益共同体，加大对品鉴会、赠酒、回厂游 3 大指标的 考核执行力度，推动公司由渠道扩张型向 C 端驱动型转型。得益于此，珍 15 短时间内 实现爆发式增长，2017~2019 年间销售额连续三年实现三位数增长。2019 年，公司推出 第二代珍 30，升级品质并加大投入，以加强对高端市场布局，通过严格执行配额制保证 产品稀缺性，持续拉升珍酒品牌价值。在区域布局方面，公司自 2017 年全面启动全国 市场布局，在省外也开始推行合伙人制度；又于 2019 年组建六大事业部（遵义事业部、 贵州事业部、河南事业部、省外事业部、综合事业部、OEM 事业部），进一步按区域细分市场营销管理工作。2020 年胡波总离职创业，由郭亮总接任，同年公司确立“6+8+N” 全国化战略，分区域分类分级推进珍酒全国化布局，通过渠道扁平化、精细化运作加强 市场占领。在产能建设方面，珍酒坚持长期主义和战略定力，自 2019 年起陆续启动技 改扩建工程，推动珍酒扩能蓄势筑基。

2021 年以来，全面提升精细化、标准化营销运作，组织架构持续裂变。在酱酒全国 化热潮下，珍酒保持稳扎稳打，在销售扩张同时，亦注重不断精进自身的营销、渠道、 产品及组织管理。在营销推广方面，公司将 2021 年定义为“品牌元年”，自此全面升级 品宣投入，通过广告投放、品鉴会、文创 IP 等立体方式推动珍酒品牌迭代升级，并提炼 “1234”独特品牌要素，围绕“文化珍酒”生动传达珍酒故事，同时不断打磨 4 级品鉴 会等体验式营销模式。在渠道管理方面，公司以“用户培育”为中心，实施配额管控、 市场管控、渠道管控、数字营销等管理举措，令其“合伙人+体验馆+专卖店”的渠道架 构日趋成熟。在产品布局方面，公司在原有珍酒主线产品基础上，进一步丰富产品布局， 1 是向上增设高端真实年份酒系列、时尚珍酒系列（生肖及文创产品）、黑金版及珍 15 区域文化版等产品，借文化及品质内涵拉升产品价值，打开核心主品结构升级空间；2 是补充宴席场景产品，如珍酒·珍爱一生、珍酒·珍宴等；3 是增设中高价位新品牌“映 山红”，以完善价位布局。在组织管理方面，公司根据不同发展阶段的销售发展要求，灵 活适配组织结构，公司销售组织架构经历按地区划分→按产品价位划分→按渠道类型划 分的变化，目前珍酒营销部门共下设珍酒、珍三十、高档酒、黑金、电商 5 大事业部， 以便根据产品渠道特性实现针对性、专业化市场运营。

2. 抱朴守“珍”，耕植文化创品牌

2.1. 立足“1234”品牌故事，打造“珍”字品牌符号

秉承伟人夙愿，“异地茅台”应运而生。贵州珍酒酿酒有限公司，前身为始建于 1975 年的“贵州茅台酒易地试验厂”，秉持 1958 年毛主席提出的“茅台做到一万吨”的宏伟 夙愿，1975 年在周总理提案指示下，进行贵州茅台酒异地生产试验的“中国酒业一号工程”，作为国家重点科技项目应运而生。为保证试验顺利进行，项目先后从茅台酒厂调来 管理人员、酿酒大师、技术骨干及原材料、生产设备等，历经 10 年最终取得圆满成功。 1985 年，行业最高规格的鉴定会对试验试制酒进行经典，评定茅台 95.2 分，珍酒 93.2 分，得出试验完成要求的结论。项目成功后，时任副总理方毅亲自抓生产落实，根据其 “酒中珍品”题词，品牌商标更换为“珍”字，并自此成为中央招待用酒。因此，珍酒 源自白酒业内唯一的国家级重点科研项目，是白酒行业除茅台外唯一由原茅台厂长和技 术骨干酿造出来的优质酱香酒，是唯一由党和国家领导人命名的白酒。

结合独特品牌故事，全新发布“1234”品牌范式。2023 年，公司结合自身丰富的品 牌内涵，归纳整理推出珍酒“1234”歌，即“中国白酒一号工程、中国酱香白酒第二股、 贵州三大酱香品牌和中国四大国宴白酒”，对珍酒在品牌历史、工艺传承、品质坚守等方 面的独特底蕴实现精准传达。“1234”歌以易传播、易记忆和强标签的传播范式，即生动 凸显了珍酒的品牌辨识度，也有效帮助品牌扩大市场影响力。

立足“酒中珍品”，打造“珍”字品牌符号。珍酒之“珍”，来自国家领导人题词“酒 中珍品”，蕴含稀有、珍贵之意，也奠定了公司专属的品牌基因。围绕“珍”这一品牌符号，公司提出打造“未来之珍”，聚焦“珍”文化并将其具象化，于 2023 年 12 月投放 全新品牌宣传片《何以为珍》，进行品牌形象焕新。该品牌 TVC 基于当代感、世界性、 艺术化的美学标准，以“自然之珍、品质之珍、酱香之珍、文化之珍、筵宴之珍、尊贵 之珍”——一珍六义，体现珍酒的珍贵价值。相比其他主要酱酒品牌，珍酒历史底蕴相 对欠缺，但在权威背书方面独具品牌资产，“异地茅台”及国家领导人命名的品牌起源， 为公司优质品质带来天然联想。

2.2. 实行高转化营销，打造沉浸式体验

坚持高效率高转化营销，鲜明突出品牌调性。在营销宣传方面，珍酒避免过度依赖 无差别的广告投放，采用多渠道品牌推广及营销策略。在传统媒体侧，公司注重通过高 质感的视觉形象、高规格的影视及赛事联动，对目标客群传达鲜明的品牌调性。公司将 2021 年定义为“强品牌”战略元年，自此连续对央视频道、户外高炮、机场高铁、分众 梯媒等平台进行高频广告投放；同时亦精选《大江大河 2》、《山海情》、《人世间》、《繁 花》等年代精品剧进行插片合作，携手奥运会、世界杯等高规格体育赛事进行营销宣传， 推动品牌热度持续提升。 发力文化营销，打磨沉浸式美酒体验，有效讲好珍酒故事。基于品牌文化及调性， 1）公司积极发力文化营销，不断丰富品牌文化内涵：1 则与非遗传承人、书画家、文学 家等互动，开展走进珍酒、珍酒采风等活动，2 则结合中国传统艺术，推出系列文创产 品。2）公司注重以体验式营销（如品鉴会、回厂游等）培育核心客群，升级“圣地之旅” 回厂游，并不断打磨优化场景化、沉浸式的“美食+美酒”融合体验，未来伴随珍酒庄园投入使用，还将以“酒庄”式酒旅融合体验，加强从卖产品向输出生活方式转变：1 是 联动美食 IP，冠名陈晓卿团队的美食纪录片《拿一座城市下酒》，联合烹饪大师打造“国 宴珍味”，创新合作“掇珍市集”主题 IP，具象融合传统礼俗与国雅审美，以丰富美酒 宴饮场景、拓展白酒消费边界。2 是独家构建微品会、一桌式品鉴会、私享宴、珍品宴 等 4 级品鉴会体系，并不断精进打磨，相继升级推出等“忆苦思甜·珍品宴”、“四季珍 赏·春宴”、“国之珍宴”等高端品鉴会体验形式，以极致匠心生动诠释珍酒品质。2023 年，珍酒李渡共计举行品鉴会超 12 万场次，回厂游接待超 17 万人次。3 是投建珍酒庄 园，项目选址于遵义白岩沟，坐拥半山温泉，远眺苍山如海，作为餐饮接待、文化演出、 温泉体验、白酒工业展示于一体的酒旅融合体验基地，将成为珍酒重要的品牌名片。

3. 一核双重，精雕细琢造产品

3.1. 聚焦珍 30、珍 15，发力高端、次高端

构建“一核双重”品牌战略体系，实现多品牌多价位覆盖。公司目前以“珍酒”系 列产品为核心品牌，定位高档酱酒；以“老珍酒”“映山红”作为两大重点品牌，定位中 档酱酒，旨在拓宽消费场景和价格带覆盖面，以满足不同消费者的需求，为持续增长奠 定坚实基础。

以珍 30、珍 15 为核心主品，聚焦高端、次高端价位。公司现有产品矩阵珍 30 系 列、珍 15 系列、老珍酒及珍 5 等于 2012~2016 年期间逐步推出成形，分别覆盖高端、 次高端、中高端价位。其中，珍 30、珍 15 产品系列除标准版作为核心主品进行销售推 广之外，公司亦针对不同销售渠道及区域定制差异化版本（价格较标准版有一定上浮）。 在原有产品基础上，公司自 2021 年以来，陆续推出高端真实年份酒系列、时尚珍酒系 列（生肖及文创产品）、黑金版及珍 15 区域文化产品，以进一步完善高端、超高端产品 布局，借文化及品质内涵拉升产品价值，打开核心主品结构升级空间。珍酒近年收入增 长主要由次高端及以上产品驱动，2022 年占比已达 68.4%。 领先布局中高端塔基产品，有望发挥产品组合协同作用。受宏观经济影响，白酒行 业高价位消费相对承压，酱酒企业也开始在中高端价格带有所动作，2023 年茅台集团、 习酒股份先后推出百元价位单品台源酒、圆习酒，迅速成为继茅台迎宾酒之后的两大十 亿级单品。而珍酒此前在 2014~2016 年行业调整阶段，对中高端价格带既已着手布局， 形成“小珍”系产品矩阵并自然发展至今，目前老珍、珍 5、珍 8 等“小珍”系产品在 河南、山东等地已形成一定的下沉市场基础。此外，2022 年珍酒全新推出中高价位新品 “映山红”，突出品牌红色传承的独特底蕴。未来在次高端做强基础上，珍酒塔基产品布 局有望发挥大众培育及渠道协同作用，帮助进一步占领市场空间。

3.2. 产能投建快速落地，加强夯实品质保障

酱酒产能位居贵州前三，预计“十四五”产能达 5 万吨规模。产能作为酒企未来品 质竞争的基础保障，公司自 2019 年起积极启动产能扩建，以增强自身核心竞争力。2020 年以来珍酒产能持续爬坡，酱香产能从 2019 年的年产 4000 吨快速攀升至 2023 年的 4.1 万吨；至 2024 年底，公司预计投产酱香产能将达到 4.4 万吨，规模已位居贵州前三，仅 次于贵州茅台股份有限公司、贵州习酒股份有限公司；十四五后续按照扩建规划，产能 预计将逐步提升至 5 万吨规模。

产能扩张提升基酒储备，强化产能品质保障。此前公司自有产能规模有限，为保证 产品供应，公司精选第三方酿酒基地进行基酒外采合作。伴随公司产能快速提升，公司 自 23H2 不再进行基酒外购，自有优质产能在成本及品质方面都将对公司产品提供更好 保障。

4. 玉汝于成，诚心诚意建渠道

4.1. 深入推进扁平化渠道布局，数字化营销管控

公司渠道建设较为完善，经销体系已完善构建流通、团购、黑金众创等渠道的专属 管理模式。2023 年以来，公司确立流通、团购双渠道增长战略，对不同渠道针对性、系 统性地构建产品矩阵、获客转化及渠道运营策略。

1）流通渠道：公司采取小商模式进行扁平化布局管理，费用投放灵活高效，渠道 掌控力相对较强。遵循种树不种草原则，对满足选拔条件的经销商、核心网点，分别设 置种子平台合伙人、种子合伙人模式，配置奖金池额外分红机制，并重点提供营销人员 及费用支持等激励，以提高渠道积极性，更好构建厂商一体。通过与核心大网点签订销 售合同，并提供厂方销售人员跟进支持，公司可以更为敏锐地跟踪 C 端需求变化、更为 精细化地督导培育动作落地。公司中长期规划流通渠道销售实现 100 亿元目标，其中种 子平台合伙人（经销商）达 450 家，种子合伙人（核心大网点）达 30000 家。

2）团购渠道：公司意在打造系统性圈层培育体系，建设资源型、社交性、高收益 平台。针对团购商，公司基于不同销售额门槛，设置五星合伙人和一级代理商模式，对 前者重点给予品鉴官、品鉴会、名酒进名企、回厂游等活动支持，帮助强化圈层运维； 对后者提供体验店 3.0 的打造支持，以优化用户体验。公司中长期规划实现双千计划， 销售目标 50 亿元，其中一级代理商 1000 家，目标 20 亿；五星合伙人 1000 家，目标 30 亿。

3）黑金异业渠道：作为新模式尝试，公司意在将卖酒嫁接到异业客户的自有生意 当中，打造“黑金合伙人+黑金朋友圈领袖会员+黑金朋友圈会员”的闭环圈层。针对异 业合伙人，黑金事业部相应配置“合伙人服务团”，围绕异业客户的既有业务和卖酒生 意，提供个性化、精细化的活动支持，以更具“心价比”的消费体验为会员消费者构建 社交、生活平台，从而帮助打通圈内会员的跨界资源形成平台内循环价值生态，在社交、生意过程中转化用酒需求。2024 年，珍酒黑金品牌计划在全国精选 30 位异业合伙人， 做深做透，打造“黑金朋友圈”。

4.2. 销售团队举贤任能，组织架构日臻完善

聘请行业优秀人才组建并扩充销售团队，推进公司营销管理日益精进。2009 年华 泽集团收购珍酒以来，公司先后历经 3 任掌门人的经营管理，皆为酱酒行业老将。 ①2009~2015 年，时任董事长陈孟强帮助珍酒完成前期生产恢复及经营企稳工作。 ②2016~2020 年，刚刚成功打造出 10 亿级大单品习酒·窖藏 1988 的胡波离开习酒， 出任珍酒酒业总经理。胡总沿用并升级了窖藏 1988 的次高端打法，选择对珍 15 进行重 点突破，同时围绕“酿造、选酒、储存、勾调、技术团队”5 个要点讲好珍酒品质故事， 推动珍酒在竞争激烈的贵州本土市场杀出重围。 ③2020 年以来，珍酒由郭亮接任总经理职务。郭总曾在劲酒及酒类商贸公司工作多 年，渠道管理经验丰富，帮助推动珍酒渠道管控逐步进化。2022 年以来，伴随事业部架 构裂变调整，公司进一步扩充骨干团队，聘请孙海涛先后挂帅黑金事业部、珍酒事业部、 珍三十事业部总经理，另提拔杨峥出任高档酒事业部总经理，万远开负责珍酒事业部， 便于根据不同价位产品渠道特性，更加因类施策。

伴随珍酒营销队伍逐步兵强马壮，2020 年以来公司亦逐步优化销售组织架构。公 司销售组织架构经历按地区划分→按产品价位划分→按渠道类型划分的变化，根据不同 发展阶段的销售发展要求，灵活适配组织结构，以提升团队作战能力。 2020~2021 年，为加速全国化推广的战略目标，公司在全国分区设立 11 个事业部， 以事业部为单位组建销售团队，快速建立起全国化覆盖的销售网络。 2022~2023 年，公司营销战略重心由区域扩张转向品牌培育，针对不同产品分别设 立珍酒、高档酒、黑金、定制酒、电商五大事业部，根据不同价格带产品的不同渠道侧 重，进行专业化运营，产品培育更具针对性。 2023 年以来，公司以经销商类型为区隔，进一步优化事业部组织结构，以推进流通、 团购双渠道增长战略。23Q4，公司明确珍酒、高档酒事业部分别负责流通、团购渠道的 运营划分，相应确定各自专有的产品矩阵，并构建系统性获客转化及渠道运营策略。24Q2 随着珍 30 渠道模式由团购专有调整为团购、流通兼而有之，公司又进一步裂变形成珍 三十事业部。本次调整后珍酒事业部负责珍 15 及“小珍”系产品，专注流通渠道运作； 高端事业部则面向团购渠道，聚焦于珍 15、珍 30 特别版和高端光瓶酒系列——产品及 渠道划分更加清晰，专业化运营日臻完善。

打造扁平化组织，以“战斗小组”为单位进行销售推进。2023 年，公司提出“3150” 战略，全国按区域划分 150 个战区，每个战区任命 1 名战区总监，下设 2~5 个战斗小组， 每个战斗小组 3 人，分别负责销售、客户推广和品牌活动。通过战区改革，公司充分赋 能一线团队，缩短决策传导链条，推动销售工作产效双增。

启用数字化管理，提升运营效率，实现数据赋能。公司启用数字销售管理系统，开 发专有的微信小程序及应用 APP，以赋能一线销售人员、与终端消费者互动，并适时收 集并分析关键绩效指标。珍酒营销前端的数字化管理平台主要包括：1）渠道通微信小程 序及经销商管理平台，通过线上记录、管理分销过程（包括采购、存货及销售环节），经 销商可便捷推进分销流程并进行物流追踪，并根据消费者开瓶扫码要求返利，有效提升 了渠道销售的信息透明度及管理效率。2）掌上珍酒 APP，作为为销售人员量身定制的 移动 APP，1 是可令销售人员实时掌握经销商信息，2 是可令销售人员线上处理、确认 渠道订单及货返核销等流程，3 是可根据销售人员位置生成终端及消费者拜访的最佳路 线，以提升一线人员工作效率。3）二维码系统及 RFID,通过对产品赋码，公司 1 则可根 据扫码记录及时识别渠道窜货等不当行为，2 则可借助扫码激励吸引消费者互动，3 则 可帮助消费者通过扫码验证正品以防假冒。