高盛如何打造大投行生态圈？

目前高盛在投行业务方面已形成持续的领先优势，同时基于在交易、投资、财富管理等业务 的综合服务能力，已形成完备的“投行+投资”、“投行+交易”、“投行+研究”等协同模式，具有借鉴意义。

1.专业且多元的传统投行服务是大投行生态圈的基础

高盛投行业务排名同比第一，领先优势不断强化。高盛承销发行业务可追溯至 19 世纪，长期以来已建立多个细分业务的领 先地位。据高盛 2023 年投资者日公开材料显示，2022 年高盛 M&A 业务、股权承销业务收入分别排名行业第 1、第 2，投 行业务收入在可比同业中排名第 1。市场份额仍在向上突破，2022 年高盛投资银行和全球市场部门在可比同业中的收入市 占率较 2019 年提升 370bps。

高盛持续的领先优势主要来源于其长期的品牌信誉度和专业且多元的投行服务能力，具体来看：

1）差异化竞争，形成长期品牌力。高盛成立于 1869 年，是全球历史最悠久、规模最大的综合型投资银行之一。二十世纪 初，高盛进入股票承销市场，创新性使用 PE 代替 PB 作为估值指标，为盈利能力较强而净资本实力较弱的零售及新兴工业 企业成功发行股票，开辟差异化投行业务机会。20 世纪 70 年代-80 年代，美国股票市场高速发展，上市公司数量及市值迅 速扩容，高盛重构投行业务模式，提出区分承揽与承做、推出收购防御业务等新模式、关注《财富》500 强之外的中小型企 业，引领行业转型。基于长期以来的积累，高盛投行业务长期领先、形成卓越的品牌影响力，继而吸引更多的企业客户和投 资者，进一步夯实领先地位。

2）专业化分工，提升业务人员专业能力。 一方面，高盛在 20 世纪 70 年代首次将承揽与承做分离，提出“产品专家+服务专家”组合模式。在此之前，美国投行项目 承揽主要依赖合伙人的客户关系，因此投资银行的客户关系相对稳定、营销动力不足，承揽、承做等工作通常由同一团队负 责。而高盛为拓展业务空间，创造性地将获取项目、维护客户关系的承揽与具体执行项目的承做分离，要求员工依据个人专长选择承揽业务或承做业务。基于此，高盛推出“产品专家+服务专家”的组合模式，产品专家专注于金融工具的构建与交 易，而服务专家则专注于发现并维护客户关系、挖掘客户的融资和并购等业务机会。 另一方面，高盛细分九大行业组，注重培养员工对特定行业或特定客群的专业理解能力。目前高盛将投资银行部门分为消费 零售、金融机构、财务和战略投资者、卫生保健、工业、公共部门和基础设施、自然资源、房地产、技术媒体和电信九大行 业组，各行业组的员工总结归纳行业特征、市场竞争格局、产业链、发展趋势等因素，搜寻细分行业的潜在客户，提升对具 体行业、具体标的的理解和估值定价能力，培育投行专业服务能力。

3）丰富投行业务服务内容与区域，满足客户多元需求。 一方面，高盛不断丰富投行服务内容，投行业务收入更为均衡。除传统的承销保荐外，高盛长期是重组并购市场的领导者， 可为公司出售、资产剥离/分拆、收购、杠杆收购、收购防御、跨境并购等交易提供咨询服务，满足客户复杂交易需求。2022 年高盛投行收入中，并购咨询收入 47.04 亿美元，占比63.9%，而股权承销、债权承销占比分别为 11.5%、24.6%。 另一方面，高盛于 20 世纪 80 年代就开始了全球化业务布局，不断拓展业务区域，为全球的企业客户、金融机构客户、政府 机构等提供承销保荐、并购重组、财务咨询等服务。目前高盛投行业务已在全球建立密切的客户关系网络，2019 年末高盛 在全球共有 43 个办事处，投行部门员工数超 3000 人，全球客户数超 1 万家，其中美洲、EMEA（欧洲、中东和非洲地区）、 APAC（亚太地区）客户数分别约为 6000 家、3000 家、1000 家。至 2022 年末，投行部门全球客户数进一步增长、突破1.2 万家。

2.内外部协同联动，共同打造大投行生态圈

统一的客户服务战略、顺畅的业务协作机制、领先的其他业务实力是实现投行业务内部协同和外部协同的前提，具体来看：

1）坚持“一个高盛”战略，挖掘战略客户的多元融资需求。2018 年所罗门（David M Solomon）出任高盛CEO，推出“一 个高盛”计划，精选机构客户、战略客户，提供跨部门的业务协同方案，旨在与客户形成一种注重长期利益的深厚关系。2022 年围绕客户需求，高盛再次调整业务板块，将原有的投资银行和全球市场部门合并，统一为企业客户、机构客户提供跨越一、 二级市场的全领域综合投资交易服务。受益于“一个高盛”带来的客户和业务推介，2019-2022 年高盛投资银行业务收入市 场份额增长 445bps。

2）建立跨团队、跨部门协调机制，保证业务内外部协作的通畅。20 世纪 70-80 年代，高盛除分离承做和承揽职责外，还另 外安排了一个客户协调经理（客户关系经理，IBR）负责定期与高盛当时 3000 多客户进行沟通，通过拜访客户高层等方式 了解新业务机会，并协调投行业务下设的企业融资部、政府融资部、并购重组部等部门，进行跨部门的交叉销售。2018 年 高盛投资银行部中新设跨市场部门（CrossMarketsGroup，CMG），专注于维持并扩大各行各业的客户覆盖，并协同其他部 门为客户提供包含并购、融资等在内的跨部门综合服务方案。

3）领先的投资、交易能力也是形成顺畅协同、提供高质量综合金融服务的保障。据 ThinkingAhearInstitute，2021年末高 盛资管业务 AUM 达 2.5 万亿美元，在全球资管机构中排名第8 位、在投资银行中排名第 3 位，彰显其领先的投资能力。此 外，大宗交易也是高盛传统的优势业务，围绕大宗交易，高盛较早发展做市、衍生品等交易服务，2022 年高盛股权及 FICC 交易业务合计收入 257 亿美元，在同业中保持领先。

从投行业务内部来看，高盛已形成完善的“保荐/并购+融资”协同模式。高盛将企业融资团队纳入投资银行部门，可在为企 业提供股权/债权保荐承销或并购重组财务咨询服务的同时，提供过桥贷款、结构性融资等服务，此外企业融资团队也下设企 业衍生品团队，帮助企业应对利率、外汇、商品和信用衍生品等宏观市场风险。例如，2014年医疗设备供应商BectonDickinson 拟收购医疗设备制造商 CareFusion，高盛为其财务咨询顾问，同时高盛也作为该交易中 91 亿美元银团贷款的牵头安排人和 账簿管理人，其中 27.5 亿美元由高盛提供。2022 年软银集团子公司 Arm 计划 IPO，拟聘请高盛作为 IPO 的主承销商，同 时也要求高盛提供与 IPO 股票挂钩的保证金贷款。

从投行业务外部来看，投行与交易、财富管理、投资、研究等业务均存在协同。 1）“投行+交易”、“投行+财富管理”：投行业务与其他业务的协作主要有两大类，即客户推介和综合服务。 一方面，交易与财富管理业务可为投行带来客户及投资者。财富管理客户包括高净值客户，多为企业主或高管，其企业融资、 股东增/减持等需求可转介至投行业务。交易业务客户多为机构投资者，部分私募基金、家族办公室等机构投资者也具有旺盛 的股权投资需求，需要投行提供并购重组、收购咨询、杠杆融资等服务。此外，交易业务的机构投资者也是投行承销的重要 投资者，早在 20 世纪 80 年代，高盛就开始依托其大宗交易的领先地位，直接向有购买意向的机构兜售大宗新发股票，通过 减少组织机构承销团和路演等活动，降低发行成本。 另一方面，投行与交易、财富管理等业务部门共同为客户提供多元金融服务。在提供财务咨询服务的同时，高盛可提供过桥 贷款等融资支持，也能通过衍生品帮助客户实现风险对冲。例如，1984 年日本电话电报公司（Nippon Telegragh and Telephone Co，NTT）发行了 1.5 亿美元的扬基债券，高盛投行部门担任该次发行的牵头经办人，同时高盛依托其在货币互 换领域的领先地位，为该次发行附加日元-美元互换，帮助投资者控制利率和汇率风险。综合金融服务增强了高盛与重要客户 之间的粘性，高盛此后与NNT持续保持密切联系，例如高盛在 1988 年作为联席牵头经办人为 NNT发行 5 亿美元十年期债 券，同年牵头 NTT子公司 DoCoMo 的 IPO，2000 年作为联席牵头经办人协助 NTT发行 113 亿美元股票。

此外，“投行+交易”的另一个重要协同方向在于做市。做市业务是海外证券公司的一个重要收入来源，2022 年高盛做市收 入在非息收入中的贡献达 47.0%。而投资银行业务承销的证券是做市资产的重要来源，例如，Nasdaq 市场做市商偏重选择 本地股票或自己承销的股票，承销商大多在 IPO 后成为股票的主做市商，主要系承销商可在承销的尽职调查和交易中获得 信息优势（Schultz，20001）。此外，证券公司在做市业务中积攒的机构投资者和经验也将帮助其投资银行业务更好地挑选优 质资产、提升定价能力。

2）“投行+投资”：投资挖掘投行新业务机会，投行助力投资多渠道退出。 投行与投资业务的协同主要围绕股权投资，基于股东身份，高盛可更快了解被投公司的融资、并购等需求，为投行业务部门 带来新机会。目前高盛的股权投资业务主要集中在私募股权基金和自有资金投资两部分，均已实现全球化、多行业投资，带 来各类投行业务。例如，2006 年，基于对中国金融业快速增长的预期，高盛以 25 亿美元自有资金收购中国工商银行7%的 股份，是高盛此前规模最大的本金投资，随着工行盈利能力不断提升并实现港股上市后，高盛顺利退出投资、获利近 73 亿 美元。同时，伴随着中国工商银行海外扩张，高盛也为其提供并购重组、融资等多类咨询服务，2007 年中国工商银行收购 南非标准银行 20%股份，同年收购澳门诚兴银行79.93%股份，高盛均担任其财务顾问。 基于高盛在 IPO 和并购重组等业务上的传统优势，高盛也可以寻找到合适买家，实现股权投资的顺利退出。例如，2005年 高盛以 1.7 亿美元投资日本环球影城私募新股，2009 年高盛再次以 12 亿元收购日本环球影城股份，合计持有日本环球影城 38%的股份；至 2015 年，高盛退出该项目，股权收购方是康卡斯特（Comcast Corp）旗下子公司 NBC 环球。康卡斯特是 高盛长期合作的重要企业客户，其子公司 NBC 环球于 2009 年、2013 年陆续由通用电气中收购而来，高盛是该并购重组项 目的财务顾问。高盛投行部门与康卡斯特保持密切联系，了解其战略与需求，因此可助力其直投部门顺利实现股权投资退出。

3）“投资+研究”：加深行业理解、提升定价能力，发现潜在业务机会。 对资产的定价能力是投资银行业务的核心之一，因此保持对宏观经济、行业层面的研究对投行业务具有重要意义。高盛在投 行部门内部设置各个行业团队，同时研究部门定期与投行部门进行沟通，提供宏观经济、行业及公司的研究信息，加深投行部门员工对于行业的理解，提升其定价准确性。同时，研究部门也会将其发现的潜在项目机会推荐给投行部门，高盛超过20% 的投行业务机会由研究部门推荐而来（广发证券课题组，20192）。