高盛发展历程、商业模式、业务布局及架构调整分析

无论是次贷危机前还是次贷危机后，高盛始终围绕客户需求为核心，盈利水平稳定。

1.把握时代节奏，改革推动做大做强

高盛（GoldmanSachs）成立于 1869 年，是一家国际领先的投资银行和证券公司， 向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司、金 融企业、政府机构以及个人。其总部设在纽约，在中国香港设有分部。高盛的发展经历 四个阶段，从备受歧视的犹太裔票据商，到掌控世界经济命脉的“顶级投行”。家族式经 营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征。后期高盛引入了股份 制度并完成上市，补充了资本，实现了多元化发展，创造了卓越业绩。金融危机后，虽 然杠杆率较危机前大幅度下降，但是高盛专注投行业务和全球化运营的核心战略并未发 生改变。

高盛在面对时代变革时，巧妙地抓住机遇实施了一系列战略，塑造了其在金融界的 领导地位。1976 年，约翰〃温伯格和约翰〃怀特黑德成为高盛的联席董事合伙人，开创 了业界著名的“双头管理”时代。怀特黑德制定了“高盛 14 条业务原则”，采取了大刀 阔斧的改革，将高盛推向了新的高度： 首先，高盛成为机构交易领军者。公司承担了信息不对称和资本损失的风险，与各 大机构建立了紧密联系。1976 年，高盛赢得了 „老鹰行动‟(纽约市养老基金 5 亿美元转 换为指数基金）的交易订单。高盛在大宗交易中承担库存风险，把服务和风险资本结合 起来开拓业务，增加了市场份额，为其在机构服务领域赢得了声誉。

其次，高盛变革了投行业务的商业模式，实施了专业化分工。70 年代中期，高盛关 注 500 强之外的中小企业客户群，通过分离交易执行和业务承揽等举措，高盛设立了“投 行服务部”，专门负责发展和维护客户关系。在 1979-1984 年的 5 年间，高盛客户数量 增加了 500 个，每个人跟踪的企业家数大幅下降，但服务质量显著提高，对越来越多的 企业进行越来越深入的研究。 第三，高盛大力开发了商品、衍生品和资管业务。八九十年代，国际投行面临政治 舆论压力和监管的挑战，但高盛通过收购杰润（J.Aron &Co）等措施，成功开发了商品 业务。1988 年设立资产管理部门 GSAM，重新启动资管业务。这使得高盛在不景气的 时期也能够稳健盈利。 最后，高盛积极进行国际化拓张。在 80 年代，高盛抓住英国私有化浪潮，进入欧 洲市场，与老牌本土投行竞争。90 年代，高盛将目光转向新兴市场，1991 年高盛成为 第一家获准在日本开设银行子公司的国际证券公司，1994 年进入中国市场，分享了各个 国家和地区的发展红利，推动了国际资本市场的建设。

次贷危机中遭受亏损，获批成为银行控股公司。2008 年爆发全球金融危机，雷曼 兄弟破产，美林被美国银行收购，贝尔斯登被摩根大通收购，高盛和摩根士丹利转为银 行控股公司，行业格局重塑，独立投行向全能银行转变。2008 年高盛营业收入同比骤减 51.7%。当年第四季度，高盛筹集 207.5 亿美元股权融资，其中 50 亿美元来自巴菲特。 此外，高盛获批成为银行控股公司，在《巴塞尔协议Ⅲ》的要求下根据银行资本充足度 的监管规则下去杠杆，并依照《多德-弗兰克法案》、《沃克尔规则》重组业务条线。2010 年巴塞尔 III 实施后，建立了一套完整的国际通用的、以加权方式衡量表内与表外风险的 资本充足率标准；此外美国大型投行受到 2010 年《多德-弗兰克法案》的约束，该法案 中的“沃尔克规则”禁止银行控股公司利用自有资金进行高风险的自营投资业务，且对 于对冲基金的投资不得超过公司一级资本的 3%，每只对冲基金投资额不得超过基金净 值的 3%。

2.投行和机构业务双轮驱动，ROE 稳定且具有优势

无论是次贷危机前还是次贷危机后，高盛始终围绕客户需求为核心，盈利水平稳定。 从 2012-2017 年的财务数据来看，高盛的主营业务收入常年维持在 300-350 亿美金的区 间内，占美国证券行业总收入高达 10%以上，2009 年金融危机期间因为经营相对稳健， 收入行业占比高达 16%。高盛的税前利润常年位于 100-120 亿美金，行业占比更是达到 了 40%以上。为满足巴塞尔协议 III 等外部监管的要求，控制经营风险，以美国投行为 代表的金融机构都纷纷加速去杠杆，其中高盛的杠杆比例从 2007 年高峰时期的 26.2 倍 下降至 2015 年约 7 倍的水平。随着杠杆率的下降，高盛 ROE 中枢近年来降到 10%左 右，但无论是盈利能力还是规模仍在行业中具有显著优势。

3. 以客户需求为核心

以客户需求为核心，机构客户占比高。以美国为代表的海外发达市场中，机构客户 是主要的资本市场参与者，机构客户自身规模较高，且具有稳定的投融资需求。高盛始 终秉持以客户需求为核心的理念，机构客户占比高，2006 年以来，公司机构客户+第三 方分销渠道客户管理规模占比基本超过 60%。公司的机构业务收入（主要包括做市收入、 佣金收入和净利息收入）占比也最高，基本达到公司总收入的近 40%。

近二十年，高盛经历了三次主要业务架构的调整，每次调整的主要原因是适应客户 对不同业务需求的变化。Phrase 1：2002 年之前,高盛设有两大一级部门:交易和自营部门、全球资本市场部门。后者涵盖投资银行和交易与自营两个部分,分别负责财务咨询与 证券承销服务,以及投资、交易、清算和做市商业务。下辖三大主要业务单元:固定收益、 货币与商品交易部、股票部和本金投资部。资产管理与证券服务部则协助全球机构和政 府部门满足投资需求,提供资产管理及各类证券服务。

Phrase 2：鉴于 2001 年固定收益、货币与商品交易业务收入在集团总收入中所占 比重高达 40%,高盛于 2001 年进行架构调整。全球资本市场部门被撤销,自营交易和投资 银行业务被提升为一级部门。 Phrase 3：2008 年为更集中高效地服务机构客户,高盛在全球金融危机的背景下再 次调整架构。固定收益、货币与商品交易业务与股权产品业务并入机构客户服务部门, 组织架构分为投资银行、机构客户服务、投资与借贷和投资管理四大板块。 Phrase 4：2022 年，高盛集团进入发展新阶段,再次重组业务版图。投资银行与交 易业务整合为一个部门；资产管理与财富管理业务亦合二为一，并将面向个人消费者的 Marcus 借贷平台并入该部门；第三个部门则整合交易银行业务、银行金融科技平台、 Greensky 专业贷款机构，以及与苹果、通用汽车的合资企业。董事长兼 CEO 大卫〃所 罗门表示，公司推出这一计划旨在凭借多元化产品和服务组合，促进核心业务增长，提 升运营效率，实现更高更持久的回报，并在“一个高盛”的运营模式下，为客户提供更 完善的服务。