高盛协同成功之道是什么？

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1、协同要素一：灵活的调整机制

1960 以来市场环境变化，机构客户重要性上升。1960 年代以来，美国机构投资者占比 保持上升趋势，金融机构成为资本市场主要交易者，市场投资者构成主体的变化驱动 高盛推进部门调整。

部门灵活调整，顺应市场变化，提升交易（机构）业务重视程度。高盛 1999 年上市之 初的一级部门包含全球资本市场部和资产管理与证券服务部，其中全球资本市场部下 设投资银行业务部和交易和自营业务部。2002 年顺应业务发展，高盛对于交易业务的 重视程度上升，交易和自营业务部被独立出来，与投资银行业务部、资产管理与证券服务部保持平级。此后，2010 年高盛再度进行部门架构调整，由三条业务线调整为投 资银行+机构客户服务+投资与借贷+投资管理四条业务线，机构业务部提供衍生、做市、 两融等多项服务，其客户主要为买方机构。根据 2021 年报，高盛在投资与借贷业务线 和投资管理业务线之间进行了调整，但投资银行和机构客户服务基本保持不变。

2、协同要素二：强大的业务实力

高盛早期并购大量优质公司，提升交易业务服务能力。1981 年高盛收购大宗商品贸易 公司 J. Aron & Company 成为外汇、原油、贵金属交易和对冲的全球领导者。在 20 世 纪末美国衍生业务逐渐兴起的背景下，高盛 1999 年收购领先电子交易公司 Hull，2000 收购纽交所最大场内会员 Spear Leeds & Kellogg（SLK）以扩大交易业务规模。2001 年 高盛收购纽交所旗下专业公司 Benjamin Jacobson & Sons，将其业务与 SLK 业务相结合。 从结果来看，高盛的交易业务得到快速发展，1999 后股权交易收入水平升至 15 亿美元 之上（2002 年 1 月因高盛在纳斯达克交易业务中调整费用定价架构，纳斯达克交易收 入转入佣金收入统计口径），1999 年收入增幅最大，同比提升 147%。

投行业务服务能力出众。股权承销方面，高盛曾参与全球前 5 大 IPO 项目，上市公司 遍布全球，最大参与项目募集资金达 256 亿美元。并购方面，1980 年代中期，美国开 始流行恶意并购，高盛反其道而行通过“反恶意并购”服务打响并购业务招牌， 1983 高 盛担任 BTR 集团以 6 亿英镑恶意收购 Thomas Tilling 事件的辩护顾问，为客户 Thomas Tilling 争取最高报价 6.55 亿英镑，1986 年高盛帮渣打银行抵御劳埃德银行报价 11.67 亿英镑的恶意收购，高盛将并购业务上的优势维持至今，截至 2021 年高盛已经位居全 球并购业务榜首五年。

3、协同要素三：完备的产品体系

高盛产品覆盖范围十分广泛。1）投行业务板块主要面对企业客户，虽然只分为财务顾 问、股票承销、债券承销、企业贷款四条业务线，但提供的产品和服务还包含衍生品、 风险管理、贷款、信用咨询等。2）全球市场板块主要面对机构客户，高盛提供 FICC 中介、FICC 融资、股权中介、股权融资四大类服务，各板块由丰富的产品构成。以股 权中介服务为例，高盛提供从实物股票、ETF、期权、其他衍生品等整个股票产品的交 易。除主业务线，高盛还能为金融机构提供佣金管理服务，提供对账、付款处理、跨 平台交易分配方案定制等服务。

完备的产品体系源自基于客需的创新。高盛的企业文化对于创新赋予高度重视，公司 的 14 条业务原则之一是“我们的一切工作都强调创意和想象力”。1）针对机构客户， 高盛通过技术创新提升服务于机构客户的能力，为满足机构客户投资需求。1990 年高 盛设计 Black-Litterman 全球资产配置模型帮助机构客户实现全球资产配置，为满足机 构客户投资分析需求，高盛 1995 年为机构客户打造 GS 金融分析平台，顺应技术发展 2014 年高盛进一步推出 Marquee 让客户自有平台和高盛提供的平台更便利的对接。技 术之外，高盛在金融产品方面也保持创新，资产类型的增加给机构带来新的衍生品需 求，2021 年 5 月高盛开始向投资者推出与比特币价格挂钩的无本金交割远期交易，高 盛数字资产高管表示比特币相关衍生产品的推出象征着高盛在更广泛的资产类别的发 展。2）针对企业客户，高盛通过创新设计金融产品帮助客户实现融资需求，1974 年高 盛进行融资创新，发行美国史上首单外国政府商业票据，1984 年为客户创新设计债券 发行+货币互换模式帮客户成功融资。

4、协同要素四：庞大的客户关系网

“客户至上”是高盛的四大核心价值观之一，企业客户与机构客户的积累和维护是高盛 投行业务与其他业务发生协同效应的关键。

1）在企业客户方面，各规模各地区各行业客户开发并重。高盛 70 年代前锁定大型客 户。70 年代中期开始关注中小企业客户，目标客户从《财富》500 强以外的 500 个扩 大至 1971 年的 4000 个。客户开发上，投行客户服务部通过人员扩充提升开发质量， 部门单个客户经理覆盖客户数从 200 降至 100，单一客户的挖掘深度有所增长。此外， 高盛采取“客户关系专家+产品专家”的专家组和模式有助于挖掘客户需求，其中客户关 系专家继续负责跟进客户反馈，挖掘新业务机会，产品专家负责专注于为客户服务， 该高效高质的服务模式让高盛迅速扩大企业客户的数量，1979-1984 五年间高盛客户数 增加 500 个。随着全球化战推进，高盛开始布局海外中小企业市场，2019 年高盛已覆 盖美洲、欧洲、中东及非洲 100 亿美元市值的上市公司中的 95%，5-20 亿美元市值上 市公司中的 44%。

2）在机构客户方面，优质全面的机构客户服务增加机构客户粘性。美国的投资者以机 构为主，高盛重视机构客户，通过组织架构的调整，产品服务的提升，高盛获得了大 量机构客户资源。早期，高盛通过大宗交易构建机构客户关系网，高盛具备较强的大 宗交易服务能力，1967 年执行了当时有史以来最大订单（2650 万美元）。同时，管理 层制定基于大宗交易实力扩大及稳固机构客户的战略，60、70 年代高盛的总裁格斯·利 维要求销售人员和交易员，通过帮助机构高级交易员处理棘手股票，建立紧密关系， 初步建立机构客户关系网。90 年代，高盛收购电子交易公司、开发 GS Financial WorkbenchSM 机构服务平台，巩固交易优势地位，丰富机构服务范围，增强机构客户服 务能力。至 2021 年，高盛已覆盖全球顶级 100 机构中的 72 家，位列全球第三。

5、协同要素五： 畅通的业务输送渠道

1950 年代，设立投行服务部，实现投行与其他部门的协同。于 1956 年，高盛高级合 伙人怀特黑德创新提出将投行部门的承做与承揽分离，单独设置“投行业务客户服务部” （IBS），该部门只负责覆盖客户以及招揽业务，负责销售投行服务和提供服务的人将 被分离。在设立该部门的基础上，高盛开展 “客户关系专家+产品专家”的专家组和模式 服务企业客户，其中来自服务部的客户关系专家专门负责跟进客户，挖掘不局限于传 统投行业务的需求。产品专家则来自各业务线，负责专门提供服务。

现阶段，投行部门更细化，融资团队（Financing group）实现产品协同。2022 年高盛 投行部门由传统投行团队+并购团队+融资团队+交易银行团队+运营团队+工程团队构 成，“传统投行团队+融资团队”的双重结构能为客户提供广泛的产品和服务。其中传统 投行团队主要按行业组织，为 9 个投行子板块的客户提供咨询服务。融资团队由高盛 所有资本市场部门组成，对接客户包括企业客户、机构客户、政府部门，与公司内部 各部门密切合作，构建执行高难度融资与风险管理解决方案，提供包括股票、债券、 衍生品及 FICC 产品在内的全产品。

6、要素赋能协同：产品优势+渠道畅通+网络效应

灵活的机制、强大的服务能力、优质完备的产品、庞大的客户网等要素是投行业务与 其他业务构建出协同模式的基石，“投行服务部”/“融资团队”是协同模式的点睛之笔。

1）灵活的组织架构调整使得公司资源充分配置到交易部门。高盛根据市场变动进行部 门调整，2002 年在并购系列交易类公司后，提高交易部门层级，夯实高盛交易优势基 本盘。2010 年高盛重构一级部门架构，将机构业务部单独分列是顺应机构客户对于衍 生品需求上涨的趋势。

2）结构优化+创新能力完善了投行、交易产品体系。在组织架构灵活调整的基础上， 高盛能快速根据客需创新产品，至今各部门产品体系已较为完善。高盛机构业务部门 已打造了覆盖信用产品、新兴市场资产交易、投资组合过渡管理服务等基于现阶段机 构客户需求的产品体系，使得投行部除融资解决方案还具备利用衍生工具满足客户风 险管理需求的能力。

3）完备的产品体系夯实服务实力，两类客户资源自然积累。多种类、多市场的产品支 撑投行部门具备解决高难度客户需求的能力，优质的服务+产品增强客户粘性，随着业 务积累，机构及企业客户资源逐渐增多。

4）组织架构最终打通各方资源，形成交叉网络效应，链接各业务线的“服务团队”是协 同实现的关键。成功的非通道化的投行业务存在两个关键要素：①设计出合规且符合 客户融资需求的金融合约；②找到金融合约的买家。针对要素①，交易条线的产品对 投行部门的支持有助于高难度合约的设计。针对要素②，交易条线积累机构客户可形 成网络效应，即券商作为中介机构，其对企业端融资客户的价值随机构端投资客户规 模增大而增大，其中原理在于拥有更多机构客户的券商更容易将金融合约卖出去。高 盛能实现上述要素，关键在于通过“投行服务部”/“融资团队”，保持了业务线之间的畅 通，实现机构客户网与企业客户的链接、投行与交易部门产品的“1+1>2”，以及优质客 户向公司私募投资项目的输送。