高盛协同模式介绍

高盛的投行业务优势和交易业务优势离不开“投行+交易”协同模式的助力。此外，“投 行+投资”模式对于投行业务发展亦有帮助。

1、交易助力投行：交易条线产品可满足更为复杂的投行业务需求，交易条线客户积累 可提升投行销售效率。在面对更复杂的投行业务上，：

1）财务顾问：除防御收购、重组分拆，财务顾问服务可帮助客户执行大型复杂交易， 为客户设计跨境交易架构。财务顾问服务还包括资产、负债风险管理、资本管理服务， 此类业务会和交易部门产生联动。衍生品套期保值是资产负债风险管理的重要手段， 投行部门的金融机构团队在为金融机构提供咨询服务时，可以从全球市场部获得利率 衍生品、货币衍生品方面的支持。

2）承销业务：除传统股权、债券承销外，承销过程中一些复杂的交易委托需要交易业 务的支持，如 1984 年为日本电信公司发行的扬基债券涉及到货币互换的使用。

在提升投行销售效率上，高盛交易条线积累大量机构客户。由于对接到买方的规模及 质量会影响投行部门的销售效率，高盛销售实力在交易业务沉淀机构客户的过程中得 以提升。在高盛，整个机构客户网都是私募发行、公募发行、并购业务的潜在买家。 在 2017 年的日本东芝公司私募募资 6000 亿日元事件中，东芝因负净资产或将在短期 内于东京证券交易所退市，高盛为解决该问题，在不到两个月的时间内为其组建了一 个由 60 名外国买家组成的财团，成功为东芝配售 22.8 亿股，使其净资产在财年结束时 由负转正。

2、投行助力交易：投行业务其一可以促成大宗交易，其二可以向交易部门引流。 1）促成大宗交易：交易业务实力体现在达成交易的效率，即帮助买（卖）方找到交易 对手方的时间。高盛会采取将投行客户变为机构客户的交易对手方的策略：例如，某 私募客户产生投资特定种类债券的需求（交易需求），高盛投行团队会去寻找存在对应 融资需求的客户（投行客户），若私募客户的投资交易需求和投行客户的融资需求匹配 成功，高盛可帮助投行客户发行债券，同时促成一笔交易+一单承销业务。

2）业务引流：投行部门可以使用交易部门产品，满足投行客户需求。如航空公司对冲 燃油风险时，交易部门帮助交易商品衍生品，这相当于投行部门客户向交易部门引流。

3、投行投资协同：投行客户带来投资标的，投资项目加深客户关系。 1）股票承销与股权私募存在协同。高盛的私募股权集团（GS Capital Partners/PIA）和 高盛投行部门内部都设投资基金，均可使用自有资金进行股权投资。私募股权集团 （现归属资产管理部）投资规模较大，投行部门投资规模较小，2021 年二者投资类资 产规模分别为 323 亿美元和 10 亿美元。投行内部的专项投资基金（IBD funds）直接接 受部门内部推荐，投资特定行业（TMT、清洁能源行业），投资于后期、高成长、IPO 可预见的私企，可以实现投行和投资的协同，协同体系现在：①投资项目的退出路径 较明确；②高盛成为投资者可更好地主导 IPO 过程。同理，私募股权集团的投资也会 产生上述协同效应。在中国平安案例中，1994 年高盛以约 3500 万美元自有资金购买中 国平安约 7.5%的股份，11 年后该投资获得 20 倍（6 亿美元）投资回报，2004 年高盛 作为主承销商之一，帮助中国平安在港交所完成 IPO。

2）财务顾问业务与投资存在协同。高盛的财务顾问业务为企业杠杆收购、资产重组等 复杂交易提供财务建议，高盛除了作为中介提供投资建议，还会投入自有资金参与其 中的交易。①带来股权投资机会：2003 年，高盛于向三井住友金融集团（SMFG）投 资 12.7 亿美元，并协助 SMFG 处置部分不良资产。在高盛与 SMFG 的合作中，高盛一 方面购买力 12.7 亿美元得到 SMFG 可转换优先股，另一方面在拥有丰富日本不良资产 投资经验的基础上再出资 91 亿美元购买 SMFG 的不良贷款，帮其进行债务重组，恢复 SMFG 资产负债表并帮其恢复盈利。②带来债权投资机会：2004 年，联想并购 IBM 案 例中，高盛担任联想的财务顾问，并通过高盛信贷（Goldman Sachs Credit Partners L.P） 为联想提供 5 亿美元过桥贷款。