哪些食品企业采用了大单品策略？

行业内龙头旺旺、洽洽、 卫龙早期均以大单品策略起家，通过变换包装、规格、口味等方式延申大单品生命周期， 后续延伸出第二成长曲线，实现品牌矩阵多元化。 

1.旺旺食品：老牌商超巨头，错失电商红利

1983 年推出米果食品“旺旺仙贝”，1992 年在湖南长沙设厂，正式进入大陆市场，同年“旺 仔牛奶”面世，接力米果成为第二大单品。2004 年-2013 年为公司快速增长的黄金十年， 总营收复合增速为 21%，米果类/乳品饮料分别为 13%/31%。 2013 年电商渠道逐渐兴起，主打健康坚果零食的三只松鼠收入实现快速增长；线下良品 铺子、来伊份等代工模式企业凭借丰富的 SKU、舒适的购物环境对传统渠道进行分流。而 公司并未对线上和线下新型渠道对手引起足够重视，仍然坚守传统的经销商销货模式并保 持严格的销售政策。 此外公司面临产品力老化的问题。一方面，产品创新频率低，米果类、乳饮类大单品销售 占比过重。另一方面，行业朝着健康化、高端化趋势发展，而米饼、旺仔牛奶含糖量过高， 不符合消费者主流认知。2014 年起公司收入连续下滑 3 年，其中乳饮类收入下滑 17%。2017 年，公司开始推动产品和渠道改革，收入重新恢复增长。产品端通过扩张研发团队，推出 多款新品；渠道端布局多元化，在电商、新零售平台加大投入。但以上变革仍未解决产品 层面“不健康”属性的核心痛点，营销方式也以卖情怀为主，收入增长不具备可持续性。

2.洽洽食品：借助商超全国化，差异化切入坚果赛道

以瓜子起家，早期凭借差异化产品设计、央视品牌营销、渠道扩张等策略，迅速实现全国 化布局。2011 年，瓜子销售额突破 20 亿元，但随后 5 年仅个位数增长。随着大单品红袋 瓜子增速放缓，公司在 2008-2014 年间依次推广花生、薯片、果冻等品类，但由于跨品类 运营难度大，加之行业竞争格局差异大，瓜子的成功经验难以复制到其他品类，多元化路 径收效甚微。 2015 年起，创始人回归后，将产品聚焦于坚果炒货赛道，并剥离了运营烘焙、膨化、调 味品赛道的非主业标的。2015 年公司推出口味丰富、设计新潮的蓝袋瓜子，16-20 年含税 销售额翻三倍（从 2.5 亿元提升至 10 亿元），助力葵花籽收入重回双位数增长。2017 年 察觉到消费升级、健康化趋势，顺势推出小黄袋每日坚果，接力瓜子品类实现终端快速铺 货上量，随后补充小蓝袋益生菌坚果、每日坚果燕麦片等产品，17-22 年坚果品类年复合 增速为 46%（销售额由 2.5 亿元增至 16 亿元），第二成长曲线确立。 渠道端，公司早期借助商超、流通渠道先发优势，迅速实现品牌全国化。2015 年起公司 开始注重线上渠道建设，2018 年电商渠道销售额翻倍增长，占比迅速提升至 10%以上。面 对互联网坚果品牌三只松鼠、百草味的快速崛起，公司积寻求差异化变革，如包装设计为 醒目的黄色，主打“关键保鲜技术”，借助分众梯媒新形式抢占线下第一的位置。在线上， 公司与丁香医生、知名营养师等 KOL 合作，推广小黄袋每日坚果的营养膳食攻略，同时 在抖音、微博等社交平台加大与粉丝互动，提升品牌影响力。

通过龙头公司成长路径的复盘，我们认为休闲食品本身不具备很强的生产、研发壁垒，产 品同质化较为严重，较早跑通的企业主要是抓住某个单一渠道的发展红利期，快速跑马圈 地，实现品牌全国化。然而随着外部环境冲击，大单品也会面临渠道萎缩、产品老化等瓶 颈。能否守住龙头地位、引领行业增长，主要考验管理层思变意识和响应速度。 结合上述龙头的经验教训，我们认为关键在于 1）坚定不移聚焦核心主业，主动寻找第二 曲线与大单品的协同效用，如共用销售渠道、销售广告和消费群体等。在遇到增长瓶颈时 应该集中注意力解决问题，而不是分散投资方向，企图以多元化打开新的增长极。如旺旺 17 年后收入仍未恢复稳定的增长，主要在于研发方面投入分散，新品延伸至咖啡、果酒 等领域，与原有品牌调性不符。 2）重视每一轮渠道变化，积极响应渠道变革大势，抓住新渠道发展红利。新一轮渠道变 革表现为 “高效率、高品质、性价比”的零食专营、兴趣电商业态的兴起，盐津、甘源 22H2 即加大合作力度，专门成立相关事业部进行对接。卫龙和洽洽 23 年与其开展广泛合 作，以定制包装形式进驻更多核心品类。公司也积极探索新的合作模式，按照地区差异定 制不同的口味、包装和品类组合，如将小鱼改良口味后进驻偏辣地区的零食很忙门店，在 华中地区零食量贩店主打肉干产品组合，避免正面交锋。 3）产品定期迭代更新，顺应当代消费趋势变化，如品质升级、健康化等特征。随着主力 消费人群年龄增长，公司应顺势修改产品定位。如卫龙早期解决了辣条制作过程不规范、 不卫生的形象痛点，顺利将品牌推向全国。近年来加大了对于品质、包装、价格的改革， 将传统的透明包装升级为白色包装，并在外包装上标注“0 反式脂肪酸、0 防腐剂、0 甜 蜜素工艺”字眼，零售价上涨至 6 元/袋，加强品牌高端化形象的打造。

3. 劲仔食品：坚守大单品策略，积极顺应渠道变革

公司一直以来坚定不移走大单品策略，精耕深海零食赛道，围绕高蛋白+健康为主线进行 产品研发。内部新品研发基于三个原则，1）鱼类零食为主，高蛋白、健康食材为辅，如 鹌鹑蛋、鸭胸肉等。卤味和辣味为特色，成瘾性更强、复购率高。2）选择上游原料丰富 度高、供应链能够支撑产业化的品类。3）寻求差异化赛道，力求做到细分领域数一数二。 即对应第二节中我们提到的市场集中度较低，竞争环境较好的赛道。 公司现有鱼制品、豆制品、禽类制品三个系列，其中鱼制品销售占比常年稳定在 70%以上， 22 年销售额突破 10 亿元。风味豆干销售近 2 亿规模，手撕肉干、鹌鹑蛋等为储备大单品， 分别于 21/22 年晋升为“亿元级单品”，推动禽肉制品 19-22 年收入复合增速达 37%。其 中鹌鹑蛋是内部最具增长潜力的品类，22 年上市月销破千万，23Q1 月销突破 1500 万元， 目前产能供给较为紧张，预计 23H2 新工厂投放产能翻倍，远期锚定第二大单品地位。

我们认为公司推行大包装策略本质是对大单品策略的坚守，随着零售业态日渐丰富，渠道 呈现去中心化和碎片化的特征，企业更需要积极把握渠道多元化的增长机会。有别于盐津、 甘源等企业，公司以流通渠道起家，早期主要售卖 1-2 元小包装产品。然而流通渠道天然 分散，小包装设计不够醒目，难以形成较强的品牌效应，因此公司早期销售地域特征显著， 全国化扩张较为困难。 我们认为大包装策略具备两大优势，1）有助于提升品牌形象，外观进行升级优化，提高 了品牌露出，陈列更为醒目。另外借助商超渠道影响力辐射其他渠道，大包装顺利实现对 小包装的反哺，流通渠道出货速度亦有提升。2）丰富渠道增量来源，提升渠道销售积极 性，大包装主要针对之前的空白渠道投放，并没有触及原有经销商的利益，新的价格体系 设定给予商超经销商更充足的利润空间。

公司自 2021H2 开始落地大包装策略，改变原有的小袋装销售形式，对三大品类均推出整 袋和整盒装产品，针对薄弱的现代零售渠道（KA、CVS）进行重点铺货。商超渠道在休闲 食品零售环节占比较大，首轮铺货即可带来较大增量，后续则依赖产品、品牌力提升形成 稳定动销。2020-2022 年，KA 渠道销售额约 1.6 亿元，占总收入的比重提升至 10%以上。 对比其他公司，如盐津、甘源等 KA 渠道占比超 20%，公司仍有较大的拓展空间。