中国制造业出海人才管理挑战有哪些？

除了复杂的国际形势，企业经营者还需要聚焦企业国际扩张所需面对的人才难题、文 化碰撞、合规监管、本地化运营与全球化管理、品牌挑战、薪酬福利及员工数据层面的人 力资源挑战。

1.出海成本挑战

驱动企业出海发展的根本目的是寻求新的国际市场和投资机会以获得持续发展，进一 步实现企业规模的扩大、盈利能力的提升。然而，全新的市场环境带来的不只有机遇，还 有陌生的风险和挑战，出海决策的背后，需要企业付出远超于预期的投入，增加许多潜在 的发展成本。

（1）海外公司设立资金和时间成本。制造业企业在海外设立公司面临一系列复杂且耗时的前期工作，其中包括公司工商注册、 法律合规登记、办公室/厂房租赁、银行开户、财税服务、市场和运营证件登记等。这些步骤 不仅消耗大量时间与精力，还伴随着相当可观的成本支出。根据PayInOne提供的数据分析， 不同国家和地区设立海外公司的成本存在显著差异。与此同时，企业是否选择在海外建厂也是 影响海外公司设立资金成本的一大重要因素。建厂成本通常较高，涵盖土地、建筑、设备、劳 动力及合规成本等。海外建厂成本因产业特性、产能设计、所选国家或地区等有所不同，大致 分布在0.3亿至250亿美元的巨大区间之内。不建厂成本相对较低，大部分国家的仅仅设立办事 机构并不建厂的成本，在0.5万至5.7万美元之间。

具体而言，不建厂的前提下，沙特、 德国、荷兰、香港、加拿大、日本、美 国、新加坡和阿联酋等国家和地区设立海 外公司的前期成本较高，通常在1万至5.7 万美元之间。这些高成本主要源于以下几 个方面： 在德国、荷兰、阿联酋和沙特等国 家，公司注册费用占总成本的比例较高。 特别是在德国、荷兰、香港、美国和 加拿大等发达国家和地区，人力成本普遍 较高，导致法律和咨询服务费用昂贵。 在香港、美国和加拿大等地区，办公 场所的租金也是一项重要开支。在这几个 地区，办公室租赁费用较为昂贵。

美国、日本和新加坡的建厂成本显著较高，低临界值过2亿美元，最高线在250亿美 元。美国的土地和劳动力成本普遍较高，同时，严格的法规和合规要求导致企业在设立工厂 时需支付高额的法律咨询和合规审核费用。作为世界上最大的消费市场之一，美国吸引了大 量投资，导致资源的竞争加剧，从而推高了成本。日本土地稀缺，在主要城市和工业区域， 土地价格非常高，而高水平的自动化和技术要求使得设备采购成本大大增加。新加坡的地价 高昂，劳动力成本也较高。虽然新加坡的企业税率较低，但其他间接税和费用可能会增加企 业的总体成本。

德国、荷兰、英国和加拿大的建厂成本在1亿-180亿美元之间。德国的设备和技术投入 相对较高，与此同时，严格的劳动法和环保法规增加了合规成本。荷兰作为欧洲重要的贸易 中心，虽然基础设施和市场潜力强，但相应的土地成本也较高。英国的服务业发达，法律、 会计和咨询服务的费用相对较高，影响企业设立成本。 印尼、南非、尼日利亚和越南的建厂成本较低，通常在0.3亿-100亿美元之间。印尼拥 有相对较低的劳动力成本和土地成本，适合劳动密集型产业。南非丰富的矿产资源和农业产 品为制造业提供了原材料，降低了部分生产成本，同时劳动力成本较低，但也面临技能短缺 的问题。越南与中国相比，人工和土地成本更低，适合寻求降低成本的企业，其正迅速成为 制造业的重要基地，尤其是在电子产品和纺织品领域。

这种成本差异反映了各地区的经济发展水平、法律环境复杂程度以及市场准入门槛的不 同。企业在选择海外设立公司的地点时，需要权衡初始成本与潜在市场机会、法律环境、人 才资源等多方面因素，以做出最符合公司长期战略的决策。 除此之外，海外公司设立的时长也是中国制造业企业出海必须重视的因素。由于中企出 海涉及复杂的程序，包括海牙认证/公证双认证以及完成ODI（对外直接投资）程序，设立 过程往往耗时较长。

英国、美国和香港等不建厂设立公司时长为0.1-0.3年，流程灵活，适合快速市场进入； 沙特、尼日利亚、肯尼亚、法国、越南、泰国和加拿大的时长约为0.5年，设立过程相对顺 畅，但需要一定时间准备；而德国、西班牙的不建厂时长为0.5-1.5年，反映出当地法规和 市场准入要求的复杂性，企业需进行充分的前期研究和规划。

此外，建厂涉及更多的审批、建设和运营准备，通常需要更长的时间来完成。据 PayInOne的数据统计，建厂的时间一般较长，通常在0.5年至3年之间。德国因其复杂的注 册和商业登记流程，是耗时最长的国家之一，普遍需要1年至3年的时间。而马来西亚的设立 时长跨度也较大，从0.5年到3年不等。相比之下，印尼、越南、泰国、香港、美国、加拿大 和南非等地则表现出较高的效率，公司设立流程一般能在半年到一年内完成，为寻求快速进 入市场的中企提供了便利。其余国家和地区的设立时长则大多介于0.5年至2年之间。 因此，中国制造业企业在制定出海战略时，应充分考虑并规划好海外公司设立的时间成 本，选择适合自身发展需求和节奏的目标市场，以确保出海计划的顺利推进和实施。

（2）移居成本。在出海前期，出海企业多借助外派员工进行对口支援 海外团队建设。这一过程中，会产生一系列连锁的成本费 用，包含员工及其家属移居海外时的办理签证和居留许可、 住房安置、生活补贴、驻外津贴和语言培训等费用。

2.文化和合规挑战

（1）文化差异。多元文化给出海企业带来了不可忽视的风险和挑战。如何应对文化差异，落地本土化， 是企业迈进全球市场必须直面的问题。以东南亚、中东、北非、拉美等新兴市场国家为例， 宗教、民族、语言纷繁复杂，法律和制度也差异较大。无论是在人才的招聘、管理抑或是激 励留用，文化上的冲突和差异都深刻影响着出海企业的整体运营和发展。《德勤2024年全 球人力资本趋势》报告在调研了来自95个国家、多个行业和领域的14,000名商业和人力资 源领导者的基础上指出，如果文化与员工的期望大相径庭，几乎三分之一的新员工在入职后 的前90天内选择离职。 比如，在跨国企业中，来自西方国家的员工会更加注重个人的发展和自我实现，而来自 东方国家的员工更加注重团队的利益和集体荣誉。这些差异导致了在工作中会出现沟通不畅、 合作困难、政策受阻等问题，从而影响团队的凝聚力和绩效表现。再比如，独具中国特色的 企业文化（如“加班文化”“狼性文化”等）在出海过程中会因为不同的国情、文化观念和 生活态度而受到当地员工的反抗和抵制，甚至可能会导致对中国企业的污名化，带来一系列 负面影响。

许多企业在跨国经营时，往往将自己本土的管理模式和企业文化直接搬到海外市场，却 忽视了不同文化背景下员工的思维方式和价值观念的差异，导致了在海外市场的管理困难， 员工的不适应和不满情绪，呈现整体绩效的下降。 除此之外，出海企业在海外的管理模式也受国内的文化习惯影响，在招聘的工作岗位描 述上、面试的隐私问询以及签订合同时的详略等方面，呈现较大差异。国内职场突出信息透 明、竞争激烈、上下级等级分明等，而国外则是偏向于注重隐私、强调自由，没有强烈的上 下级等级限制。因此，出海企业原有的高层班子在按照已有流程按部就班时，经常出现“水 土不服”的现象，导致员工的不满，为海外用工管理带来重重障碍。

在《海外战略下的跨国人才吸引力指南》报告中提到，在招聘阶段，不论跨国人才选择 在华企业工作，还是在华企业选聘跨国人才，关于薪酬待遇都放在第一维度考虑，然而在跨 国人才入职之后，仅有15.11%的跨国人才会选择因可观的薪资留下，而67.85%的跨国人才 会因贴近属地且多元的企业文化选择留下。由此我们可以看出，薪酬虽然是吸引人才的一种 手段，但真正留住人才的是企业的文化环境和氛围。员工在企业中寻求的不仅仅是物质上的 满足，更多的是精神上的归属感和认同感。与扎根于当地的企业相比，出海企业需要在企业 文化以及氛围的构建投入更多的成本和注意力，化解文化冲突，提升企业的整体效能。

（2）合规问题。出海企业通常采用“派出人才+当地人才”的结构模式。这种结构会带来劳动关系不清 等法律风险，劳资纠纷等管理风险，以及用工标准改变、市场供需变化、人力资源超支等用 工经济风险。随着法律环境的复杂多变和国际规范的不断更新，企业需要采取一系列措施确 保其全球业务的合法性和合规性。合规监管已经成为中企跨境出海进程中的核心人力资源挑 战之一，且主要集中在招聘、薪酬与福利、解雇流程和数据隐私方面。

3.人才吸引和获取的挑战

制造业企业拓展海外市场，进行国际化经营的过程中，吸引和获取人才是关键因素之 一。优秀的人才能够为企业带来诸多价值，他们熟悉当地市场的规则和需求，有助于企业 更精准地定位产品和服务，从而满足海外市场的特定要求。

（1）企业品牌形象弱势。与海外成熟的跨国公司相比，中国企业出海起步普遍较晚，进入市场的时间相对较短， 因此海外人才和劳动力对中国企业较为陌生，在择业时表现出较小的偏好。同时，不同出海 目的地对中国企业的整体形象也会对员工的招聘产生影响，与欧美地区相比，中国企业在亚 洲会更具认可度和竞争力。

（2）人才选用低效，市场理解浅薄。对于涉足国际竞争的中国制造业企业来说，构筑一个高效运行、能够灵活适应当地商业文 化的团队是实现成功的关键因素。但在当前情形下，许多出海企业人才吸引与获取整体效率不 尽人意，呈现投入高，成效低的现状。

4.人才培训和发展挑战

在完成海外人才招聘和入职环节后，企业会面临一系列管理海外员工的挑战。其中， 包括员工的培训、薪酬激励、职业发展路径设计、人才管理数字化等方面。

（1）人才培训成本高且不足。在出海经营中，企业往往需要面对多地域、多文化背景的员工，这就意味着需要进行大 规模的跨文化培训以及多语言培训，尤其是对于刚刚进入海外市场的企业来说，需要在短时 间内对大量员工进行培训。而受到个体差异影响，员工接受培训的程度和效果各有参差，有 些员工对培训内容不感兴趣或者难以理解，从而影响培训效果；同时，企业培训过程中也会 存在培训内容和方法的设计存在不足或者不合理的问题，导致培训效果不佳，从而会进一步 加大培训成本的压力。 在经济下行压力增大的情况下，企业会将培训成本视为可控成本的一部分，而在紧缩预 算的情况下，培训往往成为了被削减的对象之一。尤其是对于中小型企业来说，受限于财务 实力和经营规模，往往无法承担高昂的培训成本。同时，一些企业会将更多的精力和资源放 在其他可视的方面，如市场开拓、产品研发等，从而难以实现持续、系统的培训工作。

企业在出海过程中往往面临着多样化的市场需 求和复杂化的业务环境，对员工的专业能力提出了 更高的要求。而现实情况是，许多企业在专业培训 方面投入不足，未能及时为员工提供必要的专业知 识和技能培训。 并且出海市场的多样性和复杂性使得传统的培 训方式已经无法满足员工的需求，缺乏灵活性和针 对性，无法有效地应对员工在出海过程中遇到的各 种挑战和问题。

（2）海外员工薪酬和激励方式差异大。由于经济发展水平、法律和政策、文化和社会价值观的差异，不同国家地区的薪酬水平 有较大差异。如何设置合适的薪酬标准，兼顾留才与公平成为一大挑战。以矿业企业为例， Rio Tinto作为全球排名第一的矿业企业，人均薪酬高达50万人民币，而国内的矿业公司人均 薪酬一般不会超过20万。 中国出海企业多遵循国内的薪酬习惯，非强制性要求的福利待遇通常不提供或者以最低 水平提供。加之对高端人才的预算较少，导致中国制造业企业的薪酬水平难以对标同行业外国 企业，在福利水平较高的国家地区（如欧洲）无法吸引并留住人才。 与此同时，对于全球布局不断扩大与深入的出海企业，还涉及国际派遣用工，性别薪酬 差距问题等，进一步增加了企业当地人才、派出人才、国际人才在薪酬待遇、考核机制、利益 分配的平衡等方面的复杂程度和难度。

在跨文化的冲突和差异下，如何立足于当地国家的本 土文化情境，寻求合适的员工激励手段成为一大难题。文 化和价值观念的不同必然导致员工精神需求的差异，出海 企业在面对不同国家地区员工精神需求的差异时，如何设 计适当的精神激励机制，在满足员工精神需求的同时，激 发他们的工作积极性也成为出海企业需要解决的难题。