三一重工核心竞争力体现在哪？

三一主要从高产品品质和服务能力、特色渠道代理商队伍、强大的战略和管理能力、 稳定的供应链体系与高水平的制造能力五个方面构筑了自己的核心竞争力。

1.产品：品质获溢价，研发赢未来

产品的品质是发展的基石，高品质的产品通过为客户节省全生命周期成本取得溢价。 工程机械本质是下游客户的生产资产，具有高价值和耐用性的特征。而高价值意味 着：（1）技术性强，机器停运时客户无法直接修复，对客户造成直接损失，（2）替 换成本高，客户购置时有资金压力，倾向于多方比较、更多考虑性能。耐用品意味 着：（1）企业下游客户具有粘性，（2）折旧期限长，零配件更换率高。因此对下游 客户来说，设备的费用不仅包括购买成本，还应包括配件，维护，维修服务，燃料和 操作员，以及以旧换新和转售价值，这些费用称为全生命周期成本。因此，高品质的 产品能够通过减少停机时间、提高运行效率、省油以及其本身高残值的特性为客户 节省全生命周期的成本。 三一重工的企业文化非常强调产品的品质。三一的企业文化中，以“品质改变世界” 为企业使命，以“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”为企业愿景，且大 力投入研发以将产品升级至世界一流水平。

从三一挖掘机发展的历史是一部产品品质提升的成长史和奋斗史： （1）2000-2006年间，三一初入挖掘机行业，由于当时国内的技术、人才、配件和 工艺极度缺乏，三一的销量一直无法逾越1000台的生命线。 （2）2006年开始，三一痛定思痛，模仿小松启动品质提升的A计划，列出了38项改 善，160项小项目改进，三一品牌逐渐呈现“智能控制、省油、高效”的特点。 （3）2010年后，三一挖掘机的市场份额迅速攀升，通过提升品质由小挖走向中大挖。 中大挖是挖掘机领域利润率最高、技术含量最高的产品，而当前从产品性能上看三 一已经达到了与卡特同等级的水平。其中，在大挖领域市占率超越卡特是产品品质 质变的标志：根据工程机械协会数据，2018年开始三一在大挖（40吨以上）的市场 份额超越外资巨头卡特彼勒，而2018年正是三一推出485H等H矿山系列新产品、在 品种上达到海外品牌同等级水准的时间点。 当前，三一产品在性能上已经具有世界级水平的竞争力，在市场上具有“力量大、 速度快、出活多、省油、操作简便”的特点和优势。 三一对高品质产品的追求使得三一拥有了更高的毛利率水平。从三一重工的定价策 略上看，挖掘机产品平均要比国产品牌高15个百分点左右，但是比海外一线品牌（如 卡特彼勒）低20%左右，原因在于三一相比其他品牌研发投入更高、迭代速度更快、 品质更高从而导致的溢价。反映到毛利率水平上看，在公司整体水平和挖掘机/土方 机械业务上，三一均高于国内工程机械行业平均水平。

为什么三一能够不断地提升产品的品质？背后秘诀是对研发持续不断的投入。 三一研发投入比例和绝对金额长期位居同行业第一。三一对研发极度重视，2016年 后对研发的投入持续扩大，研发支出占营收的比重由2016年的4.83%上升至2023年 的8.33%，研发金额由2016年的11.25亿上升至2023年的61.01亿。 三一重视人才的培养和激励。文化理念中鼓励创新，内部的研发体系包括几个模式： （1）技术职称评聘体系；（2）项目研发承包模式。充分将每个人的创新能力调动 起来，对研发项目实行“合同式开发”模式，每个项目都有具体的奖励额度，一旦申 报成功就成为项目经理，与公司签订项目承包合同，全面独立地负责一个项目的研 发。公司对研发人员的重视程度在行业中聚集了一大批人才精英。

远高于行业平均水平的薪资待遇，研发人员占比不断提升。2016年以来三一的人均 薪酬水平迅速提升至行业第一水平，2023年达38.76万元/人；研发人员工资薪酬同 样为行业第一，达40.19万元/人。伴随着研发开支的增加，研发人员占总员工人数之 比迅速增加，由2015年低于行业平均的10.99%升至2023年31.07%，领先行业。

2.渠道：参股经销商，共赢谋发展

服务能力是降低客户全生命周期成本的另一种方式，是工程机械行业的核心竞争力。 同样，由于工程机械的资本品特性，如果产品在发生故障之后无法得到及时的修理， 会带来直接损失、延误工程进度。因此，及时响应的需求对厂商的服务能力和服务覆盖范围提出了高要求。 由于下游客户具有小而分散的特征，服务和销售往往由经销商负责，经销商模式是 工程机械最常见的模式。经销商模式使得产品的销售服务与研发生产得以分离，主 机厂家可以专注于产品的生产和研发。其中，卡特和小松都是把代理商模式发挥到 极致的企业。 从全球工程机械龙头卡特彼勒看，数十年与经销商构筑的长期稳定紧密的关系形成 了其坚实的护城河。卡特与其代理商的关系具有以下特点：(1) 首先，卡特彼勒充分 保障代理商的利益，前CEO唐纳德·菲茨提出“我们宁愿自斩右臂，也不愿绕过代 理商直接向客户销售产品”。(2) 代理商具有强烈的忠诚度，超越了商业伙伴的关系, 卡特的代理商与公司平均保持了四十年以上的关系，很多都是家族经营并延续了几 代人。(3) 卡特的代理商资本实力雄厚，总资本净值在200亿美元以上（以上数据引 自中国电力出版社《卡特彼勒之道》P164、P169）。一方面卡特的代理商抗周期能 力强，另一方面竞争对手想要复制这一代理体系需要消耗大量的时间和资源，是真 正的护城河所在。

那么，三一重工是如何建立其特色的经销商模式的呢？ 三一经销商模式的特点是公司参股了其核心经销商，执行力更强、连接更紧密。自 2003年开始，三一由直销向经销模式转变，逐步建立了多家省级区域独家代理体系， 经销商销售占比达80%-90%。2011年开始，公司开始对各地销售分、子公司进行经 销商转制，将此类公司股权大量出售给原公司管理层，三一仅作为参股股东保留部 分股权。与卡特彼勒多为“平等合作”的伙伴关系不同，大量由三一子公司演化而来 的经销商具有执行力更加高效、与公司连接极为紧密、信息传递更有效的特点。

经销商考核体系中核心是市占率，与销售佣金挂钩。代理商的利润来源是价差和佣 金返点。其中价差以成本加成为主，和三一的产品力高度相关。销售佣金模式的基 准是市场份额，市场份额越高，销售佣金费率越高。从三一的销售费用结构可以看 出，大部分的销售费用都以佣金返点的形式返回给了代理商，这种市场化的考核激 励方式，给予了代理商充分的自主性。 三一与代理商共赢共生，激励和帮扶力度强。相比徐工机械，三一销售返点费用在 营收入的比重更高且更加稳定；在销售费用中，销售返点占比达30%以上，2020年 最高达到59.12%，激励非常强。另外，三一销售费用波动较小，会通过提高广告宣 传费用，鼓励二手机置换，提升售后服务等一系列方式，帮助代理商进行设备销售。 最后，由于三一持有大部分经销商的股权，在利益上两者是深度绑定、共赢共生的。

三一重工和代理商除了在利益上绑定，还在风险上绑定。久隆保险成立于2016年， 是中国银保监会批准的首家服务于装备与装备制造行业的专业保险公司。目前，已 针对挖掘机、风机、起重机等装备开发28款专业保险产品和行业首创的装备保险定 制产品5款。三一重工的产品基本都通过久隆保险进行安全保障，从久隆保险的持股 情况外，除三一集团外，大量代理商占有一定持股比例。其中，大部分为挖掘机代理 商，这与三一重工深耕挖掘机行业，不断提升市占率的背景有关。三一重工和代理 商之间的风险绑定，要求双方更好进行安全和品质管理，不断提升产品和服务品质， 降低保险赔偿风险，强化了双方之间的共生纽带。

3.管理：有所为而有所不为，重视现金流和资产质量

优秀企业追逐的是产品力和市场份额。三一重工从2003年到2012年这个10年，我们 认为是具备优秀企业的主要特征，高市占率、多元化产品、盈利能力等都位居行业 前列。但是此时公司，并不具备真正意义上的卓越企业。因为没有经历过行业生死 淬炼，行业周期洗礼。 卓越企业是依靠管理让基业长青。三一重工从2012年后，经历了行业第一次大幅度 调整，核心产品毛利率下滑，公司盈利能力衰退。但是公司此时展现出来了比较强 的管理能力，经营质量大幅提升，人均创收增加，全风险敞口下降，让公司经营质量 发生了翻天覆地的变化。

具体而言，三一卓越的管理能力主要体现在战略管理能力、风险控制能力和经营效 率三个方面。

1. 战略管理能力强：有所为而有所不为。开拓进取，聚焦适合自己的赛道并为之努力。工程机械是典型的多产品发展行业， 但由于巨额固定资产投资下的规模效应，对赛道的选择和聚焦尤为重要。三一在赛 道的选择上，具备几个特征：（1）始终聚焦于工程机械行业中有价格区分度、高毛 利的产品，例如挖掘机和混凝土泵车；（2）具有开拓进取的精神，从单一市场向多 市场开拓、从低毛利市场向高毛利市场开拓、从国内市场向海外市场开拓。 从公司切入几个品种的时间点和发展方式上看，具有较强的战略眼光和业务执行力。 2012年前，混凝土机械是收入占比最高、增速最快的产品，2012年后挖掘机械成为 新的利润中心。同时，三一很早就开拓海外市场，是当前海外收入占比最高的工程 机械公司。

2. 注重风险控制：重视现金流和资产质量，采用更低风险的经营方式。重视现金流和资产质量。工程机械行业过去普遍实行激进的销售方式，遭遇行业下 行后，其风险后置的特性即显现。而三一重工自2013年开始，逐渐践行价值销售的 策略，强调现金流，重视风险，主动收缩。2016年后，三一重工的资产负债率处于 行业低位，应收账款周转率处于行业高位。从经营性净现金流的角度看，2016年之 后，三一的10年经营性净现金流就能够覆盖过去十年的净利润水平，领先同业。 主动卸载风险，减少反向担保。经历过2012年下行周期的“惨痛教训”后，公司转 变经营方式，更加强调风险，坚决守住首付比例和成交条件，表外回购担保义务金 额/公司营收自2016年后下滑至20%-30%位置。一般按揭和融资租赁只是根据主体 不一样，但是根据三一的角色，可以分为反向担保的和非反向担保的单，非反向担 保一般由第三方融资租赁公司来做。2018年后，三一的反向担保金额占比迅速提升， 同时逾期率也不断下滑，风险显著降低。

3. 高运营效率：经营指标领先，迈向高质量发展。运营效率领先行业。人均产值用来衡量企业创造收入的能力，员工数量作为产能的 核心指标，运营效率提升，有助于企业提升盈利能力。主机厂通过裁员等方式精简 员工，使得2016年后人均产值得到显著提升，并于2021年达到451万元/人的高峰。 从存货周转率看，三一同样高于行业平均水平。

推进工厂数字化转型，迈向高质量发展。公司1994年建立时，公司即开始了数字化 探索，2013年后不断推进工厂数字化进程，2021年建成的灯塔工厂广泛应用视觉识 别、工艺仿真、重载机器人等前沿工业技术和数字技术，极大提升了人机协同效率 与生产效率。从三一的员工构成来看，生产人员的数量占比迅速降低，技术人员的 占比迅速提升，预示着三一未来的发展模式由人力密集型转向技术密集型。

4.制造：供应链体系完善，数字转型降低成本

国内本土供应体系的壮大为国产挖机品牌崛起提供了条件。机械工程产业早期发展 的一大限制因素是缺乏供应链体系的支持，核心零部件依赖海外进口，如发动机、泵、阀、行走马达、回转马达等。而以恒立液压和艾迪精密为代表的国产品牌在2017 年后大规模导入，带来了成本优势。 三一重工的供应链体系分为自购和外采两部分，其中自制占比50%-60%。2007 年 开始，为解决销售规模不断扩大带来的配套瓶颈问题，公司开始将部分关键部件转 为自制。2022年，公司自制的主要部件为机加结构件、铸锻件、弯管、臂架、油缸、 油箱、液压件、履带、回转轴承、驾驶室等；公司从国外进口的原材料主要有底盘、 发动机、液压件等，选用日本五十铃、德国奔驰、美国马克、瑞典沃尔沃、德国力士 乐等知名国际品牌。

公司在平衡自制和外购的同时，也致力于搭建全球化采购体系。从当前全球巨头卡 特和小松的发展看，设立全球化采购点能够降低采购、库存、运输成本以及汇率变 动风险。而公司已经和部分海外关键供应商签订了战略合作协议，以确保公司可以 获得优质、价格具有竞争力且符合标准的产品的稳定供应。比如，根据公司与部分 日本供应商的协议，供应商将根据公司的标准提供零部件，且是独家供应而不得销 售给其他客户；公司与供应商合作发展下一代零部件且享有所有知识产权。 三一供应链管理最显著的特点是占用上游款项时间低于同行，与供应商保持友好的 关系。三一的应付账款及应付票据平均周转天数基本长期低于同行业企业，这是否 意味着更低的运营效率和更高的现金流压力？并不是。首先，工程机械制造行业产 能大部分是产业链协同企业产能瓶颈，2018年初的液压件缺货就是例证；而三一基 本不压供应商的货款、与其保持友好的关系，主要是获取产业链的优先供应。此外，三一的平均收现期基本也是同行业最低的，从下游看三一的议价能力很强。

数字化战略下，三一树立了全新的成本体系。截至2023年末，公司已有33座灯塔工 厂建成达产，且公司是唯一一家获世界经济论坛“灯塔工厂”认证的重工业行业企 业。公司在硬件上实现加工作业“机器辅助人”到“人辅助机器”跃迁、人均作业效 率大幅提升，在软件上以MOM平台为基础、以WMS、APS、数字孪生等多套数字化 系统为辅助，实现在线化、实时化、数字化的研发和生产管理。根据公司2023年年 报，公司的工业互联网平台IOT广泛连接各类设备与系统，实现1.8万台设备、5.1万 个摄像头的实时在线接入，通过数据分析与算法模型，系统优化降低成本及能耗。