如何看待山西汾酒的底层驱动？

复盘山西汾酒发展的历史阶段，底层驱动看基本可以划分为 3 个阶段：渠道驱动、供需驱动和组织驱动。

1.人才建设：内部组织格局重塑，人才梯队有序搭建

历史上四轮国企改革助力汾酒穿越周期，2023 年进行全方位内部梳理。我们复盘山西汾酒及食品饮料板块历次国企改革发现，国企改革的本质是机制改革、内部“权责利”等适配，进而在组织架构、渠道模式和人员配置等维度进行系统性优化，最后传导到动销反馈等。山西汾酒自四轮改革之下，渠道不断扁平化、精细化，组织模式在每一轮改革周期内都很好的适配公司发展阶段。本次，山西汾酒于 2023Q2 开始由内而外在组织、机制、人员、渠道模式等维度进行去全方面改革，进而适配公司步入后 300 亿时代，并为青花 30·复兴版培育奠定较好的基础。组织配称和人才培养是山西汾酒经营再上新台阶的必经阶段。山西汾酒自2017年开启三年经营体制改革后，培养出一支战略意识前瞻、落地执行高效的营销地面部队——“汾酒子弟兵”。从企业发展生命周期看，2019 年之前山西汾酒省外营收占比低于 50%，随着汾酒全国化的深度推进（2023 年省外营收占比约62%），公司亟需在人才队伍建设上做出新的优化，例如：调整人员结构、加大对外招聘比例；提高优秀应届生的比例；搭建系统性人员培育机制和晋升通道；建立大区层面系统性轮调机制等。我们认为人才队伍系统性搭建是决定汾酒实现复兴的重要决定因素，也为青花 30·复兴版培育高端酒运营人才池奠定基础。

业务团队磨合有序推进，人员队伍搭建不断补强。山西汾酒作为品牌型和产品型的酒企，增长的底层逻辑更多依赖品牌势能和香型优势等，在组织、管理、渠道上存在较大提升空间。2024 年对于汾酒是管理提升的一年，在人员搭建和组织适配上：1）针对营销人员相对紧缺，例如广东大区仅30 人左右，江苏大区仅30余人等；2）针对营销队伍外聘比例低，预计后续会加大校招和对外社招比例，优化汾酒人才队伍结构；3）针对大区轮岗问题，山东、河南、陕西等大区相继完成轮换，预计公司营销大区常态化轮换；4）针对营销组织磨合，2023Q2 公司相继进行提价、推行模糊返利、客户分级管理等，营销节奏把握的恰如其分。

2. 渠道改革：汾享礼遇全面推进，费用改革赋能价盘

引言：“汾享礼遇”是山西汾酒渠道改革&费用改革的重要抓手，公司以“汾享礼遇”为依托完成经销商和终端分级管理，进而通过 BC 联动的方式完成消费者培育。下文将深度拆解“汾享礼遇”模式，并与泸州老窖等酒企进行对比。价格体系稳定性和落地执行能力是汾酒渠道改革的核心。在渠道模式上，山西汾酒基于价格体系稳定性和落地执行能力，未来将构建四大体系：1）构建以扫码数据为依托的费用兑付体系；2）以渠道管理为中心的资源配置体系；3）区域前端强执行与公司后台服务强支撑的管理体系；4）以过程、结果双考核的激励体系。2024 年，公司将以“汾享礼遇”为改革载体，全面上线五码系统，外聘第三方市场稽查人员，强化终端掌控能力，实现对全渠道“控盘分利”。

“汾享礼遇”是渠道、终端分级管理的工具，也是渠道改革和费用改革的重要抓手。“汾享礼遇”是基于开瓶扫码而搭建的渠道改革和费用价格的载体，进而去规范经销商、终端的销售行为，来确保价格体系的稳定性。山西汾酒增长的底层逻辑是通过深厚的品牌底蕴完成消费者教育，通过玻汾导流降低渠道进入成本，青花 20 通过极致的性价比实现省外市场的快速放量。但是，渠道精细化操作以及价格秩序管控是山西汾酒过去存在的潜在短板，因此公司在营收后300 亿时代，需要解决好渠道管理和价格管理问题，避免出现起量后的渠道内卷和费用内卷问题。 山西汾酒进入到“深度全国化”阶段，终端精细化运作和后终端运营或将是重点。从渠道扩张来看，山西汾酒自 2022 年开始进入到“深度全国化”阶段，营收体量增长不再过度依靠招商增长，终端开始进入扩容式增长，单商销售体量快速提升。从终端扩容看，2022 年山西汾酒可控终端达到 112 万家，具备动销青花20及以上的终端约 20 万家+，已经足够支撑汾酒进入后 300 亿时代。预计2024-2025年，终端精细化管理以及后终端运营将会是公司渠道运作的重点。

“汾享礼遇”核心是模糊、后置和碎片化，进而达到“控盘分利”的效果。“汾享礼遇”是在山西省内渠道共建模式基础上升级而来，经过陕西市场、山东市场的验证，2023 年 10 月开始进行全国推广。“汾享礼遇”的精髓在于模糊、后置和碎片化，进而实现“控盘分利”的效果：1）模糊，公司将改变费投模式，由过去随量费用转为基于扫码的过程考核和结构考核，进而避免经销商、终端将渠道费用打入价值链中。2）后置，经销商、终端渠道费用兑付采取后置方式，避免对当期价格产生冲击。3）碎片化，碎片化本质是“切片化”，公司依托于海量数据来测算出“渠道-终端”各个环节的分润比例。预计随着“汾享礼遇”模式的有序推进，青花系列的价格体系稳定性将得到有效的提升。

“汾享礼遇”通过搭建消费者、终端、渠道三级机制，创新式改革分润模式。从构成来看，“汾享礼遇”由终端汾享会、经销商汾享尊荣和消费者会员俱乐部三者构成。在终端层面，山西汾酒从 2023Q4 开始对终端分类建档，剔除虚拟和重复终端，为后续费用精细化管控、数字化推广奠定数据基础。在分润方式上，终端利润被进一步细化为顺价利润、礼遇值奖励、市场秩序专项奖、阶段性互动奖励、开瓶反向红包等，通过搭建多维度利润达成方式进而提高价格体系的稳定性。在经销商层面，公司进一步对经销商进行分类分级，通过后置模糊返利等方式强化经销商过程考核。我们已在部分地区发现部分大商在“汾享礼遇”的指导下，已经在组织变革、人员配置、费投方式上均做了重大变化。在消费者层面，预计公司后续在扫码红包推广下，将有序搭建消费者俱乐部，为后续千元价位带青花30·复兴版培育奠定基础。

“汾享礼遇”类似于加强版的泸州老窖“终端国窖荟”，筛选出具有高端酒动销能力的终端是高端价位突破的关键。我们从终端运作能力和高端突破能力去对比泸州老窖和山西汾酒，进而去预判汾酒渠道改革和费用改革的潜在路径。从高端突破能力看，团购渠道是高端酒销售的主要阵地，而如何撬开核心终端背后的团购资源成为衡量高端运作能力的指标之一。国窖通过“124 工程-国窖荟-联盟体”的不断裂变，辅以渠道返利和增值服务等方式，强化核心终端粘性，进而实现“消费者培育-后终端运营”的闭环。我们认为山西汾酒的“汾享礼遇”类似于强化版的泸州老窖“终端国窖荟”，通过在考核方式和利润实现方式上实现深度绑定，进而筛选和培育出具有高端动销能力的终端，未来不排除公司有序将渠道模式升级为“终端联盟体”。从终端运作能力看，更多考核的是酒企终端开拓、终端服务和后终端运营能力。泸州老窖在终端开拓（“挖井计划”、会战模式等）、客情服务（生日权益等）、后终端运营（销售支持）等维度均有成熟、系统性打法，我们预计汾酒仍处于终端精细化运作中，后续仍有一定的补强空间。第三方人员稽查、开箱刻字、利润实现方式多元化等成为汾酒终端控价的关键。在价格体系管控上，泸州老窖强化终端配额管理，并通过差异化价格体系和返利机制实现价盘管控。在量价管控上，价格体系是渠道结构调整的核心，2019年国窖 1573 基本实现了渠道的控盘分利。针对终端可能存在的乱价行为，泸州老窖针对性地推出：1）终端配额制和价格熔断机制；2）费用端通过模糊返利；3）加大市场窜货稽查力度等方式，控制核心终端成交价，减少出现甩货乱价的情况。我们对比汾酒终端价格管理体系，边际上出现若干改善：1）引入第三方稽查人员，强化市场秩序整顿；2）汾酒全国全品类实施“开箱刻字”，控制终端窜货风险等；3）终端利润实现方式多元化（基于开瓶扫码、过程考核、结构考核等）。我们认为汾酒对于终端价格体系掌控力不断增强，强化了渠道价格体系稳定性。目前，汾酒流通渠道的终端布局密度相对合适，部分地区仍有扩张空间，暂无需担忧终端过密导致的比价效应。

3.组织配称：成立青花事业部&数据管理部一体化运作

酒企在不同生命周期需要适配相应的渠道模式，进而提高渠道效率和控盘能力。通过复盘泸州老窖营销模式改革，我们发现酒企在不同生命周期需要适配不同的渠道模式，例如：1）2006 年，泸州老窖在第一轮全国化扩张中，通过“柒泉模式”绑定核心大商、销售队伍，极大地降低市场开拓成本；2）2015 年，行业红利和信息不对称红利减弱后，泸州老窖成立品牌专营公司推动高端化和全国化扩张，强化对终端把控和核心消费者教育等，实现高端“国窖系列”从量变到质变的飞跃；3）2020 年，泸州老窖在专营公司模式基础上，摸索出“久泰模式”，实现类直营销售，极大地提高了渠道效率，但也存在经营杠杆过高等问题；4）未来，营收步入后 300 亿的泸州老窖，通过“百城融合”计划来摸索新的渠道模式，进而强化各个专营公司间协同作战能力。我们从泸州老窖渠道模式变迁历史中，发现酒企在不同阶段需要采取不同的渠道模式来适配增长阶段，提高渠道效率、强化控盘能力成为酒企改革的核心和方向。

组织变革和人员队伍培育为高端酒培育奠定基础，汾酒的组织改革状态类似于2016-2017 年的老窖。山西汾酒营收步入后 300 亿时代，为实现青花20 全国化和青花 30·复兴版高质量发展的战略目标，已经开始在组织架构、渠道模式、费投模式等立体式改革。2023 年，山西汾酒主动调整组织架构来适配新的发展阶段：1）单独成立青花事业部，为青花 30·复兴版匹配专门营销决策组；2）单独成立数据管理部，为渠道改革和费用改革做好数据服务支持；3）大区经理轮换，根据市场的发展阶段匹配不同类型的人才等。2024 年，从经营节奏看，我们山西汾酒在渠道端和高端化的试水操刀有点类似于 2016-2017 年前期的泸州老窖。针对中期千元价位段培育稳定，“青花事业部-单设业务团队-独立考核体系-独立高端酒经销商-独立核心终端-高端客群培育”，或有望极大地提高青花30·复兴版全国化的置信度（但仍需时间验证）。

次高端白酒企业渠道结构趋同，费投效率或成为渠道竞争的核心。我们复盘扩张性次高端酒企的发展路径，发现次高端酒企存在品牌认知差距较小、渠道模式趋同、价格体系多为控价模式等，更加侧重于对终端的管控，因此渠道竞争的核心在于费投效率。我们从渠道结构（层级关系）、费用形式及投放方式三个维度来分析对比：泸州老窖、洋河股份、古井贡酒、水井坊的渠道模式较为类似，重视以自有业务员（含外聘人员）掌控终端，通过费用投放来推动终端。山西汾酒、剑南春品牌力较强，渠道铺设较为完整，渠道操作更多由经销商主导，费用效率低于前者。从渠道利润看，各个次高端大单品的渠道利润是发展阶段、渠道效率、市场秩序等多因素的结果，进而映射为市场开拓成本和渠道进入成本。因此，2024年作为汾酒提高渠道效率的一年，渠道改革和费用改革或有望提升整体渠道效率，进而构建中长期竞争优势。