如何看待山西汾酒两轮历史转型？

完成从战略战术到体制机制的变革。

1. 2008 年：重塑秩序，推进品牌、产品、渠道等维度的营销转型

公司于 2008 年前后围绕品牌、渠道等维度推进系列变革，该节点标志着公司开始构筑自 身营销框架、由白酒生产商的角色逐步转型。回溯此前公司的发展状态，1998 年爆发于 山西朔州区域的食品安全事件对公司经营发展造成显著扰动，当年公司营收同比-45%、归 母净利同比-90%，归母净利率骤降至 2%。 同期，五粮液自 1996 年起推出 OEM 授权贴牌模式，借势加速扩张，1996、1997 年其营业 收入分别同比+43%、+68%。置身此产业背景，公司于 1999 年积极实施重点品牌的买断经 营、经营重拾增长动能。2000 年公司提出“营销创新年”，工商联合开发模式逐步成型， 充分借力渠道开展品牌与产品推广。依托此，公司营收规模自 1998 年的 2.5 亿元增长至 2007 年的 18.5 亿元、期内 CAGR 约 25%。

公司依托工商联合开发框架，以相对粗放的大流通模式进行渠道运作，外埠持续扩张中在 2007 年横生枝节：1）省外核心市场河南的市场秩序受到假酒、跨区域窜货等冲击，渠道 商积极性受挫、消费者品牌认知亦被削弱；2）“鸿运老白汾”的开发商恒利源因私造假酒 被查处，公司品牌形象再受牵连。叠加同期环球金融危机等外部风险事件的冲击，2008 年公司营业收入同比-14%，归母净利同比-32%，公司亟需厘清发展思路。 2008 年，郑开源出任销售公司总经理（销售公司成立于 2002 年，股份公司持股 60%、集 团持股 40%）；2009 年，李秋喜就任股份公司董事长，郑开源升任股份公司副总经理。伴 随管理层大面积更迭，新任管理层全面启动营销改革，并与盛初咨询开展合作、助力公司 营销体系重塑。具体而言：

产品端：强化自营产品主导权，削减工商联合开发品占比

1）股份公司及汾酒集团启动工商联合开发品“瘦身”行动，2009 年前后、汾酒相关品牌 数量由 1000 个以上削减至约 300 个。 2）确立“自营产品为主、开发产品为辅”的产品策略，2009 年时明确提出“积极推进品牌与产品整顿规范工作，坚持以自营产品为主的指导思想，按照‘优胜劣汰、扶大去小’ 的原则，调整优化品种和产品结构。” 3）厘清“老白汾+青花瓷+国藏汾酒”的产品架构，理顺各品系价格定位及流通端价格体 系。2008 年 3 月公司对部分产品提价约 8%，4 月对部分高端陈酿汾酒提价 30%、部分中低 端汾酒提价 10%。

渠道端：梳理经销商体系，推进渠道扁平化

公司在渠道端的变革可概括为粗放式向精细化运营转型，省内外共同推进渠道扁平化，其 中省外设立 8 个销售大区、缩短管理半径，省内则强化销售团队的主观能动性、加大销售 团队对渠道运营管理的触及。同时，公司在恢复流通市场秩序过程中也对经销商体系进行 梳理、优化经销商结构。 彼时，公司也推进了人事、劳动、薪酬等方面的制度改革，例如集团层级对部分处级干部 开展岗位竞聘等，为后一轮体制机制的系统性变革奠定基础。回溯来看，在 2010 年初经 销商大会上，李秋喜董事长明确“到 2015 年汾酒荣获巴拿马金奖 100 周年之际实现百亿 发展目标，到 2020 年实现 200 亿元”的中长期发展规划，因此公司也加大了对产能建设 的重视，原酒产储能等基础设施建设为公司此后做高端化、突破规模瓶颈构筑基石。 得益于行业β上行以及公司内外部改革成效释放，2008~2012 年间公司营业收入、归母净 利 CAGR 分别达 42%、53%，在行业内表现亮眼。整体而言，经过此轮改革，驱动公司实现 持续成长的核心要素基本成型，包括推进文化营销战略拔升品牌高度、厘清产品架构、推 进渠道扁平化等。

2. 2017 年：破除体制机制桎梏，推进品牌内生势能加速释放

自 2017 年起，公司紧扣国有企业改革主线、系统化推进体制机制变革，从根本上破除桎 梏，以市场化运营思维对传统国企发展范式进行赋能，持续激活公司作为老牌名酒酒企所 蕴蓄的内生势能、增强产业竞争力。后视视角来看，公司乘新一轮白酒景气度上行之势， 大踏步践行“汾酒复兴”宏图，逐步实现“三分天下有其一”的发展蓝图。 回溯来看，公司彼时能抓住国企改革的契机也源于多重内外部机遇的碰撞： 1）山西省彼时产业结构相对单一，“一煤独大”、“一股独大”等特征显著。2016 年 2 月， 国务院印发《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》，煤炭行业去产能倒逼山 西加快产业结构优化。同年召开的山西省第十一次党代会上明确指出：“山西国企国资改 革已经到了非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口”。由此，2017 年山西省 内国企国资改革工作步伐提速。 2）从白酒产业层面来看，产业景气度自 2016 年起逐步恢复，主要源于：1.地产周期上行， 棚改货币化安置加速，泛商务需求改善预期渐起。2.房价上行催生居民端财富效应。3. 居民收入提升带动消费情绪回暖，大众消费升级成为主叙事逻辑。同时，白酒行业具备“完 全竞争领域”的特征，此前已有老白干酒、沱牌舍得等上市白酒酒企国企改革案例。3）公司层面，汾酒兼具“轻资产、无亏损、盘子小”的优势，管理层勇于担当、锐意进 取。时任汾酒集团董事长李秋喜曾主导前述 2008 年前后公司的系列变革，此次也主动请 缨，率先成为山西国企国资改革试点。

公司启动国企改革的标志性事件为 2017 年 2 月，时任汾酒集团董事长李秋喜与山西省国 资委签订了《2017 年度经营目标考核责任书》《三年任期经营目标考核责任书》，后续公 司陆续开展的混合所有制改革、员工股权激励、集团整体上市等举措均在该文件框架内推 进。 我们认为责任书的内容可归纳为三部分：考核指标及权重、权利下放、激励机制。 1）按照“对标先进”的原则，山西省国资委结合白酒行业的情况与特点，对标白酒行业 前 10 名酒企，综合设定了多维度考核指标。其中，考核体系以经营指标为主，核心指标 包括：汾酒集团 2017~2019 年酒类收入增速目标分别为 30%、30%、20%，酒类利润增速目 标均为每年 25%。 作为参考，2016 年营业总收入高于 20 亿元的上市酒企中，2014~2016 年营业总收入 CAGR 最高的是泸州老窖、达 24.5%，同期公司营业总收入 CAGR 约 6.1%。此外，责任书也明确 了具体改革任务（如积极推行员工持股改制试点、力推汾酒集团整体上市），并配套设置 相关约束性指标。整体考核体系绝对指标与相对指标相结合，旨在激励公司加速发展。

2）在确定考核目标的同时，山西省国资委按照“权责利统一、正向激励”的原则对汾酒 集团授权经营，下放经营班子的选聘权、考核权、薪酬管理权等在内八项权利，推进市场 化选聘。同时，责任书对实际经营情况明确奖惩，完成情况与企业工资总额直接挂钩。其 中重点考核董事长，若完不成年度经营业绩目标将解聘董事长，若超额完成目标 25%以上 将给予董事长特别奖励。 整体而言，责任书通过设立相对具备挑战性的目标以倒逼公司加速改革，配套刚性奖惩体 现契约化管理特征。在加压的同时国资委下放相关权利，充分授权、放管结合，并引入第 三方审计和社会监督，成为山西深化国资国企改革的重要标志。

汾酒集团在改革执行中，着力下好“契约化管理、系统化授权、综合化指标、制度化约束、 市场化激励”五步棋，推动“动力、效率、质量”三方面变革，重点内容包括：

强化契约化管理

汾酒集团与省国资委签订责任书后，随即召开营销单位责任书签订大会，以营销单位为试 点，重新与 11 户涉及酒类经营的单位签订责任书（含股份公司、汾酒销售公司、国贸公 司等）。同时，集团层面推行经理层任期制，董事会与管理层签订三年任期经营业绩责任 书。 2017 年，汾酒集团实现酒类收入 70.76 亿元，同比+41.2%；酒类利润 14.72 亿元，同比 +68.0%，均超额完成年度考核目标（酒类收入目标 66.5 亿元，酒类利润目标 10.48 亿元）。 2018 年 2 月，汾酒集团召开 2017 年度经营目标责任书兑现大会，奖励 11 家酒类营销单 位共 4200 万元（其中股份公司 1500 万元，销售公司 1000 万元）；单位负责人奖励金额占 本单位奖励总额 40%，其他领导班子占 60%，兑现了“强激励”的理念。相对应地，也有 未完成进度任务的省区经理等被免除职务，体现“硬约束”理念。

系统化授权，推行“组阁聘任制”

集团层面向各单位下放机构设置、人事调配、考核激励等 12 项权利，并在可量化考核的 营销单位推行组阁聘任制：对全体科级以上干部先解聘再竞聘上岗，由一把手遴选经理层， 经理层再选聘其他干部。 在汾酒集团与省国资签订责任书的同时，集团调整销售公司管理层：由股份公司总经理常 建伟兼任销售公司法人、书记和执行董事，原销售公司副总经理李俊升任销售公司总经理， 原销售公司总经理刘卫华转任集团副总经理，这意味着股份公司与销售公司从体制上逐步 实现产供销一体化。 销售公司在组阁聘任制改革中也首当其冲：2017 年 6 月，常建伟宣布解聘销售公司经理 层、部门负责人等副处级干部，推进市场化组阁聘任，李俊获任销售公司总经理，张永踊 等获任销售公司副总经理，销售公司 11 名经理层精简至 7 名。组阁聘任制改革也是集团 层面推进人事、劳动、分配三项制度改革的体现，目的是提升组织效率与质量，解决责权 利不匹配、不对等问题。

市场化激励，推进员工股权激励

一方面，汾酒集团在销售公司等单位实行模拟职业经理人制度，配套市场化薪酬体系、强 化激励。 另一方面，责任书中重大工作任务指标明确要“积极推行员工持股改制试点”。2018 年 12 月，公司披露限制性股票激励计划草案，向 395 名高管、业务骨干等授予 568 万股，公司 也成为山西省属上市国企中首家股权激励计划试点单位。从后视视角来看，该股票激励计 划解除限售条件最终全部达成。

此间“动力变革”贯穿始末，即体制机制改革。2017 年，汾酒集团通过体制机制改革整 体推进方案，明确了相关 15 项主清单、24 项一级清单、35 项二级清单，涵盖产权制度、 法人治理等 6 项体制改革和目标驱动、市场导向等 9 项机制改革。其中，混合所有制改革 与集团整体上市为标志性成果之一。

引入华润系作为战略投资者

2018 年 2 月，汾酒集团引入华润系作为战略投资者，其与华创鑫睿、华润创业、联和基 金签署股份转让协议，拟向华创鑫睿转让占股份公司总股本 11.45%的股份。 华创鑫睿为华润创业控股子公司、持股占比 80.62%，其发起设立的消费品产业基金联合 基金一期持股占比 19.38%。华润创业为华润集团在消费品、零售板块的战略业务单元， 业务覆盖啤酒、软饮等板块。通过引入战投，一方面改善公司治理水平、提高经营效率， 另一方面借力华润在零售数字化、渠道布局方面的资源与经验，持续优化营销打法。 汾酒集团与华润系的合作延续至今，2024 年汾酒集团与华润创业签署深化战略合作协议。 由于华创鑫睿中持股方联合基金一期面临基金到期退出安排，于 2024 年 12 月起陆续减持 占公司总股本 0.52%的股份。截至 2025 年一季度末，华创鑫睿持股占比为 10.50%，目前 尚未有股份转让计划。

推进汾酒集团整体上市

一方面，汾酒集团剥离山西男篮、汾酒商务中心等辅业资产。另一方面，公司收购集团所 持相关酒类资产，包括销售端汾酒销售公司 10%股权、发展区销售公司 51%股权，生产端 汾青酒厂等。至 2019 年末，汾酒集团资产证券化率达到 92%、整体上市取得关键进展。 同期，汾酒集团董事长李秋喜重回股份公司担任董事长。 2020 年，公司进一步收购集团所持酒业发展区 51%股权，股份公司与集团间关联交易显著 下降，少数股东损益明显收窄。目前，公司少数股东损益主要来自非全资子公司发展区股 份（中汾酒业持股 49%），采购相关的关联交易主要系向联营公司万易达包装采购包装材 料。

体制机制改革与市场化体系建设既带来机遇也伴随挑战。全方位的体制机制变革较充分地 释放出公司长期积累的品牌势能，汾酒集团与省国资委签订的责任书圆满完成。 2016~2019 年间公司营业收入、归母净利 CAGR 分别达 39%、47%，2019 年公司营业收入突 破百亿、销售过亿市场增至 17 个。即使有行业β加持，公司呈现的成长性在百亿级酒企 中仍独树一帜。 改革有效补足了公司的营销短板，组阁聘任、市场化薪酬、“干部能上能下、人员能进能 出、工资能高能低”的竞争激励机制等极大地激发了营销系统的活力。后视视角来看，公 司在省内外攻城略地切实落到了实处，即使近几年行业β相对承压，公司仍保持上行势能。 此外，行业内自酱香热后清香品类逐步升温，公司势能释放也推动了清香白酒产区化发展。 后文所述的无论是产品策略还是区域策略的演变、优化，均建立在上述体制机制变革的基 础之上，是从战术层面公司对如何实现更好更快发展命题的思考与尝试。