日本水泥需求发展背景、去产能过程和效果如何？

我认为日本水泥行业在去产能方面的经验和教训具有较强的借鉴意义。

1.日本水泥需求发展的背景

1974 年以前，日本处于工业化和城镇化的高峰期，水泥需求在此阶段同样处于高速发展期， 1961-1973 年，日本水泥需求年均复合增速达到 9.9%。1973 年，日本水泥产量达到 7800 万吨，首度超越美国，成为了当时水泥产量排名第一的国家，此后的十年中，日本有 9 个 年度保持了这一地位。 1973 年第一次石油危机触发了日本经济增长降速，日本的水泥需求开始进入平台期。 1974-1985 年，日本水泥需求年均下降 1.0%，1985 年较 1974 年高点累积回落了 11.8%。 城镇化进程在此阶段也明显放缓，1960-1973 年日本城镇化率年均提升 0.84 个百分点， 1974-1985 城镇化提升速度降为年均 0.21 个百分点。 1986 年，为了对冲日元升值对出口的不利影响，日本央行加快了降息的频率。年内 4 次降 息推动了资产价格的加速上涨，刺激了建筑投资需求。1986-1990 年，日本建筑投资年均 复合增速达到 12.1%，1990 年名义建筑投资 52.2 万亿日元的纪录至今仍尚未被超越。在 这一背景下，水泥需求再度出现了强劲上扬，1986-1990 年的年均复合增速达到 4.9%。 1989-1990 年，日本央行进入快速加息周期，最终触发了资产价格、建筑投资和水泥需求 的见顶。日本水泥需求自此进入了延续至今的调整期。截至 2022 年，日本水泥需求已较 1990 年下降了 57%，年均复合-2.6%。

2.日本水泥行业去产能的过程和效果

日本水泥行业的去产能的历程可以分为四个阶段：1. 1984-1991 年，政府和行业合作去产 能，在此阶段产能去化速度最快，为调整期奠定了良好的基础；2. 1991-1994 年，产业政 策退出，行业去产能的决心产生动摇，行业的产能出现反弹；3. 1994-1998 年，需求调整， 行业的大规模重组加速，日本水泥行业现有的格局大体在这一阶段形成，但这一过程中产 能并未实现有效去化，行业盈利水平在这一阶段陷入低谷；4. 1999 年至今，随着大规模联 合重组的完成和集中度的提升，日本水泥行业进入和谐去产能阶段，产能去化加速，盈利 逐渐恢复，抵御需求波动的能力有所增强。

第一阶段：《产构法》引入(1984-1991)

1978 年，日本政府批准了《特定产业构造改善临时措施改善法》(《产构法》)，为特定面 临转型压力的行业提供政策支持，以帮助相关产业更平稳地转型。水泥行业最初并未在《产 构法》所支持的行业中，但 1979 年第二次石油危机爆发后，日本水泥需求持续受到挑战， 1980-1983 出现了连续 4 年的回落，水泥行业的转型也日渐迫切。1984 年 5 月，经过政府 批准，水泥行业也被纳入了《产构法》支持的范围。在政府的支持下，水泥企业被允许阶 段性豁免于《反垄断法》的约束，在淘汰关停产能方面也可以获得一定的财政奖励。 1984 年 9 月，在政策的支持下，日本当时 22 家水泥企业分别出资，成立了 5 家合营公司。 每家合营公司内所有成员公司将产品销售环节交由合营公司统一运营，并向合资公司共享 物流和仓储设施，减少行业内企业的竞争。5 大合营公司优化竞争的具体措施包括了： 1） 生产优化：把生产集中或委托给生产效率更高的工厂组织安排； 2） 物流优化：取消或整合重叠货运路线，合并或重设销售发运站； 3） 协同采购：协同、联合购买水泥生产所需原料、辅料和燃料等； 4） 其他：品牌和商标优化；经营方针和主营业务结构优化等。 除此之外，水泥企业约定共同关闭产能，以改善过剩现状。此后的 6 年多时间内，全行业 累计关闭了近 4000 万吨水泥产能，产能利用率从 1983 年的 67%恢复至 1991 年的 90%， 全行业的营业利润率从 1983 年的 0.4%恢复至 1991 年的 6.4%。

第二阶段：去产能决心动摇，产能出现反弹(1991-1994)

1986-1990 年日本水泥需求的强劲反弹改善了全行业的盈利能力，但也动摇了去产能的决 心。1991 年 5 月，日本通产省批准了将水泥行业排除在《产构法》的提议，《产构法》框 架下对水泥行业的产能约束解除，日本水泥产能再度出现了反弹。截至 1994 年末，日本水 泥产能较 1991 年末增长了 1040 万吨/年，1984-1991 年间去产能的成果被部分侵蚀。除此 之外，五大合营公司也自 1991 年起相继解散。 其中小野田集团和宇部集团在 1991 年解 散，日本集团、三菱集团和住友集团则在 1994 年解散，行业的集中度在此期间明显下降。 然而产能的增长并未带来效益的同步提升，日本水泥行业的经营性利润率从 1991年的6.4% 下降至 1994 年的 2.6%。1994 年全行业的经营性利润只有 1991 年的 35%。

第三阶段：市场整合加速，集中度显著提升(1994-1998)

1994-1998 年是日本水泥行业盈利水平最低的时期之一。1994-1998 年全行业累计的经营 性利润率为 2.6%，如果以 5 年的时间跨度来衡量，此后仅有 2008 年全球金融危机前后的 5 年(2007-2011)低于这一水平。在激烈的市场竞争倒逼之下，收购兼并在此阶段显著加速。 日本水泥行业现有的格局大致在此阶段成形。 日本现有三大龙头企业的整合历程主要包括： 1） 1994 年，秩父水泥和小野田水泥合并，整合为秩父小野田；1998 年，秩父小野田进一 步和日本水泥进行了联合重组，最终成为了当前日本水泥产能规模排名第一的太平洋水 泥(5233 JP)。 2） 1998 年，三菱综合材料(5711 JP)在 1991 年整合了东北水泥的基础上，和宇部兴产成 立了共同销售公司，重组后的宇部三菱是当前日本水泥产能规模排名第二的企业。 3） 1994 年：住友水泥和大阪水泥进行了整合，合并后的住友大阪水泥(5232 JP)是当前日 本水泥产能排名第三的企业。

截至 1998 年末，通过一系列的兼并重组，日本水泥企业集团的数量由此前的 22 家减少至 11 家，CR3 达到了 80%。水泥产能有所去化 (1998 年末产能较 1994 年削减了 1.98%，年 均削减 0.5%)，但对平衡行业供需关系的作用仍然较为有限。1998 年日本水泥需求较 1994 年下行了 11.3%，年均降幅 3.0%。需求和行业盈利能力快速下行，进而推动了行业较大规 模的联合重组，仍是这一阶段的主旋律。

第四阶段：去产能重启，行业盈利中枢修复(1998 年以来)

随着大规模联合重组的完成，日本水泥行业的集中度得到了较大的提升。在行业格局稳定 后，市场的合力逐步形成，去产能在此阶段重新启动。1998-2022 年，产能的去化和需求 的下行基本维持同步(期间国内需求-46%，产能-44%)，产能利用率和行业效益得到了边际 修复。 在国内需求同期下降 46%的情况下，行业的经营性利润较 1998 年上升了 83%。

3.日本的经验和教训

我们认为日本水泥行业的去产能总体是成功的，第一阶段去产能工作的完成较好地控制了 调整期开启后水泥产能过剩的程度，而此后经过集中度的提升、大企业共识的形成，市场 化的去产能和盈利中枢的修复同步。大部分时间内，行业的竞争并未随着需求的调整而更 加激烈，行业效益仍然得到了较好地维护。我们认为其中有几点经验和教训值得借鉴： 1） 行业需要积极寻求政府的介入，市场与政府的合力能发挥最大的效果。1984-1991 是日 本水泥行业历史上去产能最为快速的阶段。 2） 市场化的去产能具备较强的持续性，但需要较高的集中度作为前提和保障。日本水泥行 业在 1998 年的 CR3 达到了 80%。 3） 大企业需要发挥引领作用，1998 年以后，大企业去产能的力度总体略大于小企业。 去产能需要具备清醒的认识和较强的决心，这将有助于规避 1991-1994 年出现的行业格局 恶化，去产能开倒车的局面。