复合调味品行业历程、商业模式及成长空间如何？

复调行业否极泰来，头部企业修身聚能。

1. 需求企稳、格局优化，行业发展迎新起点

行业历经“大起大落”，格局更迭优化，现迎来发展拐点。我国狭义的复合调味 品（即料包等产品）起步较晚，直至 2010 年前后，调味品行业复合化需求逐步显 现，以火锅底料、鱼调料等单品为主导的企业逐步入局，并稳健成长。直至 2020 年，新冠疫情爆发导致居家消费需求上涨，推动复合调味品行业 C 端迎来高速增 长，2020 年复合调味品零售端市场规模增速达 15.4%，2017-2020 年 CAGR 为 12.5%。 2021 年由于疫情趋向稳定，消费者居家烹饪次数减少，对复合调味品的 需求有所疲软，叠加行业竞争加剧，供给增加，使得行业进入调整期。2022-至今， 行业历经调整，逐步趋于稳定，竞争态势有所放缓，并呈现出市场份额逐步向行 业龙头企业集中的趋势。

起步成长阶段（2012-2016 年）：需求多元化催生调味品复合化，发展成长拓 展品类。我国调味品行业的发展以酱油、醋等基础调味品为先，随着消费者 对调味品的诉求升级，“多类菜系全国化”的餐饮消费趋势盛行，调味品企 业开始尝试向多元品类迈进，复调品类逐渐扩容，如 2013 年海天味业上新拌 饭酱和锦上鲜系列酱产品，2016 年天味推出“好人家”鱼调料多种口味，复 调行业逐步进入发展阶段，行业市场规模 2012-2016 年 CAGR 达 18.77%。

崛起加速阶段（2017-2020 年）：资本推动叠加疫情影响行业快速增长，头部 企业彰显行业发展特征。据艾媒咨询数据显示，2017-2019 年中国百强企业复 合调味料产业生产总量由 49.5 万吨增至 71.1 万吨。同时资本开始不断涌入， 众多新品牌获得融资。据企查查相关数据显示，2018 年调味品品牌投融资披 露金额骤增，突破 46 亿大关。此外，个体公司表现也印证了行业发展情况，以颐海国际、天味食品等上市公司为代表的龙头企业竞争优势逐渐显现。颐 海国际的股价 2020 年初至 9 月涨幅达 174%，同时段天味实现了 141%的增 长。营收方面，2018-2020 年，天味食品与颐海国际均维持高增速，其中，以 C 端为主的天味食品在 2020 年增速提升至 36.90%。在资本推动和疫情影响 下，复调行业迎来快速增长。

阵痛回调阶段（2021-2022 年）：高景气度下行业竞争加剧，后疫情时代热度 减退市场需求疲软。复调行业在旺盛需求下迅速扩容，积累众多新进入企业。 据天眼查数据显示，截至 2021 年底，我国已有超过 4800 家复合调味品相关 企业，其中 2800 余家企业成立于 5 年内，占比 59%。 同时，传统调味品企 业也开始加速布局复合调味品赛道，抢占市场份额，例如海天在 2020 年底率 先推出了中式复合调味料以及火锅底料。因此，复合调味品行业在景气度迅速攀升的同时，也伴随着更加激烈的竞争。随后，因后疫情时代消费需求相 对偏弱，复调市场开始调整。我们认为行业景气度回调的原因如下：（1）2021 年疫情趋向稳定，外出就餐逐渐恢复，消费者居家烹饪次数减少，分流部分 对复合调味品的需求；（2）渠道库存积压，特别是企业推出大量新品，需要 进行库存去化；（3）复合调味品行业竞争格局恶化，产能过剩导致供大过求， 且行业同质化严重，企业难以生产出有别于竞争对手的爆款产品；（4）渠道 红利暂时褪去，经历了 2020 年的快速发展，渠道扩张迅速，渠道治理亟需调 整优化；（5）消费者教育和市场渗透率有待提升，且需长时间培养消费者心 智。基于此，复合调味品行业进入阵痛期，行业步入调整期。

拐点重生阶段（2022 年-至今）：格局有所改善，渗透率提升叠加标准化需求， 行业或迎新起点。经历行业调整后，部分中小调味品企业在行业承压的情况 下退出市场，中国调味品协会数据显示，2022 年调味品企业注册量出现了断 崖式下滑，全年共新注册企业 14862 家，同比下降 58.4%；截至 2023 年底，调味品在业存续企业为 385315 家，相比 2022 年下降 4.6%。随着行业竞争格 局调整优化， 2021 年复合调味品市场规模达 1588 亿元，艾媒咨询预计 2023 年该市场规模达 2032 亿元，CAGR 达 13.12%。从行业占比看，复合调味品 在调味品行业的市场占比逐步攀升，从2014年的25% 提升至2021年的35%。 2023 年随餐饮行业景气度持续回升，连锁化率提高，带动复合调味品 B 端需 求提升。同时，随着近几年复调渗透率的提升，叠加消费者对便捷化、风味 化的需求，行业整体进入稳健增长态势。

2.商业模式各有千秋，C+B 更见成长空间

 2.1 多维对比，B 端定制化是主要抓手，C 端侧重渠道建设

复合调味品行业处于产业链中游，同步面向 BC 端。复合调味品企业上游主要为 生产调味品所需原食材供应商及产品包装材料供应商。下游则根据销售模式分为 B 端（餐饮端）和 C 端（零售端），最终触达终端消费者：B 端包括食品加工企 业和餐饮企业；C 端则通过商超、便利店、电商平台等面向广大消费者。基于此， 所处中游的复合调味品企业也因面向客户群体不同形成 B2B 和 B2C 两种商业模 式，在品牌建设、产品特点、渠道布局等方面均存有差异。

大 B 端产品力为基，研发和综合服务能力保障定制化。B 端客户需求包括柔 性定制化需要以及流通标准化流通需求，在此需求基础上，调味品企业应为 个性化需求客户提供新品提案与研发、产品生产销售和技术等整体解决方案， 为标准化需求客户提供丰富的产品选择、充足的产品供应。目前餐饮端竞争 加剧，产品推陈出新加速，餐饮企业亟需定制化的创新产品。其次，实现定 制化后，产能保障、产品质量保证等标准化能力也成为 B 端客户关注的重点； 而生产过程中保证食品安全问题是与 B 端客户建立信任关系的基础。最后， 作为供应商和服务者，快速响应的服务能力是维系客户关系的关键。综上， B 端客户重视定制化能力、标准化能力、食品安全保障及快速响应能力，这 些能力也是调味品企业在 B 端商业模式中的竞争核心。

C 端渠道和品牌建设为制胜关键，洞察市场需求是必要条件。消费者需求多 样且多变，由于复合调味品具有可选消费属性，随时跟进市场需求，解决消 费者痛点从而抓牢消费者心智是提升产品复购率和购买频次的关键。渠道建 设是开展 C 端业务的关键，全面且稳健的销售渠道能构建良好的消费者心智， 增加产品复购率，是竞争发力点和防范风险的护城河。针对不同细分渠道， 企业应采用针对性的差异化营销策略，从而实现渠道效率最大化。

而小 B 端介于两者之间，渠道力和产品力缺一不可。小 B 客户群体主要针对 的是小餐饮、或者体量没有达到 B 端定制要求的客户，这一类客户通常需求 分散，体量不大，但合集的市场规模可观。小 B 客户需要公司有比较好的渠 道触达能力，同时需要有良好的客情维护。另一方面，小 B 客户一般采用标 品进行覆盖，需要企业的产品丰富度高，且性价比突出。

多维度对比各有优劣，兼收并蓄更赋潜能。1）品牌和渠道方面，C 端商业模式更 优。C 端商业模式重视品牌力与渠道力，依靠多年品牌建设形成的影响力与长期 渠道铺设形成的完善体系铸造壁垒。相比之下，B 端商业模式品牌建设投入较少， 存在单一品牌风险，销售渠道建设不足，需要逐步完善。因此选择 B 端商业模式 的企业向 C 端扩张有一定风险：在提升品牌力和渠道力的前期需大量投入，存在 无法高效转化进而影响经营业绩的风险。2）从产品方面看，B 端商业模式相对有 优势。企业的强创新能力、与优质客户形成的长期稳定合作难以撼动等成为 B 端 模式的壁垒；而 C 端产品面临较大竞争，消费者话语权较高，需要拓展产品线以 覆盖更多客户。3）客户黏性方面，B 端客户关注供应稳定性与食品安全，更换供 应商面临后续无法稳定供给的风险，因此客户黏性相对较高；C 端消费者更关注 健康和口味，虽头部品牌已占领消费者心智，但产品可选属性强、同质化、企业 创新不足等问题仍会导致客户流失。BC 端相互补充则拥有更大成长潜能，通过 B 端业务所拥有的强创新研发能力和高生产效率，将优质产品输出至 C 端并实现快 速放量，同时 C 端业务下优质的营销系统和对终端市场的敏感度又能反哺至 B 端， 作为下一轮研发方向。

2.2 排列组合看不同商业模式组合，探寻企业发展之路

我们梳理当前上市的复合调味品企业，发现对于 B 端还是 C 端的探讨，一直是市 场关注的焦点，1）大 B 企业担心天花板过低；2）小 B 渠道虽然空间大，但当前 上市企业在小 B 端的能力均不强，存在不确定性；3）C 端虽然空间大，但是竞争 激烈，企业增长不确定被放大，且之前受到预制菜应用的影响，渗透率提升逻辑 有所质疑。总结下来，大 B 确定，但天花板明显，小 B 空间大，但企业能力不匹 配，C 端空间广阔，但竞争激烈，并不稳定。那么，如何去看待企业增长与确定 之间的关系，取决于公司业务的发展方向。本节我们主要讨论不同的商业模式之 下，企业的发展方式，希望能够尝试找到复合调味品企业发展的相对最优解。

大 B+小 B：因面对客户群体有所差异，大 B 端更看重复调企业的综合服务 能力，而小 B 端则更关注产品丰富度和性价比。但两者对于降本增效的本质 诉求一致，优秀产品力是开展两大渠道业务时的核心要素。同时，在该商业 模式下，大小 B 之间能够互相赋能，由大 B 为小 B 提供品牌背书和优质产 品库，而小 B 则能给大 B 反向输出更多细分市场信息，并储备潜力客户。

B+C：包括大 B+C 端，和小 B+C 端，以及大小 B+C 端。这一商业模式依靠 B 端稳定的现金流来源去支撑 C 端业务的开展。1）大 B+C 端是典型的通过 C 端拓天花板，但有难度，因为基因不同；2）小 B 拓展 C 端业务，渠道有 一定的协同性，但是品牌打造需要时间；3）大小 B 同时开展的企业，拓展 C 端，可取前两种商业模式之长，稳定性和空间都有，但也是存在基因不同的 影响。

C+B：C 端本质是卖产品，B 端是卖服务。企业从 C 端向 B 端扩张，从产品 扩展到服务，其下游客户的粘性本身就是在提升的，企业的竞争力也会响应 的提升。我们看好 C 端企业向 B 端的拓展，虽然不是一个能力圈，但由 C 往 B 的难度，大概率比 B 转 C 要相对容易一些。

 大 B+小 B：相辅相成，渠道共性产品力促进客户结构优化

大 B 小 B 各有侧重客户，产品力均为两大渠道核心竞争力。大 B 客户主要为成 熟的、具备较高的品牌知名度、较快的产品迭代力和较强的市场判断力的餐饮连 锁客户，单体规模相对较大，自身业务能力较强，多以定制化需求为主，在产品 设计、开发、销售、技术支持、食品安全、物流运输以及后续持续服务等各方面 均有较高的要求。小 B 端多数为中小餐饮、团餐、社会餐饮客户，客户相对分散 且规模相对较小，且因受成本限制较大，更追求高性价比和产品丰富度。虽然大 小 B 端存有一定差异，但两者本质上对标准化、使用便捷性、出餐效率的诉求一 致，因此打造优秀产品力是复调企业在该商业模式下的关键点。

面对客户群体有所差异，大小 B 端相互赋能可协同 B 端整体发展。首先，大 B 端 不断拓品创新，为小 B 端充实可选产品库，并通过调整规格形成适应小 B 渠道的 产品。其次，大 B 连锁餐企普遍具备较高的品牌知名度、较快的产品迭代力和较 强的市场判断力，因此有引领餐饮风向标的作用。一旦作为上游供应商的复合调 味品公司的综合服务能力被这些行业标杆认可，并与之形成长期且稳定的合作关 系，不仅能够快速提升公司自身的研发能力和规模效应，同时也能形成灯塔效应， 为小 B 端开拓做品牌背书。此外，小 B 端客户不断成长，为大 B 端储备潜在客户 池，同时小 B 端提升企业量产能力，为大 B 端产能提升赋能。因此，复调企业的 B 端商业布局不应局于单一渠道，精耕大 B 端，同时开拓小 B 端，才能不断夯实 公司 B 端业务稳健发展，进一步打开业绩天花板。

 B+C：B 端稳健，C 端打开天花板，但存基因差异

B 端产品研发能力可带动 C 端布局，渠道力补足成突围关键。根据上文所述，大 B+C 端的模式是由 B 向 C 拓宽业务的典型路径之一，针对大 B 端形成的强研发 能力能够帮助企业拓宽产品矩阵，有利于在嫁接 C 端的过程中满足更多的口味需 求，从而覆盖更广的消费群体。同时，通过向大 B 餐饮客户提供产品可一定程度 上培养 C 端消费者习惯及口味接受度，从而逐步实现嫁接。然而，大 B 定制化业 务更考察客户合作紧密度，但复调 C 端消费属性偏可选，对营销体系、品牌建设、 渠道搭建则更为重视，导致拓展初期或因基因不同有所阻力，较大的费用投入或 使利润承压，且转化率存在不确定性。因此企业在向 C 端布局时，应提前做好充 分的市场调研与竞争分析，锁定明确的目标客户，制定明确的营销目标，并进行 资源整合与协同合作。

目前，采用大 B 端＋C 端模式的企业多以大 B 端客户为托底，逐渐向 C 端转移， 一般分为 C 端并购，或者 C 端自建两种模式，代表企业包括日辰股份、宝立食 品。

日辰股份：基于 B 端食品加工客户优势延伸 C 端，其 B 端客户资源优质稳 定，C 端自创品牌加大布局，大 B+C 模式逐渐完善。在 B 端，目前公司已与 味千拉面、呷哺呷哺等为代表的餐饮企业建立了稳定的关系。在 C 端，借助 大 B 端的优势，公司自创品牌“味之物语”同步线上线下进行销售，布局 C 端谋划未来。

宝立食品：公司大 B 业务起家于肯德基供应链，通过与百胜上游供应商的深 度合作逐步熟悉百胜研发体系，奠定了优秀的大客户综合服务能力和产品研发能力，具备较强的 B 端先发优势。针对 C 端业务，2021-2022 年，公司完 成对厨房阿芬的全资控股，发力轻烹解决方案，布局 C 端。目前空刻意面已 在市场上具有一定领先地位，未来可通过迭代更新，加强线下渠道建设等方 式进一步巩固发展。

 C+B：全渠覆盖优势显著，综合商业模式拔头筹

由 C 向 B 拓展的本质是从产品打造向综合服务的延伸，利于公司快速实现全渠 覆盖。根据上一 B+C 模式的分析，虽然大小 B 端同时开展业务的企业在向 C 端 布局时能够兼顾稳定性和成长空间，但是较大的基因差异或需 B 端起家的企业过 关斩将；反观由 C 端向 B 端拓展，本质上是从产品叠加服务的提升过程，方向上 看更为顺畅。基于公司在 C 端积累的品牌力、渠道力、产品力，能够率先完成全 国化布局，并借助品牌影响力同步攻克 B 端客户，逐步加强研发力和服务力，提 升下游客户粘性，最终实现 BC 一体化，形成两端联动发展的良性闭环，以全渠 道综合优势不断提升市占率，稳站行业龙头地位。因此，我们认为 C+B 是更为综 合的商业模式，目前采用类似拓展模式的代表公司有天味食品、颐海国际等。

天味食品：C 端竞争力持续提升，布局 B 端淡化波动影响。公司 C 端起家， 专注火锅底料与中式复调，拥有“好人家”、“大红袍”、“天车”三大品 牌。经过多年品牌建设，已逐步占据消费者心智，积累较高的知名度和声誉， 拥有稳固的品牌地位；同时持续开商拓渠，逐渐形成覆盖全国的营销网络体 系，且在商超、农贸市场等传统渠道有显著优势。此外，公司依靠 C 端积累 的品牌优势，以“业投一体化”模式与下游多家餐饮企业形成合作，发展大 B 端定制餐调业务。2023 年，公司持续布局 B 端，并购食萃食品补足中小 B 端短板，不仅补齐线上小 B 渠道，同时也助力公司打通线下小 B 渠道。公司以由 C 向 B 端拓展的商业模式全渠发展，不断丰富产品矩阵满足市场需求， 并积极培育小 B 渠道二次增长曲线，成长空间可期。

颐海国际：B 端独家供应海底捞，借势打造 C 端双品牌，积极开拓小 B 渠 道，第三方占比持续提升。 公司成立之初是作为海底捞的火锅底料供应商， 而后于 2007 年开始向第三方经销商供应火锅底料，2016 年上市后借助“海 底捞”强大的品牌影响力，形成区分于竞对的独特优势，第三方业务迅速发 展，并通过 C 端双品牌运作（“筷手小厨”和“海底捞”），逐步成长为复 调 C 端龙头企业。截至 2023 年 H1，非关联方业务收入占比达 66.10%。得 益于 C 端的稳步发展，并考虑到疫后餐饮复苏态势，公司开始发力第三方 B 端业务，通过调研 B 端餐饮客户需求，进一步拓展业务边界，目前已完成客 户拓展及 B 端产品矩阵初级开发阶段。此外，未来公司将持续坚持多品牌战 略，加强 C 端品牌力建设，同时推进渠道下沉，巩固底料领域的领先优势， 赋能 B 端渠道开拓。

一致百虑殊途同归，基于自身禀赋不断优化

由于各企业处于不同发展阶段，选择不同竞争战略，商业模式的选择方面也有所 差异。大 B+小 B 的商业模式专注于 B 端，两者相互赋能形成较为完善的 B 端体 系。我们认为，小 B 端客户量大、分散化的性质表明选择该商业模式的企业在未 来有向 C 端拓展的基础。B+C 的商业模式主要运用于以大 B 端为优势的企业，依 托大 B 端优质客户资源向终端消费市场延伸，寻求量上的突破以及品牌建设的发 展。而 C+B 商业模式下的企业发展最为顺畅，我们认为是当下复合调味品企业发 展的相对最优解。现阶段采用不同模式的企业均向 BC 全链路布局，但路径有所 不同，企业应充分发挥自身禀赋与竞争优势，补齐短板，找到适合自身的最优路 径。