申通快递经营特征及发展理念是什么？

禀赋深厚，网络底盘并不差。

1.申通网络

申通于 1993 年与顺丰同时期成立，是通达系快递元老，发展经历了3 个节点，因率先布点成网领先行业，因错失中转直营化、中转自动化机遇而下滑。复盘申通过去从领先到下滑的原因，我们认为公司底子并不差，网点实力深厚，网络瓶颈在总部，亟待总部补齐产能短板，撬动网络经营杠杆。

1.1、网点强

申通成立时间早于其他通达快递 6-10 年，通过率先布点成网，多年处于行业领先地位，份额方面一直到 2015 年才失去冠军宝座，单价方面在2007 年快递行业均价仍高达近 20 元/件。申通快递加盟商在 2000 年-2015 年的15 年期间，回报率非常可观。申通加盟商更早更长的发展历程积累下较为厚实底蕴。

1.2、总部弱

申通网络的瓶颈在总部。快递网络产能具有木桶效应。快递收发地分散、链条长，每年都需总部牵头、加盟商配合进行全链条、全区域的产能升级。申通之前总部资产相对不足，经济产能不足限制了全网单量增长，如果旺季临时增投外包产能，公司需要花费较高人力和资金去租用场地，从而利润降低。这是过去几年，申通的单量市场份额没有大幅增长，部分年份存在萎缩，利润方面表现欠佳，且成本较高的原因。

2.借力阿里，机制、技术、产能三要素共振

公司于 2019 年引入阿里作为公司股东，截至 2023 年5 月，阿里合计持有公司25%股份，陈德军兄妹及一致行动人持有公司 35.84%股权。同时阿里与申通控股股东和实际控制人陈德军和陈小英以及股东德殷投资签订了优先购股权协议，若阿里进一步行权，可以拿到另外 21%股份，2019 年协议规定优先购股权价格为20.8元/股，2022 年 12 月该协议到期后续签，新协议调整优先购股权价格为16.5元/ 股。

我们认为，阿里对公司最大的帮助并非具体业务的导流，这在当前市场化竞争环境下也并不现实，阿里对公司最重要的帮助是树机制、补技术、扩产能、强信心。网点层面，也将发挥申通网点实力强优势，树立长期化理念，强化发展信心。阿里入股，本身对申通就是强大的信用背书，同时公司提出“三年复兴计划”、“航海计划”、“三年百亿计划”等，明确长期化理念并让让加盟商获得持续的支持，梳理全网加盟商长期信心。

2.1、治理刷新，树立职业机制

2020 年，申通开始全面引入职业经理人管理。2021 年，公司董事会完成换届选举，并产生了公司新一届董事会及核心管理层，标志着新的管理层到位。目前，申通核心管理层由王文彬、韩永彦、梁波、路遥、唐锦等构成。陈小英女士于 2017 年退出董事会，陈德军董事长主要负责把握公司战略方向，具体经营由来自职业经理人王文彬总裁负责。

现任公司管理层具有丰富的互联网以及物流快递领域的履职经历，对快递行业的战略规划、数智运营、财务管控以及资本运作等方面具有丰富经验。总裁王文彬为博士研究生学历，早期在美国硅谷从事计算机领域的研发工作，后进入阿里集团，分别担任阿里巴巴集团副总裁、淘宝及天猫技术产品负责人、商家事业部负责人、阿里云总裁以及菜鸟网络总经理、CTO 兼快递事业部总经理等职务，对整个物流行业有非常深的理解，进入申通后，他首先对整个管理层及核心业务部门负责人做了选拔，新上任的管理层年龄均在 40 岁上下，且在互联网、快递物流行业有着多年经验。 2020 年，新任核心管理层下定决心大刀阔斧改革，提高产能，要做数据化、现代化的系统，并且注重数据，要求所有数据线上化，要求各个管理层和省区负责人制定全年计划目标、全年预算、月度滚动预测目标等，注重数字化，根据数据分析做出规划与判断。 管理层到位后,申通在 2022 年也推出股权激励计划，涉及王文彬、韩永彦、梁波、唐锦等高管及核心员工，让管理层及核心员工与公司至少绑定三年，推动公司优良发展，实现申通三年发展规划（2023-2025 年）。

2.2、科技赋能，数字化运营

数智化转型是快递行业由传统人力密集型的服务业向科技驱动型的服务业转变的关键命题。在与阿里形成合作关系后，申通进一步引进新的系统和软件，自主研发能力也进一步加强，提升了全链路产品和系统打造。目前公司已搭建完成一整套自上而下的数智化系统和产品。

数字化应用在效果上，分为两个条线： 1）运营条线，细化管控颗粒度，改进成本和服务；2）市场条线，降低信息不对称，提升定价能力和客户黏性。

总部，管理层决策方面，申通已上线数据参谋平台，实现了对单量、时效、服务质量以及损益等方面的决策分析。干线运营条线，智能运营平台——昆仑系统已投入使用，实现了产能诊断、件量预测、网络规划等功能，使成本管控颗粒度更细、预警场景覆盖范围更广。 省区市场条线，搭建数字经营平台，通过政策管家、财务管家等数字化产品实现省区对加盟商政策及收费标准线上化，减少两者间沟通摩擦成本、使得结算流程更加公开透明。 与此同时，数智化也赋能到前线网点共同使用，全新的“片区管家”与“网点管家”发布，给予快递员手机 APP“申行者”，这些使得申通在2022 年网络侧产品的矩阵基本成型，进一步推动降本增效。

2.3、资源协同，快速提升产能

申通网络的瓶颈在总部产能。前文提到，申通总部资产相对不足，限制了全网单量增长，特别是在旺季影响更加明显，如果旺季临时增投外包产能，公司需要花费较高人力和资金去租用场地，从而利润降低、服务不稳定，我们观察到公司每年旺季份额均较年中有明显下滑。这是过去几年，申通的单量及市场份额没有大幅增长、部分年份存在萎缩、利润方面表现欠佳、成本较高的主要原因。

申通产能要素中，分拨中心的土地资源是短板。分拨中心场地是全链路产能中获取难度最大、时间最长的一环。设备、车辆等不动产的差距可以通过增加资本投入快速补齐，且随着自动化设备的快速更新换代，后发的设备、车辆投入反而能够以更低的价格取得和先发者相近的效果，但土地资源的投入则需要更长时间。申通借力阿里迅速补齐分拨场地短板。依靠其在物流地产、仓储等领域的强大实力，公司与其在物流地产开发方面进行合作，帮助公司进行土地拓展，完成场地改扩建、科学规划和落地运营。一方面针对土地资源比较紧张且要求较高的一线核心城市（如北京等），公司可通过与阿里资源的结合，开展物流地产的合作开发，进行定制化租赁，快速解决一线城市土地供应的短板；另一方面，针对2-3线城市，公司置业中心积极开展土地资源获取，开展自建项目。从资产结果看，公司使用权资产增长快于土地使用权资产，2020 至 2022 年，公司使用权资产从13.5亿元增加至 27.2 亿元，土地使用权资产从 12.7 亿元增加至14.2 亿元，反映了公司通过特有的长租方式快速增加场地。（备注：公司对中长期的租赁方式主要确认为使用权资产和租赁负债）

随着公司分拨场地短板补齐，公司全链路产能快速上升：1）自营转运中心从2019年 61 个增加至 2022 年 72 个，数量和同行追近；2）分拨设备，截至2022年底自动化设备达到 313 套，处于行业中上游水平，同时公司也拥有自己的自动化设备设计公司，机器设备投入具备后发优势；2）干线运力，2022 年底自有车辆4826辆，大运力甩挂车辆占比达到了 79%。 在这些举措下，申通全网吞吐产能扩大，全年共完成 82 个产能提升项目，推动常态吞吐能力站上日均5000 万单量级，带动公司业务量、市场份额大幅增长。2022 年较多申通网点感知到竞争力增强，这与产能扩张带来的时效及服务改善密不可分。 公司 23 年计划再实施 37 个产能提升项目，有望带动23 年产能提升至日均6000万单。

虽然申通固定资产+建工程与同行比仍有一定差距，但产能与固定资产投入并不完全挂钩，因为随着硬件、技术革新，自动化水平会越来越高，而且机器设备等硬件每年价格都有下降，所以产能与固定资产投入并非呈绝对线性关系。

2.4、大力改革，网络结构扁平化

申通新管理层对网点去劣存优，去除过大网点、培育腰部网点，网络结构从“倒金字塔形”转变为“橄榄型”，改善较大。 近年来，申通持续推进网点优化工作，从服务质量、创收能力、发展意愿、投资能力等多维度动态监测网点情况。一方面制订明确标准，针对落后网点实施主动汰换措施；另一方面推进重点城市规模较大的网点进行经营体制改革，推动快递网络向西、向下发展。在拆分过程中，公司注意培养件量均衡的腰部加盟商。申通通过拆分业绩指标较差的大加盟商，补贴新的加盟商，逐渐培养腰部网点，使得腰部网点的实力更均衡。

截止 2022 年年末，公司拥有独立网点超 4,850 家，较2016 年上市初期增加3000余家。目前，网络中经营能力不强、跟不上节奏的网点通过扁平化拆分已基本完成清理。2016-2021 年，申通全网业务量增长 236%，单个加盟商体量日均和同行相比较为均衡。 在网络结构优化的基础上，公司跟进推进片区化管理机制，将对加盟商的管理颗粒度从省区细化到片区，强化总部对加盟商的链接和赋能。公司2022 年全面启动网格化服务项目，按照进出港件量、服务半径、服务网点数等维度，将全国网点划分为超过 220 个片区，每个片区责任到人，时效质量的指标由片区负责人关注，片区负责人进一步与网点协调，形成小片区负责人机制。网格化服务使片区负责人深入网点一线，进而促进了省总与一线加盟商的联动，提升了主动服务网点能力。