贵州茅台各阶段发展背景及改革成效如何？

回顾过往，茅台在几次行业更迭中，都抓住了发展机遇进行营销变革，不断在经 销商、专卖店、团购、电商等方面进行优化调整，让自己始终站在行业的前端。

1.阶段一（1998-2003）：坐商转行商，经销商体系初步建立

公司背景：1998 年之前茅台不重视营销，行业调整期迫使公司销售模式转型

1998 年以前，由于茅台酒销售以政务特供和出口换汇为主，茅台主要采用“批条 +生产”的模式，公司不重视营销，70%以上的经销商是国营糖酒公司，基本不做 终端，加上当时公司内部管理缺乏，使得茅台不断衰落，市场份额下降。1998 年 公司受到行业整体下行的波及，原有“坐商”模式受到巨大冲击，销量远不及预 期，迫切需要在销售模式上做出改变、挖掘出新的消费需求以帮助公司完成销量 任务。考虑到经销商群体是公司链接终端需求的重要端口，能帮助公司快速对接 市场上的消费需求，茅台开始从“坐商”向“行商”转型。

改革成效：1998 年开启营销改革后，初步建立起“经销商+专卖店”的营销模式

茅台从 1998 年起开始逐步改变过去由国有糖酒公司包销的模式，走上了“经销商 +专卖店”的市场化营销体系建设之路。公司自此组建了历史上第一支营销队伍， 一方面在大型商超建设专卖柜，去酒店做终端动销；另一方面在全国范围招募有 实力的新经销商，设立总经销商（一个省 1 家）和特约经销商（一个省 1~3 家）。 对于经销商，茅台主要选择的是更便于掌控的中小经销商（白酒年销售规模在 3-10 吨左右），并通过在同一个区域设立多个经销商鼓励互相竞争开拓市场。截 至 2000 年底，茅台共有 32 家总经销商、73 家特约经销商、173 家专卖店（柜） 以及 123 家签定购销合同。2001 年，公司为提升品牌形象和价值、控制终端价格 并打假，着手打造“国酒茅台专卖店”，并在全国主要城市发力拓展专卖店。专 卖店由经销商负责，装修和人员等费用由公司承担。至 2001 年末，茅台全国经销 商共 394 家，其中包括 170 多个专卖店，对地级以上城市基本完成了覆盖。 此外，由于茅台酒早期特殊的销售属性，政务客户和大型集团客户自然成为茅台 营销的主力人群。茅台在白酒行业中先行重视“党政军”意见领袖，通过战略性 的定位“党政军”核心消费群和大力营销“国酒茅台”的理念把握住了超高端白 酒的消费特点，以一系列营销和公关手段（如多年在央视斥巨资投放广告）深化了“国酒”、“特供用酒”的高端品牌形象，牢牢绑定了高端消费阶层。这为茅 台在下一发展阶段针对党政军人群开启团购化营销改革奠定了基础。

2.阶段二（2004-2010）：团购快速发展，经销商网络渐完善

公司背景：茅台现有销售模式保守落后，白酒行业需求爆发促使公司营销创新

虽然茅台的“经销商+专卖店”模式成功让公司走出了千禧之初亚洲金融危机的阴 霾，但是由于渠道扩张过快而公司管理滞后，现有的销售体系的弊端也在行业的高速发展中逐渐显现。早期专卖店的野蛮生长对市场秩序造成了扰动，粗放的渠 道管理模式使得市场上充斥着大量专卖店相互串价和压价销售的乱象；与此同时， 冗杂混乱的经销商体系也不能让将丰厚的渠道利润流入公司体内；“价格、窜货、 假酒”成为茅台面临的三大顽疾。公司想要顺势而上，实现稳健增长，就需要对 目前的营销体系进行梳理，丰富并优化销售渠道，加强对渠道和终端的控制，将 管理主动权握在手中，对利益进行合理分配，让竞争优势稳固地体现在收入端。 多年来，茅台依靠中国的特殊国情、深厚的文化底蕴、极强的品牌力和产品力， 培养了一批相当忠诚的客户，形成了较为稳定清晰的需求结构。据糖烟酒周刊统 计，2003 年茅台酒总体需求的 30%来自党政军需，20%左右来自大集团企业。在黄 金十年高端白酒需求旺盛的时代背景下，为抓住机遇，营销创新、拓展深化新渠 道新业务成为茅台的重中之重。对茅台而言，当是时团购业务是一个不错的发展 方向，能让公司在消费端更加掌握主动权；另外，茅台强大的品牌力和需求结构 的稳定使其议价能力较强且需求弹性较小，茅台在发展团购和个性化营销业务上 有一定的优势。

改革成效：品牌地位助力公司政商团购业务迅速发展，渠道持续扁平化

2003 年起，茅台陆续出台了一些规范整顿专卖店的措施（如专卖店建设的“八个 统一”）；2005 年茅台停止新设专卖店并加强现有专卖店管理，此后专卖店销售 情况开始好转。在整治渠道乱象之外，2004 年茅台开始力推实施总经销制度，对 经销商实施分级管理，在各区域设立总经销，由区域总经销对接同一区域的其他 经销商。自此，茅台形成了“总经销商+区域经销商+特约经销商+专卖店”的渠道 模式。2010 年，茅台开始实行销售大区制度，在全国成立了 9 个销售大区。 此外，茅台自 2005 年起，开始为军区、政务、大型企业等主要消费群体定制茅台 酒，团购业务自此迅速发展。茅台吸纳具备政企客户资源的经销商作为团购渠道 的特约经销商，积极培养领导干部的消费忠诚度，通过上级政府对下级政府、政 府系统对商务系统的延伸，由点及面开拓市场。2008 年，据《糖烟酒周刊》数据， 茅台 60%左右的销量来自政务团购消费，超市与餐饮渠道销量只占 20%，其余的是 专卖店销售。团购模式的成功使茅台一举扭转了此前由于销售体系保守落后导致 的营收增长乏力的现状，并步入迅猛发展期——2004-2010 年均营收增速约 25%。 与此同时，茅台于 2006-2008 年间三次提价，于 2008 年 1 月出厂价首次超过五粮 液位居行业最高，成为高端酒市场的价格标杆，并在此后牢牢掌握了行业提价权。

3.阶段三（2011-2014）：巩固经销体系，开始构建直销体系

公司背景：行业下滑凸显茅台渠道弊端，厂商互助同时扩展直销是长远更佳选择

2013 年白酒行业进入深度调整期后，茅台渠道模式的弊端被放大。一方面，由于 茅台实行“小商制”模式，茅台经销商的资金实力和营销能力普遍较弱，风险抵 御能力差；另一方面，由于过去多年茅台酒供不应求，经销商资格抢手，公司无 需主动营销而顾客盈门，使得公司对终端的掌控力较弱。在行业下行压力下，茅 台需要找到新的增长点，而新的发展契机便是将消费结构从公务消费切换到大众 消费，同时抓住互联网消费兴起的机会拓展电商渠道。 虽然调整中蕴含新机遇，但茅台需要找到匹配自身特性的发展道路，完全依靠未 知的新模式会让黎明前的黑暗更加漫长，综合茅台的自身特点，巩固经销体系并 构建直销体系是茅台长期的最优策略。一方面，经销体系是茅台发展不可或缺的 主力军，原因有两点：①经销商自茅台开启市场化营销之初便是公司发展的中流 砥柱，是帮助茅台在低谷期快速反弹的可靠选择之一；②高档酒和中低档酒的运作模式不同，后者更需要强化渠道推力，过去茅台系列酒一直以总经销制为主运 作，在行业销售压力加大时更需要经销商助力。

另一方面，为长远计，茅台需要扩展直销渠道来为公司可持续性发展布局，原因 有三点：①茅台已经具备强大品牌力，但身处高端白酒行业，必须爱惜羽毛，维 护品牌价值，不可“饮鸩止渴”，为补充业绩盲目扩充产品线或走降价冲量的路 线；②茅台议价能力强、对大商依赖程度较小的优势也为直销体系的发展提供了 适合的土壤；③直销体系可以更顺畅的将利润流向公司，首先直销体系下更高的 出厂价能直接增厚品牌利润，其次直销渠道完全掌控在公司手中，公司的渠道管 理和价格控制自主性将大幅加强。直销体系为茅台带来的增长潜力不言而喻。

改革成效：茅台在全国建立直营店，直营之路正式开启，同时试水电商领域

2011 年 10 月袁仁国升任董事长，在他的带领下，茅台开始推行直营店战略。这 一战略契合当时公司的发展情况：①符合高档酒的运作战略，高档酒适合采用高 举高打的品牌营销模式，不需要过多强化渠道推力，无需大量的营销人员做地面 推广；②不仅有助于提升高端品牌形象，也有助于团结相当一部分忠实的消费者 资源；③有助于解决公司多年面临的高额渠道价差问题（2010 年飞天茅台的渠道 价差已超过出厂价），直营可助力茅台拿回部分高额渠道利润，在增加盈利的同 时也能强化对终端的掌控力和对终端价的管控，遏制过度炒作，打击假酒泛滥； ④为了更好地完成十二五期间的营收及利润指标，直营化是大势所趋；⑤茅台日 益强大的品牌力也值得直营开店成为可能。 2011 年茅台明确提出“在全国各省会城市建立直营店”，加大直营力度，实行经 销商和直营店两条腿走路的营销机制。2012 年茅台在全国 31 个省会城市及直辖 市设立了 31 家全资自营公司，标志着直营渠道正式站上历史舞台。2012 年茅台 在全国的销售网点共有 1590 家（含 31 家自营专卖店），其中属于经销商的店面 多达 1548 家。自此，茅台营销网络逐步下沉至地县级，直营化也逐步成为茅台业 绩增长的主要驱动力之一。

2013 年为抵御行业寒冬，茅台放开经销权，联合经销商共渡难关。茅台在 2013 年 7 月首次打破专营渠道，并在此后的两年中多次放开代理权（此前近十年未曾 放开过）。此举主要是为加强县乡级经销商开发，快速推进空白市场布局和渠道 下沉，积极挖掘新渠道并拓展新兴中产阶级消费群体。2014 年茅台新增 343 家经 销商和专卖店，为此带来了 1500 多吨的销售增量。渠道的拓展不仅帮助了茅台开 发大众消费潜力，也推动了茅台实现从政务消费为主向大众消费为主的转型，在巩固了贵州、北京、河南、山东、广东这 5 个核心市场的同时，也在江苏、浙江、 上海、重庆、两湖等潜力市场实现了更好的开拓，点状布局逐渐连接成片。

针对快速发展的“互联网+酒”的消费模式，茅台同样快速响应，积极应对，率先 试水电商领域。2014 年，茅台与京东网上商城、物美超市达成直接供货合作，借 力电商渠道补充销售。2014 年 6 月，茅台股份公司出资 2500 万元与控股股东茅 台集团、习酒公司等关联方共同投资设立茅台电商，茅台股份公司持有其 25%的 股权。茅台电商是茅台集团唯一的官方电商运营商，旗下经营茅台商城、茅台微 商城、茅台云商，以及天猫、工行融 e 购等十几家第三方平台官方旗舰店。多元 化的尝试成功拓宽了茅台的销售渠道，使得茅台的渠道覆盖面快速提升。

4.阶段四（2015-2017）：加大直销渠道拓展，自营 APP 上线

公司背景：渠道利润高昂叠加多元布局需求助推茅台坚定发展直销体系

至暗时刻的风浪过去，茅台经销体系的积弊又一次浮出水面。多年以来，茅台对 渠道掌控力较弱，渠道利润高昂，分销渠道拿走了过多的利润，影响了公司的定 价、控价和有效调整供应的能力。公司希望通过发展直销来解决这一问题，加上 茅台酒的消费主体已从政府部门转移至个人领域，发展电商等新零售也有助于直 接对接消费者，解决白酒销售最后一公里的物流痛点。这一阶段价格快速上涨， 为了打击经销商囤货、平抑市场价格，公司打出了“公布限价、铁腕管制、优化 供应、发力电商”的组合拳。然而，茅台在推动直销时受到了经销商不小的阻力： 一方面，由于茅台有着丰厚的利润，管理层与经销商勾结，权力寻租、权钱交易等贪腐现象愈演愈烈；另一方面，茅台过于激进的直销改革手段遭遇水土不服， 引起了经销商的抵触。

改革成效：直销体系初具雏形，终端控制力强化，然茅台电商因推进过快折戟

这一阶段，茅台一方面持续加强专卖店建设，推进渠道精细化。2015 年公司宣布 在未来一段时间内不增加新经销商。与此同时，公司的销售组织架构也进行了配 套调整，2015 年底宣布取消大区制，转而由省区经理直接对销售公司负责，省区 经理的实权有所扩大。2017 年股东大会公司提出“构建以专卖店为主，特约经销 商、团购、商超、电商、社区等为辅的销售网络”。2017 年底，公司在所有地级 市和 30%的强县均已开立茅台专卖店，全国约有 39 家直营店，公司对终端的控制 力有所增强，直销收入占比也提升至 10.7%。 另一方面，茅台自建电商、加大直销渠道拓展力度，同时加强与商超及外部电商 平台的合作以拉进与消费者的距离。2015 年 12 月，筹划已久的茅台云商 App 开 始试运营，茅台云商是茅台集团、经销商、专卖店共同搭建的电商平台；2016 年 6 月，茅台云商 App 正式上线运营，同时还积极入驻各大三方电商平台；2016 年 8 月，茅台电商还开始通过茅台商城、茅台微商城、天猫茅台官方旗舰店等渠道 销售 1499 元/瓶的平价飞天茅台。2016 年茅台云商实现交易额 26 亿元，当年茅 台电商总交易额超过 46 亿元；2017 年茅台云商交易额目标定为 80 亿元，并计划 于 2018 年一季度挂牌新三板。

为了积极发展电商平台，2017 年 8 月公司下发了《关于全面启用茅台云商平台的 通知》，强制性要求专卖店、特约经销商、自营公司须将 30%以上未执行合同量 通过云商平台销售，同时规定了达标奖励和未达标的处罚等一系列举措；2018 年 初这一比例提升至 40%并规定了 1499 元的出货价格。然而略显激进的改革手段引 起了经销商的抵触，过快的发展也导致了腐败问题的滋生。茅台云商平台最终没 能如预期发展，于 2019 年 9 月黯然下线，茅台电商公司也因贪腐问题在 2019 年 底清算注销。但在这一时期，茅台直营电商的布局依然产生了积极影响，为茅台 公司贡献了增量收入，2016-2018 年茅台公司向电商公司销售商品产生的关联交 易金额分别为 10.9/20.9/17.7 亿元。

5.阶段五（2018-至今）：加码直销，i 茅台更加贴近消费者

公司背景：经销商腐败顽疾被捅破，加快发展直销是重中之重

2018 年下半年茅台管理层的贪腐顽疾被捅破，多位高管陆续下马。健全长效治理 机制、整顿经销乱象、清扫灰色地带成为茅台的当务之急，发展直销是茅台必经 之路。从公司治理层面看，直销渠道透明度更强，能有效解决过去经销商制度下 配额不透明、批条生产等问题，发展直销能帮助公司提升治理效能；从品牌层面 看，发展直销可以帮助茅台实现“稳价”，从而实现维护市场秩序稳定的目标； 从公司利润层面看，多维多点的直销体系能大幅提升公司利润。 彼时新上任的李保芳董事长在 2018 年经销商大会上明确指出，“当前茅台酒面临 新的任务，核心是营销体制的理顺与完善”，明确释放出“重点扩大直销渠道、推进渠道扁平化”的信号。自此，茅台开启了大刀阔斧的渠道改革，大批淘汰违 规经销商，推进直销建设。

习酒剥离后茅台公司成为集团更重要的业绩支撑。茅台作为高端白酒龙头，有望 享受高端白酒行业扩容最大的红利。2021 年仁怀市政府发布《仁怀市国民经济和 社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》，其中提出到 2025 年， 茅台集团营业收入达到 2000 亿元，因茅台股份公司是茅台集团的重要收入支撑， 这一纲要也对茅台股份公司的未来发展提出了高要求。2022 年 7 月，茅台集团公 告称将无偿划转习酒公司 82%股权给贵州国资委持有，习酒公司剥离出茅台集团 意味着十四五期间对茅台股份公司的收入要求更高。

改革成效：经销体系显著优化，直销渠道加速拓展，渠道掌控力持续强化

2018 年起，经销商的无序发展被坚决叫停，公司开始大力整顿经销体系。从 2018 年下半年开始，茅台开始对经销商进行“削藩行动”，实行了一系列优化经销商 结构的举措，具体包括：对违规的经销商进行清理整顿、取消违规经销商资格、 保持经销商配额不再增加等。2018 年公司砍掉 607 家经销商，并规定未来一段时 间内不再新增专卖店、特约经销商、总经销商；2019-2020 年经销商数量持续减 少；直至 2021 年，公司经销商总量才有了增加（净增 43 家），经销商网络的优 化才基本完成。

从 2018 年开始，茅台开始大力拓展电商、商超及卖场、高铁及机场专卖店等直 销渠道，加大直销直供力度。公司于 2018 年底表示未来经销商渠道配额保持 1.7 万吨不再增量，茅台酒增量用于扩展直销渠道和调高非标酒产品占比，公司还将 清掉的违规经销商的剩余配额也投入直销渠道。因自营电商发展折戟，公司转向 扶持第三方平台。2019 年起，公司面向电商、商超及卖场公开进行茅台酒的招标， 至 2020 年底先后将 68 家电商、商超卖场、国资企业、烟草连锁等渠道商纳入直 销体系，各类直销渠道的配额不断增加，渠道更加优化，资源配置更加合理。但 直销体系的发展也并非一帆风顺，2019 年初公司直销渠道并不完整，与经销体系 的对接不太顺利，直销放量进度较慢导致茅台酒供需缺口放大，2019 年春节茅台 因整个市场供货量减少，一批价大幅上涨。 2019 年 5 月，茅台集团营销公司正式成立。该公司由茅台集团 100%控股，重点针 对团购、商超等终端客户开展直销业务，与社会渠道错位发展，以“稳市场、稳 价格、稳预期”为主要目标进行布局规划，并对回收的茅台酒配额进行重新分配。此前茅台股份公司旗下已有一家茅台销售公司，负责茅台全国 33 家自营公司。为 此，茅台股份公司向茅台集团销售产品的金额限定为不超过上一年净资产的 5%。 茅台集团营销公司的成立进一步理顺和完善了茅台酒的营销体系，利于向商超、 团购等符合公司营销战略布局的渠道进行稳价供应，也利于控价放量及渠道的进 一步扁平化。经过三年多的发展，茅台的直销渠道逐渐成熟，2018 年茅台直销收 入仅 44 亿元，收入占比仅 6%；2021 年茅台直销收入已达 240 亿元，收入占比约 23%，未来茅台直销占比有望继续提升。

2021 年 8 月，茅台新董事长丁雄军上任，进一步推进营销体制与价格体系改革。 这期间，茅台先后出台了一系列的改革举措，着力让茅台酒回归商品属性，如逐 步取消非市场化手段、构建“价格匹配、层次清晰、梯队合理”的品牌体系、推 出自营电商平台等。同时，在丁董事长的带领下，茅台推出了一系列营销的新理 念、新思路和新方法，如“五线”发展道路、五匠质量观、九大文化、九大攻坚 战等。2022 年 2 月，丁董事长提出“五合营销法”，并提出要把“美”作为科学 应变的主导思想和市场营销的核心理念，开启茅台了“美+主动求变”的新营销时 代。当下，茅台的营销体制改革思路愈发清晰，市场化改革方向明确，对渠道的 掌控力日盛。 加强数字化营销，以数字化精准赋能营销体系。丁董事长提出的“五合营销法” 中，构建和完善数字化营销平台是关键一环，意在加快补齐新零售短板，为市场 营销注入新动能。i 茅台作为公司自主研发的自营电商平台，是数字营销的重要 载体，通过“一瓶一码”，每瓶酒的生产、仓储、物流、销售等关键信息，都将 被集成整合，从而实现从产品到商品的“端到端”溯源。i 茅台突破了以往难以 直接触达消费者的屏障，还承载了文化传播、新品宣传阵地的功能，标志着公司直销体系建设更进一步。