1998-2016 年，早期安井食品能突围的原因是什么？

早期安井食品能突围的原因可以从行业演绎、定位、价格战三方面分析。

（一）行业演绎：从商超到餐饮，踩准渠道景气切换

渠道迭代主导企业兴衰，商超时代三全思念争雄，餐饮崛起后安井乘势而起。复盘速冻 食品发展历史，根据渠道的迭代大体可以划分为四个阶段：

98-07 年商超红利时期：行业需求快速扩容，商超和大卖场成为主战场，行业仍以 传统米面产品为主，其中三全和思念在品类模仿和创新上反复拉锯，但思念依托渠 道外包、快速产能扩张，03 年超过三全。

07-13 年商超成熟精耕期：随着家电下乡和收入提升，行业仍保持较快扩张速度， 但米面行业发展正趋于成熟，更多高端化产品出现，竞争比拼也更精细化，其中三 全通过区域子公司直营模式，对渠道掌控力更强，在 10 年后再次超过思念，速冻 米面行业格局逐步固化。

13-16 年餐饮渠道崛起：大众餐饮逐步繁荣，加上人工和租金成本抬升，速冻食品 B 端渗透开始提速，其中火锅行业由于标准化特征，上游食材工业化生产更早，火 锅料发展尤其迅速，从而带动安井等企业兴起。

17-至今餐饮连锁化加速：餐饮发展景气度仍高，同时连锁化率开始加速提升，至 21 年已至 17%左右，从而带动 B 端降本增效需求提升，预制菜等需求开始释放，特别 是疫情催化工业化趋势加速，行业仍维持高个位数增长，安井也于 20 年超过三全 夺魁，此外社区超市、新零售等亦在蓬勃发展。

（二）定位的胜利：商业模式驱动，强调效率优化

1、重视农贸渠道，提前聚焦火锅料

找准自身位置，避开对手竞争，在特定领域形成局部优势。公司前期起步较为艰辛，不 仅三全、思念等巨头已遥遥领先，而且 00 年前后由于照搬厦门模式，出现适销不对路等 问题，两年累计亏损 400 多万，但无锡公司总经理张清苗积极总结经验，结合自身经营 情况全面思考营销路线，并提出适合当时情况的执行方案。

比如在整体定位上，公司不盲目追求一线定位，而是实际提出“农贸及中小城市名 牌产品”、“最具特色的二线品牌”，同时做到扬长避短，“要在品类上做第一”，“短 板不一定要补”。

而在一线运营环节，产品方面主打性价比特色，研发上提倡跟随模仿加快研发效率， 而渠道策略做到有所取舍、因地制宜，特别是重点发展农贸市场、中小餐饮店等龙 头忽略的市场，有效避开三全等巨头狙击，尽管前期小客户开发效率较慢，但到后 期上量后规模优势凸显，盈利能力显著大于 KA 超市等渠道，并充分享受了我国大 众餐饮、火锅业态等发展红利。

完成米面向火锅料战略切换，在餐饮渠道加速前做好储备。07 年华顺民生下属厦门厂和 无锡厂合并，此前主打米面的无锡工厂，不论是销售额还是盈利都大于厦门工厂，但公 司认为“火锅料行业整体成熟度与米面制品相比，大约晚了 5-10 年”，米面市场增速和机 会已经有限，故升任集团总经理的张清苗对整个战略做了调整，火锅料、鱼糜制品等厦 门厂主要品类成为集团发力重心，并规划未来把火锅制品从区域强势品牌做成全国品牌， 定位当年火锅料销售即超越米面，并逐步达到 70%以上的占比，公司的前瞻判断使得品 类转向更快，也为后续享受火锅等餐饮红利奠定了必要基础。

凭借资源优势主打高性价比鱼糜，同时持续强化原材料布局。公司前股东为厦门海洋渔 业，鱼糜资源丰富，后续和湖北淡水鱼企合作后，资源禀赋更是突出。安井充分发挥资 源优势，主打高性价比鱼糜制品，如包心鱼丸相比海欣和海霸王价格更低，但蛋白质含 量高于海欣。同时公司充分利用已有海洋渔业资源优势，持续加强对淡水鱼糜布局，18 年 1 月受让新宏业 19%股权，又于 21 年 8 月持股扩至 90%，并于 22 年 9 月收购新柳伍 70%股权，至此公司控制全国 2/3 的淡水鱼糜，鱼糜类资源优势愈发凸显。

2、力往一处使，高效的顶层设计

商业模式设计充分以效率优先。公司发展始终以规模性为前提，产品方面坚持大单品思 路，强调全渠道适用、全区域适销，前十大单品占比近 40%，综合实现提高生产和运营 的规模性，并实现部分品类成本方面领先。同时考虑行业单品体量有限，故爆款单品抓 取能力至关重要，安井采取销地产和产地研策略，不仅有效降低冷链运输成本，而且更 好接触前线市场，搭配公司“及时跟进、适度创新”研发策略，对市场反应速度更快，且 全国和地方一盘棋，对于有潜力爆款单品，集中资源重点突破，推新成功率也更高。

3、塑造渠道口碑，贴身服务下高执行力

对渠道贴身服务、精细管理，团队执行力能力强。在科学的顶层设计之下，匹配的是一 套高执行力的业务团队，公司在渠道层面储备高势能经销商，并匹配 3000 余名销售人员， 以每 500 万匹配至少 1 名人员标准执行，在给予经销商高质产品、合理渠道利润的同时， 提供更加贴身的服务，包括直接协助开发中小 B 餐饮客户、提供二次对账、协助户外活 动宣传和协办订货会等。渠道人员高效率服务、马上去做的执行力，打造了安井在渠道 端的极高口碑。

高执行力背后，根本核心是安井企业文化的体现。安井自无锡模式以来，始终强调“用 心去做、马上去做”的作风，自创业之初、自高层而下都保持强大的执行效率，内部管理 体现中心化、团结的企业文化。在具体体制方面，在内部划分多个层级，同一层级划分 ABCDE 不等，不同等级在激励上有所差异，同时借助军事化训练塑造渠道铁军，并擅长 以口号、标语形式，让最前期业务人员也知道公司当下发展策略，而在具体执行上，每 天各业务组织开总结会议，各成员汇报成绩，并提出接下来重点开拓方向等等，通过各 类细化措施，保证业务目标扎实执行。

（三）试金石：敢打价格战，借助竞争反复夯实内功

行业增速放缓，叠加成本低位，安井主动打响价格战。速冻食品行业 13 年后行业增速下
台阶，其中 14 年产量首次出现负增，如 CIFST 调研的 22 个城市大卖场中，传统速冻食
品销售额当年仅增长 0.8%，且主要企业前期扩张产能逐步落地，如安井泰州、辽宁和无
锡厦门二厂等产能加速投放，叠加猪肉等原材料价格处于相对低位，安井主动拉开行业
价格战序幕，公司 13-16 年吨价保持中高个位数下滑，部分品类价格甚至出现腰斩现象，
企业净利率也从 12 年 6.8%下降至 15 年 5.0%。

价格战下行业整合加速，优质企业更快脱颖而出。速冻行业门槛和盈利不高，维持稳定
盈利并保持扩张并不是易事，企业对外部冲击承受能力较弱，故行业重压之下，反倒对
优质企业而言，是检阅前期积累内功的难得机会，不仅能进一步夯实组织效能，而且能
加速份额的集中，也为上市后企业腾飞打下坚实基础。