房地产行业变化及合伙人制度对比分析

行业与人事的变化促使房地产推行“合伙人”。

1.行业变化，白银时代来临，传统运营模式受限

随着房地产业“白银时代”的悄然来临，过去传统的运营模 式将越来越受限。在商业模式变化的推动下，房企谋求革新且顺势 的管理模式也迫在眉睫。由此，万科、碧桂园等房企引入了“合伙 人”制度，捆绑员工和公司的利益，实现利益共享、风险共担。

从外部环境而言，房地产业在2014年经历了经济下行和行业去 黄金化，而从内部环境来看，多家企业的管理层也发生了不小的人事 动荡，其中，最让媒体大众关注的就是万科。15年前成型的“王石班 底”，完成了万科多元化到专业化的转型。而如今，肖莉、刘爱明、 毛大庆等元老级大臣先后离开，王石的爱将队所剩无几，万科的管理 层面临重新洗牌。 业界对于高层频频离职的原因也有诸多猜测，但是不管是哪一种说法，我们都不能否认万科对于人才的重视。王石二十年前就说过的 “人才是万科的资本”，且万科在去年3月提出了“事业合伙人”制 度，又于1月在南京有了升级版本的试点。这个制度管理上的创新， 也表达了万科吸引、激励和留住人才的初衷和意愿。

对房地产行业来说，这个新制度建立并非一蹴而就。 以万科为例，早在2006年就推出过限制性股票激励计划，2010 年又推出过期权激励计划，但是这两次激励机制的实效成果却差强人 意。去年，万科通过走访一些国外金融公司和科技互联网公司接触到 了合伙人的概念，且受到很大的启发。从黑石的拜访中，万科感受到 企业不能止步于“成功”，要跟着时代变化而变化，也就是说从前的 职业经理人制度也要变。通过这个制度，黑石建立网络，管理全球的 业务，成为了资本之王。此外，小米公司在“合伙人“的投资利益机 制驱动下，形成了内部“背靠背”的信任以及部门之间的高配合度， 从而提高了效率。经过这番取经，万科开始在管理制度层面探究该模 式，旨在提升公司、员工和管理层的粘合度。之后，碧桂园、龙湖等 多家房企也纷纷因自求谋变，引入这个管理制度。

2.大派系解读：双管齐下、共甘共苦和基金结盟派

“合伙人”制度不断推进，在集团利益主导下，不同房企在制 度实施上各有分化，可分为三种类型：其一，双管齐下派，万科为 代表，放权于一线公司，不仅跟投项目，而且手握股权；其二，碧 桂园式同甘共苦派，盈利分工，亏损共担；其三，基金结盟派，金 地与越秀，引入基金公司参与项目运作，实现多方共赢。

双管齐下派：万科放权于地方管理层，激励员工

“合伙人”升级，进一步探索“员工激励制度” 2014年，万科3月初首提了“事业合伙人”，并在接下来的3个 月内先后建立了“项目跟投制度”和“公司持股计划”。 “持股计划”则是通过将万科事业合伙人在经济利润奖金账户 的全部权益，统一委托给盈安合伙的一般合伙人进行资金管理，并 使用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。这项计划，一来起 到了市值管理的作用，防止投机行为（例如项目质量上偷工减料， 短期来看虽然提高项目利润，但是长期而言则将会损害万科声誉而 危及股票利益）；二则填补了股权意义上的实际控制人缺位；三则 稳固管理层控制权，从而在一定程度上降低被收购的可能性。 “跟投制度”针对项目层面，规定了部分管理层必须跟投的机 制，并且为了激发员工参与项目跟投的积极性，还安排了额外受让 跟投。从14年4月1日到5月25日，万科已对南沙区的南方公元等29个 项目进行了跟投。万科又在15年1月，于南京浦口G78和九龙湖G83项 目率先试点该制度的2.0版本。调整后的项目跟投“对区域进一步放 权，让一线人员自建操盘团队。

2、项目跟投：强制跟投机制，同时放大跟投人决策权 跟投机制：强制一线管理负责人跟投，提高决策准确性 万科合伙人制度强制一线公司管理层和项目负责人跟投，并 且限制了董事、监事参与跟投，除此两类的其他员工可自愿参与跟 投。这样的跟投机制其实是有助于提高项目的经营效益的。 首先，相比于集团高层人士，一线的管理操作人员往往对于 项目的实际情况、利润前景和风险更为熟知，因此是有助于提高决 策准确性的。其次，因为合伙人与股东利益一致性，员工将更重视 经营效益。例如在拿地环节上，就会更加注意成本控制，地块选择 等，降低盲目拿地而造成的利益损害。最后，因事关切身利益，团 队对于项目设计、营销等方面的积极性，以及部门的配合协同性都 将被激发。 但是我们需要注意到，一些在三四线城市的项目因为卖得不好 造成收益不高，多数员工考虑到利益受损而往往不会想去投，强制 性跟投也可能造成工作和收益的双重压力。因此，万科在这些城市 也需要注意跟投项目的挑选，以免造成负面影响。

同甘共苦派：碧桂园绑架管理层，享收益、担风险

“成就共享”变身“同心共享”，利益全覆盖 对碧桂园而言，合伙人制度并非新鲜策略。早在2012年，碧 桂园已推出“成就共享”计划，秉承“利益共享、风险共担”的原 则，首度试水“合伙人”。2014年末，企业再度祭出“同心共享” 计划，将利益共享覆盖到集团全员。“同心共享”进一步捆绑员工 与企业间的利益，是“合伙人制度”的升级。

１、“成就共享”采取强效激励，存在短板缺陷 “成就共享”发起于2012年，刚好处于碧桂园的业绩瓶颈期。就 销售数据来看，从2010年到2011年，碧桂园销售金额达到432亿元，同 比增长31%，然而在2012年，企业全年销售仅较2011年增加44亿元，增 幅回落至10%。而同期，世茂房地产却通过组织变革实现销售额50%增 长。内遇销售瓶颈，外承行业压力，求变是碧桂园摆脱困境的唯一出 路，2012年末，企业出炉“成就共享”计划，预期驱动规模提升。 通过强效激励机制，“成就共享”计划助力碧桂园业绩屡上 新台阶。在回报层面，“成就共享”给予管理层人员高比例利润奖 励，其中区域总裁最高可以拿到成就共享股权金额70%的资金，强 效激励刺激各区域负责人销售干劲。如碧桂园镇江丹阳项目提取的 奖金总额达7000万元，区域总裁最高可获得4900万元奖金。而反映 到集团层面，总体销售转好，至2014年，碧桂园销售额达到1288亿 元，为2012年时的2.7倍。 “成就共享”有促进作用，也存在短板缺陷。其一，惩罚机 制过于苛刻，管理层承担较大的销售风险，引起人员变动或在所避 免；其二，只针对销售体系激励，忽略其他部门协作作用，对于项 目发展并不利。由此，碧桂园取长补短，开始运筹升级版“合伙人 制度”——“同心共享”。

2、“同心共享”紧密利益关系，提升运营效率 2014年10月，“同心共享”计划在碧桂园内部悄然展开，作为 升级版“合伙人制度”，此时出现，意在冲刺年度销售目标。碧桂 园2014年销售目标为1280亿元，而2014年前三季度，企业累计合同 销售额为810亿元，仅完成目标的63%，在四季度，企业需要月均销 售157亿元，方能完成全年目标。四季度是碧桂园销售突围期，“同 心共享”上阵，谋求集团齐心销售，保证目标达成。 不同于“成就共享”侧重于对销售团队的激励，“同心共享” 强调全员荣辱与共，强制性的项目跟投策略是“同心共享”的亮 点。该“合伙人”机制包含三个层面： 1、总部全面撒网，即总部高管成立一个基金，对每个项目进行 平均跟投，股权比例在5%左右； 2、区域总、项目总等管理层及所负责的运营团队强制跟投，股 权比例不超过10%； 3、其他员工可自愿选择项目跟投，但占比不得超过5%。 如此，从总部高管至基层员工，“同心共享”将全员利益与集 团利益绑定，其中对管理层的强制跟投，确保项目责任制，同时普 通员工参与，强化内部协作能效，劲往一处使，集团总体受益。 目前来看，“同心共享”效果已显。据碧桂园在2014年年度 业绩发布会上透露，自去年10月之后，碧桂园项目都实施“同心共 享”合伙人计划，其中有三个楼盘已经开盘，销售和利润超预期。 此外，在2014年最后三个月，碧桂园一举实现478亿元销售额，成功 完成全年预定销售目标。

基金结盟派：金地、越秀引入基金助力“合伙人”

房企携手房地产基金，内部激励同时互利共赢 随着房地产与金融行业联系的日渐密切，“合伙人制度”作为房 企调动员工积极性的激励政策，也在逐步引入金融工具，力争将利润 分配做得更为规范化、模式化。典型代表为金地集团和越秀地产。 越秀地产：国企版市场化改革，后期效果待检验。今年2月5 日，越秀地产也公告宣布“雇员奖励计划”，提出集团项目的若干 地方管理团队成员及核心员工将须透过一个基金结构对相关项目公 司作出股权投资。越秀目前主要从项目层面推行合伙人制度，现仅 在越秀佛山佛平路项目得以推广，后期效果仍有待检验。 金地集团：有限合伙企业形式，投资项目股权。继越秀之后， 金地也于2月12日推出了自身版本的核心员工投资项目公司管理办 法。金地核心员工投资人通过有限合伙企业进行投资，项目运营效 益和核心员工个人收益直接挂钩，在金地销售缺乏更多增长动力时 推行跟投办法，对未来规模增长也能起到一定助力作用。现在虽还 未正式付诸实施，但后期的效果还是值得期待的。

引入基金构建“合伙人制度”的除越秀、金地外，保利地产早 在2010年其旗下信保基金成立，就开始谋求通过“合伙人制度”构 建高效的融资渠道，目前二者的合作已经从成都、重庆，到佛山、 青岛，覆盖32个优质项目。借助信保基金，保利地产在业绩飞速增 长的同时，也将资产负债率一直稳定在80%以下。 房企结合自身特点，差异化操作模式调动积极性 以基金形式将项目投资打包为标准化产品供企业内部员工进行投 资，一方面规范化的制度使得利润分配流程化，充分调动内部员工积 极性；另一方面与基金合作有利于架构融资平台，降低企业募资的成 本，债务结构也能得以优化。

1、越秀地产：针对基层员工，短平快项目受到亲睐 越秀目前则主要从项目层面开展“合伙人制度”。作为一家具有 国企背景的企业，与国资基金和房地产信托基金的创新合作是其市场 化的标志之一。 2、金地集团：要求强制跟投，退出机制较为完善 金地与越秀相比，在参与人员范围上做出了细分，退出机制也更 为明确，总体而言，制度更为完善。

差异化激励是主流，基金参与促创新

横向比较上述几家房企在合伙人方面的具体模式，我们不难发 现，老牌房企的制度体系相对完善，但创新不足。而最新宣布合伙人 计划的几家房企不约而同选择了与基金合作，体现了制度层面的创 新，但实施的效果如何仍有待后期的检验。蒙受损失的风险，惩罚机 制过重只会加剧管理层的动荡，对于促进员工积极性而言，还可能出 现相反的作用。 事实上，不同规模和不同背景的房企应根据实际情况选择适合 自身的合伙人模式，我们给出的建议是： · 合伙人制度初衷在于调动全员的积极性，应依据职级不同采取 差别化激励措施。高级管理层层面股权激励为宜，基层员工则更多选 择跟投计划。 · 与 基金合作属模式创新，具体实施过程中回报机制和退出机制 的细则应当明确。 · 弱化惩罚措施是趋势，合伙人计划正朝着金融产品投资这一市 场化方向推进。