洛阳钼业经营表现、发展历史及关键因素有哪些？

逆周期扩张+双轮驱动成长为矿业巨头。

1. 洛阳钼业是国内有色金属矿业巨头

洛阳钼业是国内有色金属矿业巨头。洛阳钼业主要产品为钼、钨、铜、铌、磷、铜、钴等， 主要业务分布于亚洲、非洲、南美洲、大洋洲和欧洲五大洲，是全球最大的白钨生产商之一 和第二大的钴、铌生产商，亦是全球前七大钼生产商和领先的铜生产商，磷肥产量位居巴西 第二位，同时基本金属贸易业务位居全球前三。鸿商产业集团是公司第一大股东，持有 24.6 9% 股权，宁德时代子公司洛阳矿业集团是公司第二大股东，持有 24.68%股权。

洛阳钼业已构建优质的资产组合，在多个领域具有领先地位。洛钼通过对内加速建设在手矿 山项目，对外积极并购优质资源项目，洛钼已在全球范围内建立 3 大生产基地，分别是中国 钼钨基地、刚果（金）铜钴基地和巴西铌磷基地，叠加 IXM 的全球贸易网络形成了全方位业 务体系，成为全球最大白钨生产商之一、第一大钴生产商、第二大铌生产商、重要的钼生产 商、领先的铜生产商及巴西第二大磷肥生产商，且布局新能源赛道，参股印尼华越镍钴湿法 项目，进入全球 20 强矿业公司榜单。

洛阳钼业贸易业务贡献主要营收，铜钴和钨钼业务贡献主要利润。洛阳钼业近十年营收保持 稳定增长。从营收比例来看，2018 年以前铜钴业务贡献主要营收，2019 年收购 IXM 后大宗 商品贸易业务贡献主要营收。从毛利润来看，钨钼和铌磷业务盈利相对稳定，铜钴业务受价 格周期影响波动较大，2020-2022 年大宗商品贸易业务盈利表现较好，占比在 40%左右， 2023 年明显下降，毛利占比不足 20%，2023 年公司铜钴业务盈利亮眼，占比超过 50%。

2. 洛阳钼业发展历史可分为三个阶段

根据发展模式的不同，洛钼成立至今的发展历程可分为三个阶段： 1969 年—2012 年：稳步发展国内矿产业务。洛钼起步于钼选矿业务，前身是国资背景下的 小型实验钼选矿厂。1980~1999 年，公司分别与卢氏钽铌厂、栾川县钼业公司、栾川县冶金 化工公司合并，共同成立洛阳栾川钼业集团有限责任公司；2004 年鸿商产业投资入股，公司 转为国有控股和民营参股的混合所有制企业，2007 年和 2012 年公司先后在香港联交所 （3993.HK）、上海交易所（603993.SH）上市。 2013 年—2018 年：逆周期收购国外优质棕地矿产资源，形成国际化、多品种资源布局。2013 年 8 月，公司在香港成立洛钼控股全资子公司，专门负责海外矿山收购。2013 年 12 月洛钼 控股成功收购澳洲第四大在产铜金矿 NPM80%的权益，公司成为澳洲第四大铜矿生产商。 2014 年经历第二次混改后转为民资控股经营企业；2016 年公司以 15 亿美元收购巴西境内 的铌磷业务，成为巴西境内第二大磷肥生产商。2016 年、2017 年洛钼控股分别以 26. 5 亿美 元、11 亿美元通过 FMDRC 和 BHR 间接收购 TFHL70%、30%股权，合计取得 TFM 铜钴 矿 80%的权益，使公司成为全球第二大铌生产商和全球领先铜生产商。

2018 年至今：锚定嘉能可确立“矿业+贸易”发展模式，成长为世界矿业巨头。2018 年洛钼 出资 5.18 亿美元收购 IXM 100%股权，实现了向金属贸易业务的延伸，2019 年参股华越镍 钴 30%股权，初步布局新能源金属镍，2020 年以 5.5 亿美元获得 Kisanfu 铜钴矿 95% 矿权，并于 2021 年与邦普时代签订框架协议，邦普时代以 1.375 亿美元获得 KFM 控股 25%的股 权。2022 年，洛阳国资退出，宁德时代成为洛阳钼业间接第二大股东，洛钼完全转变为民企。 2023 年 12 月，洛阳钼业出售所持澳大利亚 NorthparkesMines 铜金矿 80%的权益以及公司 与 TripleFlag 贵金属公司金属流交易项下的所有义务，携手宁德时代、邦普循环组成 CB C 联 合体进入玻利维亚开发盐湖锂资源。2024 年洛钼在全球最有价值矿业公司 50 强榜单中排名 19 位，成为世界矿业巨头。

3.五大关键因素助力洛阳钼业崛起

20 年时间洛阳钼业由一家地方小型国企一跃成为位居全球前列的矿业巨头，我们认为有五大 关键因素：（1）三次所有制改革激活了企业发展的内生动力，实现了市场化和国际化战略转 型；（2）坚定全球化、逆周期的并购和出售思路，打造多元化的矿产资源组合优势；（3）锚 定嘉能可，收购全球第三大金属贸易公司 IXM，采取“矿业+贸易”的双轮驱动发展战略； （4）创新管理模式，通过改革管理层、推出股权激励政策、提高 ESG 评级、持续推进降本 增效等方式提升管理效率。（5）“三步走”战略规划明确，开启国际化 2.0 进程。

3.1 三次所有制改革助力洛钼腾飞，成就国企改革典范

为了克服国企制度的弊端，走出 1997 年亚洲金融危机和 2008 年美国次贷危机带来的钼行 业低迷期，洛钼集团在 2003 年和 2012 年先后完成两次“混合所有制”改革，引入战略投资 者鸿商集团，2022 年洛阳国资与宁德时代达成协议，完全退出洛阳钼业。洛钼经历了从国有 体制、混合所有制到民营体制的三次所以制变革，建立了高度灵活、充分适应国际化要求的 体制机制，目前公司实力雄厚的两大主要股东，鸿商集团发挥战略布局与文化引领作用，宁 德时代提供市场与行业资源，共同推动洛钼成长。 三次所有制改革为洛钼插上了腾飞的翅膀，实现了高速扩张和弯道超车。2003 年-2021 年， 洛钼主营收入增长 148 倍、利润增长 18.5 倍、总资产增长 114 倍、总净资产增长 216 倍， 国有净资产增长 104 倍。洛钼集团的“混改”取得的优秀成果成为河南省乃至全国混合所有 制改革的典范。

第一次改革：趁国企改革东风引入民资。1996-2002 年间，受亚洲金融危机影响，国际矿业 发展环境恶化，国内外钼价低迷，再加上国有企业普遍吃大锅饭，经营机制不活，洛阳钼业 处在半停产状态，当时 6000 名职工有一半放假，出现严重亏损，濒临破产边缘。 2003 年，洛钼为了摆脱发展困境，在河南省洛阳市委市政府的主导和支持下，决定通过混改 走出低谷，最终上海鸿商集团在多轮竞标中以最高出价胜出。鸿商集团注资近 2 亿元，持股 49%，为洛阳钼业第二大股东，当地政府国有股权 51%，为第一大股东。 第一次混改后利用上海鸿商引入的增量资本，洛钼加快采选规模化扩建，引进新技术和新设 备，2006 年的日采选矿能力达到 2003 年的 6 倍（三道庄露天矿于 1991 年开始筹建，1997 年底生产能力达到 5000 吨/日，2006 年 4 月底生产能力达到 30,000 吨/日）；另一方面剥离 汽修厂、子弟学校等 10 个辅助单位。2007 年，公司营业收入已达 71 亿元，实现利润 31 亿 元，同年 4 月在香港上市，迎来了新一轮的跨越发展。

第二次改革：实现国资控股向民资控股的体制机制转换。2009 年-2012 年，受金融危机影响， 洛阳钼业业绩出现下滑。为了摆脱困境，提高抵御风险能力，2012 年洛阳政府决定对洛阳钼 业实施二次混改，鸿商集团出任大股东，主导公司经营。鸿商集团通过市场化方式增持洛阳 钼业股份至 36.01%，成为第一大股东和实际控制人，国有股权 35.01%，退居第二大股东， 公司所有权与经营权分离，决策快速扁平、经营灵活高效、文化简单透明。 2014 年鸿商集团控股后，企业实施内部改革，推进“三大改造”，完成 A+H 两地上市，形 成低成本核心优势，推进“国内优化、海外并购”两条战略布局主线。推动洛阳钼业实现市 场化、国际化、专业化、规模化、多元化的现代化转型升级和持续跨越发展，经营活力、效 率均大幅提高。

第三次改革：洛阳国资以洛钼股权投资宁德时代子公司，洛钼变身民企，洛阳国资、宁德时 代和洛钼实现三赢。2022 年，洛阳国资国宏集团拟以其持有洛阳钼业股权对宁德时代全资子 公司四川时代进行增资，获得四川时代 20.8%股权。宁德时代通过洛矿集团间接持有洛阳钼 业 24.68%的股权，成为洛阳钼业间接第二大股东。洛阳钼业与宁德时代作为全球新能源产 业链中举足轻重的企业，二者优势互补，协同效应显著，同时洛阳市政府与宁德时代签署战 略合作协议，协同推进新能源产业生态建设，实现三赢。

3.2 洛阳钼业逆周期收购优质资源项目

洛阳钼业聘请海外矿业投资专家专门负责投资业务。2007 年洛钼在香港上市后，制定了打造 世界领先矿业集团的发展战略，并于当年成立了相关海外并购小组，致力于在海外寻找合适 的优质并购机会，2008 年，洛钼聘请 Kalidas Madhavpeddi 为洛钼国际 CEO 负责海外投资 业务。 Kalidas Madhavpeddi 在国际采矿业拥有丰富的经验。1980-2006 年 Kalidas Madhavpeddi 在国际知名矿业公司自由港(Freeport-McMoRan)和其铜业务的前身之一道奇集团工作，曾担 任自由港商品交易主管、道奇电缆总裁和自由港亚洲区高级副总裁等职位，具有丰富的国际 矿业投融资经验，曾领导道奇收购 TFM 项目，并与日本合作方投资秘鲁 Cerro Verde 铜矿 等。Kalidas Madhavpeddi 担任洛钼国际 CEO 后，将战略计划的重点放在全球扩张上，带领 洛钼以 26.5 亿美元买下刚果最大铜钴矿 Tenke 的控股权，以 16 亿美元收割英美资源集团巴 西铌磷业务，以 5.18 亿美元收购 IXM 等，拓展了洛钼的业务范围，助力洛钼成为多矿种的 全球性的综合资源企业。

洛钼实行逆周期策略，在周期底部并购资源项目。洛钼自混改后开启海外并购之路，陆续收 购澳大利亚 NPM 铜金矿、巴西铌磷矿、刚果金 TFM 铜钴矿、刚果金 KFM 铜钴矿、华越镍 钴湿法冶炼项目，打造了多元化的矿产资源组合优势，且多在周期底部收购周期高点出售， 体现了管理层对于行业未来趋势的判断以及公司坚决的执行力。 2012 年底，洛钼以 8.2 亿美元的价格收购澳大利亚北帕克斯铜金矿 NPM 80%权益。2016 年 至 2017 年，洛钼接连收购英美资源集团旗下位于巴西境内的 NML 铌矿、CIL 磷矿业务（15 亿美元）和自由港集团下属的刚果（金）铜钴业务 TFM 累计 80%权益（38 亿美元）；2018 年，洛钼收购瑞士埃珂森 IXM 100%股权（5.18 亿美元），并于次年 7 月完成交割，2020 年， 收购刚果（金）KFM 项目，一跃成为全球钴储量最大的企业，2021 年，参股华友钴业印尼 华越湿法冶炼项目，进入新能源领域。2023 年 12 月，洛阳钼业出售所持 澳大 利亚 NorthparkesMines 铜金矿 80%的权益以及公司与 TripleFlag 贵金属公司金属流交易项下的 所有义务，交易对价 7.56 亿美元。 洛钼在周期高位时出售资产。2021 年 4 月洛钼在铜价高位时向宁德控股子公司邦普时代出 售全资子公司 KFM25%股权，但为加强与终端大客户宁德时代合作洛钼最终选择以 1.375 亿 美元平价交易。2024 年 6 月，洛阳钼业将其所持新疆洛钼 65.1%股权，作价 29 亿转让给中 信国安。

3.3“矿业+贸易”的双轮驱动，向嘉能可看齐

洛钼选择“矿业+贸易”双轮驱动发展模式向嘉能可看齐。从全球大宗商品巨头嘉能可的发展 历史可以看出，贸易在矿业领域起到十分关键的作用，居于供应链的核心地位，对于传统矿 业企业来说，只有拥有强劲的商贸能力，未来才可能在国际市场享有话语权，收购 IXM 可以 帮助洛钼及时获取市场信息，提高公司在全产业链各环节的综合实力及全球竞争影响力。洛 阳钼业收购 IXM 就是沿着嘉能可的发展之路，同样也是选定了矿业行业内盈利效率最高的贸 易领域，一方面收购上游利润率较高的矿山资产，一方面再收购营收稳定的贸易公司，回避 了毛利率较低竞争激烈的冶炼加工等中间行业，洛钼选择和嘉能可一样的发展路线，推动公 司从传统的采矿企业向拥有行业定价权的国际大型矿企转变。

3.4 洛阳钼业通过多方式管理创新提高管理运营效率

洛钼不断调整组织架构和管理层提高管理效率。洛钼于 2020 年 4 月升级组织架构，设立管 理总部，组建各职能部门，裁撤美国凤凰城海外运营中心，以“中西结合”的方式直接管理 海外各运营单位，提高经营效率。董事会选举袁宏林为董事长，选举原董事长李朝春为副董 事长，并设立首席投资官一职，由李朝春任首席投资官，聘任周俊担任副总经理，2020 年 8 月，为优化公司管理结构，董事会聘任孙瑞文先生担任总裁，全面负责公司日常经营和管理 工作。 洛钼持续推进降本增效工作提高成本管控能力。大多数矿产公司经营一段时期后都面临着资 源品位下降、开采难度增加、成本上升等问题。2019 年，洛阳钼业在并购多个项目后生产技 术、物流及后勤行政方面降本空间巨大，亟需推进改革。2019 年未，公司推出三年降本增效 行动方案，对各个项目提出明确要求，通过技术改造、产能提升、管理优化来降低成本并增 加处理量、提高回收率，同时加快研究并推进扩建项目来充分发挥储量丰富的优势和潜力。

对标海外优质矿企管理模式，ESG 评级领先。2023 年洛阳钼业 MSCI ESG 评级为 AA 级， 不仅领跑国内矿业企业，在全球矿业行业也处于第一梯队，公司旗下 TFM 铜钴矿获得全球 铜行业广受认可的 ESG 标准 The Copper Mark 铜标志认证，成为非洲首个获得铜标志认证 的矿山，也是全球首个获得该标志的中资运营矿山。 洛钼持续增强矿产品的供应链建设，打进特斯拉供应链。钴产品由于手抓矿问题持续受到全 球关注，洛钼通过钴溯源项目 ReSource 持续改进供应链管理，指标全面覆盖企业碳排放、 资源利用、废弃物处理等环境数据，员工培训与发展、供应链管理、反腐败、公益捐助等社 会责任数据，以及董事会、薪酬体系、商业道德、税收透明度等公司治理数据，对标海外优 质矿企全面提升公司管理，进入特斯拉上游供应链。 推出股权激励政策，绑定核心人员实现绩效动力。洛钼 2020 年实施第一次员工持股计划， 股权激励指标考核盈利能力及偿债能力，考核目标包括：1）2021-2023 年资产负债率不超 过 60%，其中资产剔除包括贸易公司 RMI 高流动性贸易存货在内的货币资金；2）基于 2020 年业绩数据，2021-2023 年净资产收益率年度复合增长率均不低于 12%。考核人员为公司 5 位核心人员，将于 2021 年 6 月 19 日起的 12 个月、24 个月、36 个月后根据考核结果发 放相应权益分配至持有人。

3.5 洛阳钼业“三步走”战略规划明确，开启国际化 2.0 进程

2013 年洛阳钼业提出“三步走”战略规划。2013 年，洛阳钼业提出“三步走”战略规划。 该战略规划旨在通过持续的收购投资和资源整合，逐步实现公司的长远发展目标。 第一步“打基础”：主要任务是降本增效，通过组织升级和全球管控模式的建立，构建系统， 完善机制，吸引矿业精英，做好储备。 第二步“上台阶”：目标是产能倍增，加快 TFM 混合矿、KFM 铜钴矿等世界级项目的建设 和投产，提升全球治理水平。 第三步“大跨越”：旨在创世界一流水平，企业规模、现金流水平达到新高度，围绕重点区 域和品种谋求更大发展，实现远景目标。 已经进入第二步—“上台阶”，计划在未来五年完成第二个目标。洛钼目前已经完成“三步走” 战略第一步，计划在未来五年完成第二步，开启国际化 2.0 进程。预计到 2028 年，洛钼有 望在规模上实现年产铜 80-100 万吨、钴金属 9-10 万吨、钼金属 2.5-3.0 万吨、铌金属超 1 万吨，届时将在全球矿产领域占据重要一极，初步进入全球一流矿业公司行列。