特海国际核心竞争力体现在哪些方面？

强品牌+本土化，管理协同扩张提速。

1.高品牌势能，本地化产品，受众延展

立稳口碑，强化品牌势能

2012 年开启海外布局，持续拓展全球市场覆盖面。在 2012 年于新加坡开设首家海外餐厅 后，特海国际持续布局其他市场，先后进入美国、韩国、日本、加拿大等国家。截至 22 年 末，公司在新加坡、越南、马来西亚、美国均拥有 10 家以上餐厅，海底捞品牌在国内及国 际市场均具有较强影响力。同时，为满足不同市场消费者的多元化需求，门店在海外市场 更加注重本土化经营，不断完善已有产品、服务以契合当地市场的需求，拓展本地消费人 群。据 2022 年公司公开业绩发布会，22 年部分亚洲国家本地顾客占比已高达 80%。

核心市场用户评分高，铸就品牌口碑。公司早在 2012、2013 年便开启新加坡、美国市场 布局，长期经营下获得高用户口碑。从 Yelp 网站用户评价数量来看（Yelp 创立于 2004 年， 目前是美国最大的餐饮点评网站），截至 23 年 1 月，公司位于美国的 12 家门店均拥有用户 评价近 800 条。相比之下，小肥羊/小龙坎美国门店的店均用户评价数仅 491/210 条。评分 上，截至 23 年 1 月，海底捞/小龙坎美国门店五星用户评价占比达 71/72%，远超小肥羊的 49%。在新加坡 Quandoo 餐厅预订网站上，海底捞 19 家门店均拥有超 300 条用户评价（22 年底新店暂未计入），其中 6 分评价占比达 60%，显著高于小龙坎的 48%（截至 23 年 1 月）。

创意营销继续提升品牌影响力，积蓄粘性流量。经过十多年积累，海底捞品牌在海外的覆 盖面和影响力日趋增强。截至 23 年初，Youtube 上与海底捞相关的 UGC 视频中，有 1 个 播放量超千万，多个视频播放量超百万。门店“对暗号领周边”的创意体验，也成为海底 捞在 TikTok、Youtube 等海外社交平台上的热门内容。在品牌具有较强影响力的基础上， 门店获客水到渠成。根据公司招股书，截至 19 年底，公司会员积分计划约有 80 万名会员， 后迅速增长至 230 万（1H22）、450 万（22 年底），预计未来会员数量仍将随线下门店拓张 不断增长。

前端拓展客群，客流量快速增长。进入海外市场后，公司在前端着力触达目标客群，吸引 潜在消费者到店消费、完成转化。据公司招股书，自 2012 年出海以来，所属餐厅累计接待 客户超 3400 万人次。2019 年公司总客流量达 810 万人次，并稳步增长至 2022 年的 2170 万人次，CAGR 约 38.9%，22 年单店平均客流量为 19.5 万，其中东南亚地区达 23.7 万。

求同存异，承接本地需求

标准化运营基础上，海底捞结合本地化做产品创新，匹配目标市场多元化需求。据公司招 股书，海外门店会顺应当地口味提供部分锅底及食材，如在日本门店提供传统的味噌汤锅 底和本地食材（牛小肠）、在东南亚的门店提供冬阴功锅底等。22 年上新 233 款产品。以 海底捞广州富力海珠城店及美国 Flushing 门店为例，截至 23 年初，广州海珠城门店拥有 157 个 sku（不含小料），美国 Flushing 门店 sku 近 180 个（不含小料）。从菜品上看，为 结合美国本地食材、满足本土消费者口味需求，门店菜单“水产及其制品”中增加 sku 至 近 20 个，包括刀砚、白虾、脆皖鱼、桂花蚌、象拔蚌、帝王蟹、温哥华蟹等特色菜品。

结合当地习俗及文化，调整提供热情和个性化服务的方式，并定期举办主题活动。在顾客 更习惯于分餐制而不是共享进餐的国家，门店会提供个人套餐，如日本大阪店午市设牛肉、 猪肉、巴沙鱼等多款套餐。为满足美国消费者小锅就餐需求，美国 Arcadia 门店设独立小锅， 且门店服务人员会在顾客有需求时提供恰到好处的及时帮助。此外，在本土特定节日，门 店会根据当地节日背景装饰餐厅，并开展主题活动，比如美国门店会在复活节及万圣节筹 办主题活动、韩国门店会在高考当天为学生免费提供年糕等。

2.管理复用，供应链升级，后端强支撑

连住员工利益，缩小管理半径

管理理念与国内一脉相承，分享利润激发员工动力，构建总部-区域-门店架构加强管控。据 招股书，公司与所有员工签订雇佣合同，并根据不同国家监管要求向社保/养老金计划供款。 此外，公司也会在高峰时段及旺季通过第三方人力资源提供商聘用若干兼职餐厅员工（如 位于新加坡、英国等国家的餐厅）。截至 1H22，公司共有 7994 名全职员工，其中有 6401 名位于亚洲。截至 FY22 期末，总员工人数已增加至 10,217 名，80%为当地雇员，20%为 本地人。整体来看，海底捞海外与国内门店管理模式存在较高协同，以“总部-区域经理门店经理”架构，总部把握战略方向，制定考核和赋能前端，总体上充分授权一线员工， 激发精锐骨干主观能动性，尽可能提升前端效率。

连住利益：店经理可分享其所经营餐厅的利润，并通过师徒制培训徒弟，分享徒子徒孙的 餐厅利润，每月领取。大部分餐厅采用计件薪酬制度，并在有小费文化的国家将小费纳入。 此外，公司重视情感和利益的捆绑，着力凝聚员工，会根据本地不同情况调整关怀员工的 方式。锁住管理：设总部、大区经理及门店经理。总部控制餐厅运营关键环节，区域经理 负责区域整体运营，通常从同一组别内门店经理中提名。门店经理在餐厅的经营方面拥有 较大自主权和决策权。 考核和晋升路径明确。大区经理薪酬与晋升与其区域内餐厅绩效、评级和盈利能力直接挂 钩。门店经理薪酬与其（含徒子徒孙）所负责餐厅的绩效直接挂钩。据公司招股书，表现 出众的餐厅员工约 4 年可晋升为门店经理，一年内所经营门店获评 3 次 C 级的店经理将被 公司优化。截至 22 年期末，公司储备 12 名区域及实习区域经理，超 70 名后备门店经理。

2022 年公司对内部管理体系进一步优化，以更好协调全球资源赋能门店。组织结构优化包 含 3 个方面：1）优化区域-门店的组织管理体系，重新梳理和明确各层级工作内容，考核、 晋升和激励机制，增加了区域经理人数，缩小了管理半径（据招股书和 22 年业绩公告，由 平均每名大区经理负责管理超 20 家门店缩小至 10 家/人左右），以提升管理效率。2）调整 大区经理和店经理层面管理人员薪酬结构，实施“低底薪+高分红”的薪酬结构，激励和引 导各层级管理人员更加关注门店的经营效率。3）重构中台职能部门（含产品、食品安全、 财务、信息、人事、品牌营销、工程等），系统性建立内部标准，并制定适合地区需求的本 地化增长战略和餐厅层面运营指引，加强中后台对前端的赋能，以更好地协调全球的资源 和经验，兼顾标准化与本地化，加强区域/门店间协同。

供应链条打通，夯实底层能力

供应链管理基础扎实。供应链能力搭建是实现跨国经营和扩张的重中之重，公司已完成采 购-物流仓储-加工全链路搭建。食材采购层面，公司与当地优质合格供应商深度合作，保障 产品品质。据招股书，截至 22 年 12 月，公司合作供应商逾 150 个。供应链协同方面，特 海与国内海底捞相同，皆将关联公司颐海国际作为门店专用产品（火锅底料）的主要供应 商，以及零售/即食自助产品的独家供应商。颐海国际于 2015 年开启产品出口的国际化之 路，历经多年渠道建设及深耕，颐海第三方经销商已覆盖海外 49 个国家和地区（截至 22 年底，据公司业绩公告）。从收入上看，颐海来自海外市场的收入占总收入的比例从 2016 年的 1.9%稳步提升至 2022 年的 5.7%（21 年：5.1%）。我们认为，颐海先行出海为海外门 店的供应链建设奠定了良好基础，利好特海国际在海外的标准化运营与扩张。

另一方面，海外对食品安全较为重视，且公司需要遵守多个司法权区有关食品安全的法律 及法规。为保证食品安全及产品质量，特海国际对供应链的关键环节实施全面食品安全举 措及检测程序，在总部成立食品安全部门，且每家餐厅均设有一名食品安全专员。据招股 书，截至 22 年 12 月 2 日，公司共有超 100 名员工专门负责食品安全管理，以过硬的产品 和品质提升品牌口碑。此外，如餐厅发生食品安全事故，将会在评级时自动被评为 C 级以 下（被评为 C 级以下的门店经理将被追究责任，其不能开设新餐厅，并可能被免职）。 物流仓储方面，公司一般会聘请当地信誉良好的大型第三方物流公司。每家餐厅一般会配 备一个小型仓库以储存保质期更长的食材及耗材，并保持较高的库存水平。同时，考虑部 分国家的餐厅数量及临近地区需求。据招股书，公司于日本和泰国市场设立 2 个大型仓库， 且位于新加坡和马来西亚市场的仓库也已于 22 年底完工投产。

择机于相对成熟的市场建立中央厨房。公司于 17 年 1 月在新加坡设立首个海外中央厨房， 主要负责制造并加工 20 家新加坡餐厅使用的食材，如需要加工调味的肉类、需要清洗切割 的蔬菜。通过设立中央厨房，公司得以精简供应链，减少员工成本，同时保持口味、质量 和食品安全的一致性。未来，公司计划在占有率较高的其他市场（如马来西亚、日本）开 设更多中央厨房，有利于物流仓储合理化，共同放大公司规模效应，优化供应链成本。

3.模型跑通扩张或提速，23 年有望扭亏

店效靓丽，成本有望优化

公司单店模型不断成熟。经过十余年探索，海外成熟门店模型逐步成型。据招股书，餐厅 建筑面积一般介于 400-1500 平方米之间，其中约 75-80%的面积为就餐区（用餐区平均面 积约 855 平方米），可摆放 30-85 张餐桌，每桌可容纳 2-8 人。不同国家餐厅规模、成本环 境存在差异，亚洲每家餐厅总资本开支通常介于 140-300 万美元，其他国家每家餐厅开业 前成本/资本开支一般介于 50-150/250-650 万美元，新餐厅一般于 6 个月内取得盈亏平衡。 22 年东南亚地区餐厅层面净利润率达 10.6%，其他区域亏损收窄。受益海外消费水平较强， 特海国际单店平均营业额、人效及坪效表现优异，22 年店均日销 1.67 万美元/店。但由于 海外物价较高，人工、租金成本高企，据我们计算，海外门店净利率（4.0%）逊色于国内 门店（9.9%）。我们认为，伴随海外门店模型的持续打磨，单店利润率有较大的上升空间。 据公司招股书，1H22 单店餐厅员工人数较 19 年已精简 30%。聚焦区域，东南亚市场人均 消费相对较低（22 年为 20.2 美元），但翻台率较高（22 年达 3.4 次/天），店效、净利率皆 表现较为靓丽。

分区域，2022 东南亚地区餐厅层面净利润率已率先转正，高达 10.6%。北美、东亚等地区 主要为发达国家，人均消费水平领先，年销售额较高，但相应人工、租金等成本较高，因 此 22 年餐厅层面尚未实现盈利，但减亏趋势明显。我们认为，伴随规模效应显现，东亚、 北美地区净利润绝对值有望赶超东南亚，但净利率水平预计仍与东南亚门店存在一定差距， 或保持在中个位数水平。

毛利率稳定在 65%左右。从成本费用结构上看，原材料及易耗品成本、员工成本合计占收 入 70-80%，为主要支出项。其中，原材料及易耗品成本占总收入比例较稳定，19-22 占比 稳定在 35%左右。未来，公司将持续精简运营及供应链，利用本地专业知识及资源，进一 步提高与相关供应商的议价能力，规模效应下原材料成本有望实现压降，带动毛利率上行。

22 年员工成本占总收入比例显著下降，未来仍有一定优化空间。19-21 年，公司员工成本 占收入比例介于 45-48%之间。疫情期间公司通过精简员工人数、增加小时工及优化计件薪 酬结构，员工成本占公司总收入比例于 22 年降至 33.8%（同比下降 12.1pct），相比国内海 底捞员工成本 22 年占比 33.0%（同比下降 2.7pct），海外门店员工效率提升幅度更大，成 本管理效果突出，伴随东南亚门店占比抬升，薪酬结构改革深入，人工成本仍有优化空间。

预计 22 年租金相关费用占收入比重下降至 10%以内。定义租金相关费用包含“租金及相 关开支 ” 及 “ 使 用 权 资 产 折 旧 ”， 20/21/22 年 租 金 相 关 费 用 占 总 收 入 的 比 例 为 12.5/13.2%/8.7%。租金支付方式上，截至 22 年 12 月，111 家餐厅中有 81 家餐厅的租金 按固定租金计算（据招股书）。未来，我们认为随着品牌知名度持续提升，海底捞餐厅有望 帮助商业物业吸引客流，并有望在热门商业区的租金成本方面拥有相对较高议价能力，进 一步压低租金费用占比。 22 年折旧及摊销（不含使用权资产折旧）占总收入比重下降,水电开支占比较稳定。据公司 招股书，20/21/22 年折旧及摊销（不含使用权资产折旧）在总收入中的占比分别为 10.9/11.3%/6.7%，22 年占比回归 19 年水平主要系门店收入回升，折旧摊销为固定成本。 此外，水电开支占公司总收入比例稳定在约 3.5%。