劳动力用工结构的配置类型有哪些？

一般来说，劳动力用工结构的划分依赖于划分 的维度，不同的划分维度，呈现出不同的结构 形态。

1. 按劳动关系分

按劳动关系，我们可将企业的劳动力分为正式 员工和其他类型员工。

前者是与企业拥有正式劳动关系的员工，而后 者则是与企业存在弹性关系的员工，包括实习 生、合同工、灵活用工、兼职、零工、临时工 等，他们与企业的关系不受劳动关系法律的保 护，但受民事法律关系的保护。

著名的管理学家查尔斯·汉迪曾提出一个三叶草组织（The Shamrock Organization）模 式，他将企业的员工分成三种类型：由技术人 员、高级管理人员和专业人才构成的核心叶 子，由个体专业人员和合同工构成的第二片叶 子，以及由非核心员工和兼职员工构成的边缘 叶子。这三种劳动力群体接受三种不同的管 理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织 起来。只有核心叶子的员工才是正式员工，其 他都是依赖合同或者弹性就业的模式。但三者 整合在一起，才构成一个完整的组织用工形 态。

对于正式员工，企业需要支付较高的用工成本 和履约成本，在敏捷的社会中，企业应该也采 用更加弹性灵活的用工模式，减少固定人力成 本。因此，更多企业开始采用灵活用工模式， 用实习生代替正式工，用项目外包等方法来实 现多元化用工。

2. 按工作性质分

按工作性质，我们可将企业的劳动力分为前线 员工/职能员工，或者直接员工（DL）/间接 员工（IDL）等。 虽然不应该存在职业歧视，但是在实际的生产 和经营过程中，越是身居前线和直接投入生产 经营过程中的员工，其劳动投资回报率越容易 计算，直接价值越明显。企业也需要让员工投 入前线，接近客户，聆听客户的声音，让听得 见炮火的人来决策，这样能够提高决策效率， 提升决策质量。

对于提升人效来说，相比前线员工，企业往往 更希望通过减少职能员工（不直接投入客户价 值创造过程的岗位）的方式来实现。 考虑到职能员工一般本来就是企业控制的重 点，所以数量上的优化往往会导致内部服务出 现问题，因此更应该考虑的是从流程和数字化 的角度提供替代服务。比如职能共享中心建 设，依赖数字化的便捷，实现较少人力服务更 多员工的目标。

3. 按薪酬结构分

按薪酬结构，我们可根据薪酬的模式分为固定 薪 和 浮 动 薪，根 据 薪 酬 宽 带 的 渗 等 率 （Compa-ratio）分成渗等率高和渗等率低等。 基于薪酬结构的用工模式由于与成本的关联更 明显，所以很容易找到改善点。我们会将固定 薪资高的和薪酬渗等率高的作为调整的重心。 一般来说，越是与业务结果直接关联的岗位应 该采用更高浮动薪的结构。我们可以与员工谈 判，降低固定薪资，提升浮动薪资。

对薪酬渗等高的员工，企业可以采用最直接的 降薪模式，也可以通过结构化的调薪方法，采 用减少调薪比甚至不调薪等方法来控制。企业 如果没有宽带薪酬，首先应该建立起薪酬宽带 这样的基础工程。

4. 按员工自然属性分

考虑到不同员工的自然属性，分类也各种各 样，例如根据性别、年龄、工龄、学历等划 分，甚至根据交通距离划分。 划分背后是要找到影响效能的因子，如果找不 到或关系不明确，那么划分的意义就不是很重 要。所以员工自然属性的划分法在不同的企业 存在一定差异。

我们以比较明确的工龄结构来举例，往往存在 理想的人才结构，如钻石型。相对，也存在一 些不合理的人才结构，比如倒金字塔型（老员 工占比极高），这样的人才结构不仅危害整体效能和人才发展，同时也会在成本结构上推高 浪费。 因此基于自然属性的人才结构分析，才能帮助 企业找到效能黑洞和改善点。

5. 按岗位层级来分

按岗位层级，我们可为高级管理者、中级管理 者、基层管理层、普通员工等。 企业中所有的劳动者都受管理者的管理和驱 动，不同的管理模式和管理文化也对劳动者的 动力产生影响。同时从成本结构上看，企业支 付给管理者的成本要远远高于普通劳动者。所 以过高的“官民比”，一方面会通过官僚文化对 组织效能产生负面影响，另一方面也会推高企 业的用工成本。

对于此，企业有效的解决方法包括降职、控制 官民比、优化晋升流程、主管能上能下制度等 等，背后的核心目的也是控制管理者的数量。 总之，用工结构的调整具有双重目的，一方面 能够促进整体的人才配置，提升组织效能；另 一方面，也能够通过成本的扫雷器，找到成本 过高的雷区，从而达到降本增效的目的。