特海国际的壁垒体现在哪些方面？

品牌独具认知稀缺性，本土化为扩张关键。

1、 稀缺性：品牌华人圈认知度高，国际缺少跨国连锁中餐品牌

海底捞品牌认可度和知名度高。国际中式餐饮市场中，品牌认知度强劲的中式 餐饮受欢迎程度和社交平台曝光率更高，从而更容易获得市场份额，而新品牌难以 建立广泛的知名度。2018 年，海底捞在经历了 24 年发展后成功上市，在这期间全 国范围内一共开设了 466 家门店。自 2018 年上市后到 2021 年上半年，海底捞增加 了约 1,100 家门店，品牌知名度及影响力大幅提升。

庞大的会员及客流助升国际知名度。在 2022 年「全球餐饮品牌价值 25 强」中， Brand Finance（全球领先品牌估值咨询公司之一）将海底捞列为第 10 名，海底捞是 首个也是唯一一个上榜的中餐厅。截至 2019 年 12 月 31 日，海底捞集团的会员积分 计划约有 80 万名会员，而截至 2022 年 6 月 30 日已增加至约 230 万名。

国际市场缺少跨国连锁中餐品牌。特海国际自营餐厅覆盖新加坡、马来西亚、 美国、越南等 11 个国家，是国际市场中分布范围最广的中式餐饮品牌，排名第二的 公司 A 仅覆盖 4 个国家。

国际范围内管理全面供应链的能力是壁垒。经验较少的新进入者缺乏可靠供应 链，从而导致采购成本高昂，或影响消费者用餐体验。特海国际自 2012 年于新加坡 设立第一家海外门店，耕耘海外市场已超过十年时间，并于 2017 年 1 月再新加坡设 立中央厨房，负责集中采购以及制造和加工食材。截止 2022 年 6 月 30 日，特海国 际已在新加坡、越南、马来西亚、美国、日本 5 个国家单国家拥有 10 家以上的餐厅。 公司于多个国家的标准化、规模化运营有望进一步降低原材料成本。

2、 本土化：借鉴美国前两大中餐品牌，本土化为扩张关键

以 Panda Express（熊猫快餐）和 P.F. Chang’s(华馆)为鉴，本土化能力为扩张 关键。

熊猫快餐：产品端，熊猫快餐迎合美国人更喜欢“酸甜中略带一点辣”的特点， 研发推出核桃虾、芝麻鸡、橙汁鸡、北京牛肉等独特的“中餐”。比如门店广受欢迎 的产品“左宗棠鸡”，食材是美国人爱吃的西兰花和鸡肉，口感酸甜，迎合美国消费 者口味的同时亦可让其感受他国餐饮文化。门店端，熊猫快餐以熊猫主题为特点， 选用黄色、鲜红作为主色调，以具有中国建筑特点的“尖顶小屋”为门面，室内播 放西方流行音乐，将中西文化进行融合。此外，熊猫快餐发明“叉筷”两用餐具， 方便客户切换使用。2021 年熊猫快餐的营业收入为 40 亿美元，共拥有约 2200 家门 店。

华馆：菜品开发上，华馆尝试将中餐与其他菜式融合，满足了多元受众的需求。 比如，在连锁店供应包括生菜墨西哥卷、招牌炸鸡和南瓜饺子在内的招牌菜。这些 招牌菜吸收了中国、日本的餐饮文化，同时兼具美国地区的特色。2021 年华馆的营 业收入为 40 亿美元，共拥有约 2200 家门店。2021 年华馆的营业收入为约 10 亿美元， 共拥有约 320 家门店。

中餐中火锅品类更易实现本土化。与其他菜系相比，中餐一般运用更多种类的 食材，口味也会更加地多元化，这使中国菜在本地化方面有更大灵活性。在中餐的 门类中，火锅偏自助的餐饮形式以及食材选择的广泛性使得其更易于满足当地的口味和喜好。

特海国际的本土化体现在食品及菜单、顾客服务、管理结构三方面。菜品端， 特海国际不断开发及推出迎合当地口味和喜好的新菜式（包括食材、底料和蘸料）， 并将当地食材加入菜单。服务端，鼓励员工适应当地的习俗及文化，针对不同地区 提供贴心和个性化服务。例如，为庆祝圣诞节、万圣节等节日，特海国际餐厅会在 店内筹办主题活动、应节日特色而改变餐厅的装饰。管理端，特海国际大区经理负 责扩展当地市场的本土化供应链及建立本土团队，并与总部共同制定适应当地的业 务战略。海外消费者群体早期以华人为主，现本土消费者占比逐渐提高，新加坡 60-70% 的进店客户来自本地和非华人消费者。

收购两家米其林休闲中餐厅，横向本地化整合利于集团新业务发展。2020 年 9 月，海底捞收购 Hao Noodle，并于 2022 年 4 月以 3.0 百万美元的代价将 Hao Noodle 80%的股权转让给特海国际。Hao Noodle 的用餐环境宁静舒适，并辅以自制面食及 正宗的中国传统菜谱。餐厅创始人朱蓉女士曾创办并管理知名餐厅「渝乡人家」，亦 成立「汉舍中国菜」连锁店，在北京、上海、杭州拥有多家餐厅。横向收购优质资 产为集团战略扩张计划的一部分，有利于巩固特海国际的市场地位，提高竞争力。

3、 规模效益：深耕海外市场逾十年，爬坡期后餐厅层面逐步盈利

规模效益带来供应链协同优势，疫情过后盈利能力提升。特海国际已在新加坡、 越南、马来西亚、美国和日本 5 个国家均拥有 10 家以上的餐厅，通过构建本地供应 链并在新加坡设立中央厨房，形成一定规模效应。2022 年上半年营收前十的餐厅中 有一半来自门店数最多的新加坡。疫情放开后各地区经营溢利率大幅好转，门店数 占比约 60%的东南亚分部于 2022H1 实现餐厅层面经营溢利率 9.6%，盈利能力显著 优于其他分部。截至最后实际可行日期，仅有 4 家餐厅未达首次盈亏平衡。

4、 共利益：沿袭海底捞之道，“师徒制”+“激励”绑定员工

公司将 10%股份用于股份奖励计划。2022 年 12 月 12 日，根据股份奖励计划， (1)符合资格的雇员参与者获授予特海国际总股本 9.5%的股份奖励，其中 3%授予集 团的关联人士（周兆呈、王金平等），6.5%授予非集团关联人士的其他雇员参与者（包 括但不限于大区经理、餐厅经理、各职能部门管理人员及集团经理）；(2)关联实体参 与者获授予占总股本 0.5%的股份奖励。同时，为了激励和奖励优秀基层员工，门店 经理可以每月将餐厅净利润的一部分分配给餐厅管理人员，奖励限额最多占餐厅净 利润的低个位数百分比。

沿袭海底捞管理模式，师徒制培养门店经理。餐厅设立师徒制计划，每位新员 工在加入时均获配一位师傅。在师徒制计划下，师傅为新加入徒弟提供一周入职培 训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持。餐厅员工由门店经理评审及提拔， 根据其表现，表现出众的员工可在四年的时间里晋升为门店经理。