不管是资产管理和财富管理，市场化机制都是获得竞争优势的重要手段。
1.激励机制现状
目前多数信托公司基本上建立了比较市场化的激励机制。员工薪酬主要分为工资 +浮动 奖金两部分，业务人员的奖励与部门收入或利润挂钩，通常为部门净收入的 5%~20%，且在 薪酬中占比较高，激励作用明显。中后台部门固定收入占比较高，奖金与公司整体收入利润 指标挂钩，体现了后台服务前台的导向。此外，我国的信托公司中央企和地方国资控股的较 多，这类公司参照国有企业薪酬管理办法，有工资总额控制。由于奖金包总额的限制，对业 务部门的奖励通常会由提成制变为分包制，在奖励总额一定而情况下，主要根据业务部门的 收入利润贡献进行分配，本质上来看，这两种方法是一致的，体现了结果导向的绩效原则。 在奖金分配和业绩考核过程中，除了纯粹的财务指标外，出于公司转型发展要求，也会设定 一些战略性考核指标。为避免过度激励带来风险隐患，在考核的时候也会综合考虑风险项目 的因素，并且普遍采用延期支付奖金的方法约束业务团队和风险评审部门。总体来看，在金 融行业中，信托公司的激励机制相对更加市场化，当然也会因企业所有制不同、文化差异等 而出现较大的差别。
2.激励机制转型的必要性
不管是资产管理和财富管理，市场化机制都是获得竞争优势的重要手段。比如，私募证 券基金之所以能发展成为一个行业，除了在客户这一端通过业绩报酬实现与客户价值的绑定 外，一个重要的原因就是在要素端给予了基金经理市场化的报酬，吸引了人才。这和改革开 放之初，民营企业通过市场化机制从国有企业挖人一样，民营企业吸收了有价值的人才，而 国有企业则留下了大量冗员，通过市场化，民营企业建立了竞争优势。在财富管理行业也一 样，第三方财富机构通过市场化机制，从激励机制相对较弱的商业银行等金融机构获取有价 值的理财经理，打造了自身的客户基础。
信托公司主业向资产管理和财富管理转型的过程中，其核心武器应该仍然是市场化。但 是信托公司目前在资产管理和财富管理领域仍在起步阶段，而基金公司、商业银行在财富管 理领域已经形成了比较稳定的竞争格局，信托公司需要快速追赶。一方面，在转型的初始阶 段，由于业务平台小，成功的风险高，可能需要高得多的薪酬才能招聘到合适的人才；另一 方面组织的建立和磨合、竞争力的培养都需要时间，其产出较少。信托公司在转型过程中， 需要战略上的决心和较大的投入，如果仍然是提成这样一种激励模式，或者不愿意冒一定的 转型风险，那就很难实现转型。小型资管机构最常见的情况是，由于担心挖人的投入高，对 投资经理通常采用自身培养和摸索的模式，然而一旦培养成功，由于激励机制终究赶不上私 募机构而被后者挖走，或由于平台太小而被更大的平台挖走。
3.激励机制转型的方向
坚持市场化优势是建立长期优势的关键条件，这也是我们对信托公司转型成功具有信心 的根源。但在追赶期，需要一个过渡期，在过渡期内，人员薪酬不仅不能低，而且还应该比 市场更高。另外，在考核时，要弱化收入利润等指标，以组织建设、能力建设为核心目标。 很多小型资管机构之所以长时间发展不起来，多数的做法都恰恰相反，薪酬低，考核以收入 利润为主，这样必然陷入恶性循环。
从长期来看，市场化激励机制也要避免当前的小团队提成制，要强调组织化运作，按 照资产管理和财富管理行业的成熟经验来设计激励机制。在融资类业务为主的业务模式 下，由于企业风控、品牌、资本、信誉等多种因素都对展业起重要作用，因此业务团队提成 的比例不高。但在资产管理行业，如果仅仅挖几个团队，通过小团队提成制来激励，由于 团队的收入和利润主要依赖投资经理的投资能力和业绩，公司几乎很难获得利润回报。因 此，需要借鉴成熟的资管行业的经验，通过组织化运作来提高资本回报。比如在公募基金 行业，通过专门的研究团队、营销团队、品牌打造为投资经理赋能，通过组织能力的建设 使得各类资源投入产生了 1+1+1>3的组织效果。基金经理创造的较高价值很大一部分是这 个组织能力的体现，这增加了私募挖人的难度，建立了人才争夺的壁垒。正是这种组织能 力，使得企业获得了剩余的利润。在财富管理行业也一样，比如招商银行，其财富管理也主 要依靠组织在产品平台、后台支持方面的赋能，使得公司对财富管理人员的黏性强，公司 能获得较高的组织利润。信托公司开展资产管理和财富管理业务，要避免挖团队提成的方 法，应借鉴行业已有模式和先进经验打造组织并设计激励机制，并采用更加市场化的激励 手段。
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