家族企业人才管理常见的六大挑战是什么？

你好，关于中国家族企业面临一系列特殊的人才管理挑战，在《BCG-基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道》中有提及，具体信息可以查找原报告了解。

1.挑战一：人才结构的局限性

在过去数十年国民经济发展主题的带动下，中国家族企业从事传统重工业、建筑业等 行业的占比较高。随着近年来大量新兴产业的崛起，传统行业的家族企业在人才招聘竞争 中日益承压。不少中国家族企业长期缺乏新鲜血液输入，年龄结构呈“老龄化”趋势，不 利于整体组织活力。

同时，受中国传统社会结构的“差序格局”特征影响，一些中国家族企业至今仍具备 鲜明的区域属性，员工中的当地人占比极高。而这种区域同质化的人才结构又进一步造成其他区域人才难以融入，降低了人才吸引力。当其他企业顺应人才流动趋势、海纳百川之 时，这些家族企业的区域属性却很大程度上限制了他们的人才来源。 究其根本，不论从年龄维度还是区域维度来看，人才结构的局限性都与业务的局限性 高度相关。

2.挑战二：内生与外聘人才融合问题

对于家族企业而言，长期服务的内生人才与外聘人才都非常重要。由于家族企业内长 期服务的内生人才占比远高于其他民企，家族企业外聘人才的融入难度也更高，极有可能 产生一系列的融合问题：外聘人才往往感到不被接纳、缺乏支持，造成更高的人才流失率； 而内生人才则可能担忧地位受威胁，缺乏安全感，对企业的信任度与忠诚度降低。

3.挑战三：越过规则干预人事决策

在前文中，我们分析了中国家族企业“人治”特点的历史渊源与基本现状。在人才管 理上，当今许多中国家族企业仍保留这一特点。即使已经建立了人才管理机制与流程，家 族核心高层依然习惯于越过既定规则，直接干预人才管理决策。例如，出于个人情感好恶 而干预个别员工的绩效评价，或者偶然看到个别员工表现突出便直接予以晋升等。

这类干预虽然有时能短平快地解决眼前的小问题，但是从企业发展的视角来看，不仅 会损坏规则设立的初衷，更会削弱员工对这些规则的尊重，从而滋生消极怠慢或走捷径的 想法，长期来看不利于组织人才的健康发展。

家族企业必须意识到人才管理是一件非常严肃的事情，一旦规则确定后就应尊重规则、 落地执行，否则将危害规则本身乃至企业高层的公信力。每当家族企业高层意图干预人事 决策时，不妨先扪心自问：这次干预的目的是什么？这一目的是客观合理的吗？对出于个 人情感偏好的干预（为私），家族高层必须认识到其危害；而如果干预的目的是客观合理的 （为公），则应将其内化到人才管理机制中，而非通过单次、随机的干预实现。例如，建立 高潜人才发掘与培养体系，而不是看到个别人才的个别表现情况即予以晋升；优化绩效评 价体系，吸纳主管、同事、下属等多方综合意见，而不是由高层越过规则插手绩效评价。

4.挑战四：“元老”发展与安置问题

在家族企业创业与发展的过程中，往往有一批元老级员工跟随创始家族开疆拓土，为 家族企业做出过重要贡献，成为早期“泛家族群体”中的核心成员。然而，随着时间推移， 部分元老级员工的能力可能不再匹配新的业务发展需求。如果仅仅碍于情面而将他们保留 在原位，甚至任其积累势力“雄踞一方”，终将不利于企业传承与发展。

对于当前尚且年轻的家族企业，“元老问题”在一定程度上是可以提前预防的。在企业 不断发展、创新的过程中，家族企业可以通过培训、轮岗等方式推动元老级员工能力提升 与观念焕新。

5.挑战五：家族人才的管理缺乏规范

受传统文化影响，中国家族企业中的家族长辈往往认为自己对子女最为了解，并有较 强的掌控欲望。因此，针对家族成员的人才管理往往由家族长辈直接支配，规范性不足。 这既不利于家族人才的发展，对其他非家族成员人才而言也更加不透明，降低人才管理体 系的可信度。 家族人才与非家族人才的具体管理方式可以存在差异，但要经过深思熟虑，明确定义， 在家族核心成员内部达成一致（通过家族委员会、家族协会等治理机构），并真正落地执行。

与一般的人才管理相似，家族人才管理机制需要包含家族人才的端到端旅程：家族成 员进入家族企业的标准是什么，如何吸引他们加入？家族人才的职业路径是怎样的，如何 决定晋升？如何对他们进行表现反馈与发展培养？如何确定家族人才的薪酬福利（作为员 工而非股权所有者）？如有需求，家族人才如何退出家族企业？——家族委员会需要对这 些核心问题进行正式的讨论与决策，实现更为规范化的家族人才管理。

6.挑战六：接班过渡期中的代际矛盾

在代际传承的接班过渡期，人才管理的复杂度会大幅增加。随着新的接班人上任，曾 与上一代掌门人并肩战斗的老员工有可能对接班人缺乏信任。尤其当接班人年龄远小于其 他高管时，如何做好代际磨合将成为关键问题。

实际上，代际传承的接班不是一个时间点，而需要一个长期的、循序渐进的过程，需 要历经带教学习、接手试炼、放手发展三个阶段，上一代掌门人的参与程度由深到浅，逐 渐退居幕后。每个阶段一般可以设置为两到三年，具体时间周期可以根据接班人的成长速 度来调整。这既是接班人的锻造历程，也是逐步建立接班人威望的重要方式。

相比于西方，中国文化中的长幼秩序更为鲜明，使得家族企业在接班过渡期中的代际 矛盾更加凸显。不少家族企业的上一代掌门人习惯于以长辈、权威的姿态与接班人对话， 例如在企业高管会议中，常常对接班人进行“父母对子女”的打压式教育。这种方式虽然 传达了对接班人的高要求高期望，但长远来看并不利于其他企业高管建立对接班人的信任。

在代际传承的过程中，家族上一代掌门人要特别注意从“父母子女关系”向“成年人 关系”转变，积极聆听、平等对话、敢于采信。上一代掌门人率先改变态度，有利于引导 其他高管建立对接班人的尊重。